產品經理是需要深度思考的職業(yè)，那產品經理該如何更有效地執(zhí)行？有效執(zhí)行的本質解，是一套讓決策/認知有序化的反饋過濾機制。

楊國安先生（“楊三角”的創(chuàng)立者）的極簡公式：「企業(yè)持續(xù)成功 = 增長戰(zhàn)略 x 組織能力」一直是我思考一家公司的底層框架。其實對于產品團隊、產品個人一樣適用。

如果說戰(zhàn)略是定方向，那組織能力就是行走能力。一個在想，一個在做。

對公司如此，根據(jù)同構性得出：

• 「產品持續(xù)成功 = 產品決策 x 產品團隊組織力」
• 「個人持續(xù)成功 = 決策能力 x 執(zhí)行能力」

針對第1個因子 “我該如何做更對決策？” 一問題。上周，我總結了兩年來的感悟：一個「多元決策模型」

這次，針對第2個因子追問深思，即 “我該如何更有效地執(zhí)行？”順便當作案例來解釋如何運用多元決策模型。

根據(jù)「多元決策模型」的經驗技巧：把「How」問題變「What」和「Why」，自動開啟深度思考。

• How：我該如何有效地執(zhí)行？
• What：眾多因素中，執(zhí)行的關鍵是什么？我更有效地執(zhí)行決策的目的是什么？我更有效地執(zhí)行的本質是什么？
• Why：我為什么要更有效地執(zhí)行？人類為什么要更有效地執(zhí)行？公司為什么要更好地組織能力？

1. 欲求答案先挖問題

直接看這些問題似乎有些空，我們賦予3個實際的執(zhí)行計劃：

你進入大學兩三年，成績還行，馬上就要面臨實習/畢業(yè)，現(xiàn)在決定進入互聯(lián)網(wǎng)公司做一名產品經理，有了一些學習計劃，可一到執(zhí)行的時候就無從下手，投簡歷也無回應。

你在一線城市里打拼，做PM收入還行，但不得不996，下了班身心俱疲。嘗試發(fā)展自己的興趣或副業(yè)，有想法卻遲遲沒行動，可能是懶、拖延也可能是對未知的恐懼，或者是技能的不足等等。

你在生活里，自己有了一些規(guī)劃/決定，如減肥、培養(yǎng)愛好、副業(yè)甚至也拆解成一些中短期的計劃，但是在執(zhí)行的時候總是被打敗，心里不斷找借口，flag逐個倒下。

總結大概是：決策–>計劃–>受阻–>執(zhí)行–>受阻–>放棄。行動失敗即終點，行動的目標就是完成自己定下的計劃，貫徹決策。

為什么會這樣呢？從幾個學科的「科學原理」層去思考what和why問題：

1.1 先看傳統(tǒng)管理學

「PDCA循環(huán)」：計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、改進（Action）似乎解答這個問題：理論上執(zhí)行的目的是獲取Check和改Action，為了下一個Plan。

但這是傳統(tǒng)管理學中的概念，也是日常大家常見的計劃。它所適應的情景是外部環(huán)境十分穩(wěn)定，類似事情可以反復執(zhí)行。

而之前我們提過，這個世界是易變的，動蕩的（即VUCA時代），做到一半會受很多因素影響。這導致很多決策執(zhí)行到一半就夭折了，正所謂計劃個“P”，“l(fā)an”了。

1.2 看軍事

對VUCA世界，美國軍事「OODA原則」：觀察（Observe）、調整（Orient）、決策（Decide）、行動（Act）

個人更傾向于這種方法。很好理解，在軍事中，所面對的是快速變化的環(huán)境，充滿不確定性。這要求了軍人的觀察、調整要十分敏銳。觀察和調整就是在執(zhí)行過程中感知到的，即決策和執(zhí)行是近乎同步的，甚至執(zhí)行是決策的前提。

1.3 再看社會心理學

「自我知覺理論」中心觀點：人本能地會審視自己過往的行為來作為自己對事物對態(tài)度，即行為在態(tài)度之前，包括自我認知。比如：我要參加群面，計劃了周期練習，但真正第一次實戰(zhàn)后，無論通過與否，人這時才會真正對群面產生態(tài)度，也會進一步加深對自己的認知。

同時，人天生會「認知失調」：自己的行為不符合自己的積極認知、自我形象/自尊時，人會自動選擇a.改變行為 b.改變認知 c.加入新認知來合理化行為。

比如：我決定/計劃在秋招or實習中進入xxx大公司，這是你價值觀中的選擇。你認為沒那么困難，你只做了簡單準備學習，修改簡歷，最終你沒能進入理想的大公司。

這時你產生了認知失調，你會：

1. 改變行為：以后準備面試更加努力；
2. 進大公司很難；
3. 我更適合在中小公司/大公司過于看中學歷….

因此，從3個領域理論上來看，執(zhí)行的根性目的：獲得反饋，調整/強化/新增認知，再度決策。

回看上述三個失敗執(zhí)行原因：貫徹自己的決策，沒完成就歸因問題，而沒意識到執(zhí)行是為了啟動下次決策，循環(huán)無法啟動，偏離執(zhí)行的根性目的。

執(zhí)行沒能形成反饋！循環(huán)不了！這是最主要的問題！

2. 再深挖一步找到根原理

我們再深挖一步：Why人類為什么要更好地執(zhí)行？

2.1 生物學「用進廢退」

人類大腦占體重2%不到，卻日常要消耗20%的能量，這要求人腦有「懶惰」的本性——能不用就不用。尤其狩獵和采集時代，大腦前額葉（理性部分）未完備，人只有知覺和感性能力，大腦自動會把各類簡單行為自動化處理以降低能耗。

而這個模式一直延續(xù)至今，在《思考，快與慢》中，被稱為系統(tǒng)1。系統(tǒng)1中產生的行為往往不用思考和決策，甚至行為會自動發(fā)生，即「一……就……」的現(xiàn)象。

但，關鍵在于后來，我們的大腦演化出了理性，即系統(tǒng)2，用于抽象地理解這個世界，我們的大部分重要決策都是調用系統(tǒng)2即理性來思考。

生物學家 拉馬克 提出的器官「用進廢退」的機制表明：大腦更是如此，特別是理性部分。如下圖，有效的決策、執(zhí)行可以充分地激活大腦。

無論是決策還是執(zhí)行都是保證理性腦不退化的重要行為。這對于人類個體而言，同樣是關于生存。即人們不得不積極思考和執(zhí)行，只有這樣才能對抗大腦的懶惰，不至于用進廢退。

2.2 再看物理學的「熵增定律」

孤立系統(tǒng)總是趨向于熵增，最終達到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)，即消亡。熵增定律可謂與相對論齊名的定律，完全可推導至后演的領域。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，做戰(zhàn)略的制定是熵增的行為、是無序化的過程。而通過制度/流程/組織都是來進行有序化，負熵的過程。

值得注意的是，近年來互聯(lián)網(wǎng)公司的架構開始扁平化、OKR開始替代KPI，這說明：執(zhí)行層員工的能動性放開，增強員工創(chuàng)新的可能，從下而上倒逼戰(zhàn)略，讓員工不僅僅處理負熵的事，也開始引入新想法，帶來熵增。所以互聯(lián)網(wǎng)公司更加混亂，沒有“制度”，中臺化就是承擔了負熵的職責。

而對于個人來說，熵增和負熵增的行為就是新陳代謝。其中，理性思考/決策是最典型的熵增行為。而把決策落地執(zhí)行，形成「循環(huán)反饋」，是一種良好的有序化、負熵行為。

從這個意義上來看，個人的執(zhí)行力需要與決策力相衡。對于個人而言，執(zhí)行的過程意義在于梳理自我，幫助自我個體完成有序化的過程。

綜上兩點，有效執(zhí)行的意義在于：激活理性腦，保持思維的有序化、結構化。而有效執(zhí)行會呈現(xiàn)出反饋化、有序化、循環(huán)化的特點。

3. 作為新人PM,我該怎么執(zhí)行？

回推，重新用演繹推理的方式來思考How問題、找到方法論。

有效執(zhí)行的本質解：是一套讓決策/認知有序化的反饋過濾機制。讓人的認知有序化，有利于個體生存，日后不斷去做正反饋多的事。

「系統(tǒng)1」指導下的簡單執(zhí)行/行動不在本文討論范圍，我們聚焦在「系統(tǒng)2」下一些費腦的決策和執(zhí)行。

我們回過頭來看楊國安先生的“楊三角”組織能力理論（具體不展開）：

“楊三角”是一套幫助公司戰(zhàn)略有序化的反饋沉淀機制嗎？能沉淀公司的戰(zhàn)略和文化嗎？

聽了楊國安先生親自講解海底撈和Google兩家公司不同的根性戰(zhàn)略決策之后，我的答案是肯定的：“楊三角”是很有效的執(zhí)行/組織能力方法論。

認真品下圖，海底撈和Google，「超預期服務」和「創(chuàng)新」兩套不同的根決策所建立的“楊三角”組織能力是不同的，而他們公司新的決策、子決策在各自的組織能力下，會越發(fā)沉淀，我們說文化是干出來的。于是乎，不同公司的公司文化就沉淀了下來。

那個人而言，“如何更好地執(zhí)行？”或者說“如何打造自己的執(zhí)行反饋機制？”

對“楊三角”做出變式，如下圖「執(zhí)行反饋三角」：

對于一個新人PM來說，你執(zhí)行的比較多，Leader給的，自己計劃的等等。那我們就可以運用這個「執(zhí)行反饋三角」來搭建自己的執(zhí)行反饋機制。

一共3步：

1. 這件事情你發(fā)自內心有多渴望、意愿度多高？
2. 這件事需要什么能力/技能，你現(xiàn)在掌握多少？
3. 這件事需要多少成本，需要什么資源支持？

執(zhí)行之后，審視這3個步。

舉2個例子：

你目前大三，根據(jù)判斷后，下了一個決定即未來想進互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當產品經理，大四秋招拿到offer。

1. 自己對產品經理是否了解？自己是否真的喜歡做產品經理還是因為外界因素？
2. 產品經理需要什么能力/技能，自己目前掌握了多少？自己的優(yōu)勢是否和這個崗位匹配？
3. 自己需要付出什么成本才能拿到offer？需要什么外部資源（人/平臺）才能幫助我拿到offer？自己能cover成本嘛？自己能借用資源嘛？

你剛入職，現(xiàn)在被要求做一份競品分析文檔，決策來了，你要去執(zhí)行，甚至未來要反復調研。

1. 這件事所需要的意愿很小，因為是leader扔來的。但你若抱著越大意愿，這件事執(zhí)行起來越漂亮。
2. 競品調研需要什么技能和知識儲備？你現(xiàn)在擁有嗎？你具備的技能/認知如果能夠覆蓋，這事執(zhí)行才能執(zhí)行起來，若超出能力，這件事會執(zhí)行得漂亮。
3. 你需要花多少時間/精力/資源來做這件事？需要什么人/平臺提供信息輔助調研。你如果能用很少的時間/精力/資源干成這個事，這件事會執(zhí)行得漂亮。

在執(zhí)行計劃當中，反復地思考這幾個問題，并將Block的地方記錄下來，這樣就能抽離自己來審視自己。也許是意愿度不高，這有助于自我認知；也許是能力不足，這有助于找到突破口或者縮小計劃；也許是成本太高，需要相當大的時間成本和學習成本。

執(zhí)行不順利怎么解決？一定是3環(huán)中有一個環(huán)節(jié)出問題了。

OODA告訴我們：調整決策！有效執(zhí)行的目的不是貫徹決策，而是調整決策。

1. 拆意愿：把事情拆解到較小的意愿，提高意愿。如把拿產品offer拆成做產品實習生，把領導扔來的活看成是自己第一份工作的開門紅。
2. 拆能力：把能力要求拆到盡可能低，如把學習心理學拆成看3本書心理學相關的書，把調研5個模塊降低為只深挖競品1個方面。
3. 拆成本/資源：把所需成本最小化，如每天學習9小時拆為5小時，把調研競品數(shù)據(jù)改為用科學視角看已有產品。

總之，只有當三個角中至少有2個角做的比預期好，真實執(zhí)行起來才會令人稱贊。

4. 方法論有了，再說點技巧

圍繞 “如何更有效地執(zhí)行” 這個問題，從底層的科學原理探索找到了本質，再根據(jù)本質到方法論的推演，我們也找到了。

最后再講點經驗技巧：

我一直認為，經驗技巧基本都是符合大腦「一……就……」回路的，和很多動物一樣，大腦中有一個觸發(fā)機制。練習多了，自然就會從「系統(tǒng)2」中匯入「系統(tǒng)1」形成有利于人生存的自動習慣行為。

根據(jù)「執(zhí)行反饋三角」和我日常行為，提煉出6個能直接用的Tips：

• 一做計劃，就拆解成短期可以做的小事，并每天堅持。
• 一旦想不清楚，就先動手執(zhí)行起來。走一步，看兩步也不錯的。
• 一旦遇見阻力，就想想這個「執(zhí)行反饋三角」，看看哪里有問題。
• 一旦成功執(zhí)行（哪怕小事），就給自己一個小獎勵。
• 一旦在執(zhí)行中感受到快樂/愉悅，心里記錄下來，鼓勵自己。
• 一要執(zhí)行，就迅速判斷這是「我想做」還是「我不得不做」，前者先做，后者當作點心在大腦疲憊的時候去做，越判斷越準。

5. 總結一下

產品經理是需要深度思考的職業(yè)，哪怕僅僅針對1個問題——我該如何更有效地執(zhí)行？

本文通過把How問題轉化為What和Why，在管理學、軍事、社會心理學、物理學、生物學的「科學原理」找答案，挖掘到本質：有效執(zhí)行的本質解，是一套讓決策/認知有序化的反饋過濾機制。

得到本質解，內心更加篤定。從底層向上推導方法論，根據(jù)同構性，借用“楊三角”組織能力模型遷移到個人的“朱三角”（不要臉的簡稱）——「決策反饋三角」

對于一個決策，無論是自己想的，還是領導/同事甩來的。

通過「1需求意愿」「2能力水平」「3成本資源」三個環(huán)節(jié)來一一審視，審視后修改下一次決策，直到三角飛輪轉起來。

而什么是【令人夸贊】的執(zhí)行力？即3個角至少有2個角出色。即執(zhí)行時表達出強烈的意愿干這個事，或執(zhí)行所用的能力遠遠大于這事本需要的能力，或用了遠低于預期的成本/時間和資源去做完。

最后，根據(jù)方法論和個人經驗，提煉出6條可以立馬執(zhí)行的「一……就……」經驗公式，便于方法論的執(zhí)行。

作者：朱魯斌，公眾號：字字朱心。

本文由@朱魯斌? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash， 基于CC0協(xié)議。