本文深入探討了面對領導緊急需求時的應對策略，從需求分析到資源評估，再到溝通協調，為產品經理提供了一套完整的處理流程。了解這些實用技巧，希望對你有所幫助，讓你在職場上游刃有余。

昨天我們老板跟我提了個系統的需求，說要明天上線，我看了下這個需求，其實也沒那么緊急，對比了當前的資源分配，還有正在處理的需求優(yōu)先級更高的，于是我跟老板溝通了下，延后了上線時間。

我們現實工作中，肯定會出現這種，臨時需求，挺多還很棘手，如果遇到了，我們該怎么辦？

一、先分析這個臨時需求

不管接到什么需求，先分析下再說，看看什么樣子，再決定后續(xù)規(guī)劃。

分析需求可以按照下面的步驟：

1）首先是要理解需求，多溝通，確保完全理解需求的目的和細節(jié)。

2）明確需求背景，重點了解這個需求為什么會是“臨時需求”，它背后的業(yè)務邏輯是什么，有沒有一些特殊的市場機會。

3）抓住需求核心內容，快速識別核心點，比如功能要求。

4）評估需求影響范圍，涉及哪些系統、功能影響，涉及哪些使用部門影響。

5）評估需求實現可行性，技術上、產品方案上，是否是可行的，有哪些實施難度。

6）確定需求的緊急程度，是否值得作為高優(yōu)先級處理，是否需要特殊處理。

如果這一些需求分析結果，是確實挺緊急的，要優(yōu)先處理，那第一步就過了，我們先接下這個需求，再看看下一節(jié)。

如果分析結果是不需要處理，或者不那么緊急，那就直接看第3節(jié)。

二、綜合當前資源對比

需求確定要做，也是緊急做，但到底要多緊急，什么時候上線，這個是要對比當前資源的。

我這里說幾個對比的點，可以參考看看：

1）需求的相對價值

2）需求的相對緊急程度

3）需求的相對占用資源程度

4）當前團隊資源情況

綜合這些，看看這個臨時需求應該放在什么時間處理合適。

三、與涉及需求方溝通

這里的涉及需求方，有兩個：

一是這個臨時需求的需求方。

二是如果調整了優(yōu)先級，影響了其他需求的需求方，畢竟人家本身是正常上線，你這突然延后，總得解釋一下。

溝通，需要把所有的事項說清楚，比如說：

1）解釋原因，臨時需求為什么不會優(yōu)先處理，說下，臨時需求如果優(yōu)先處理了，影響的其他需求，也跟人家說下，是因為有其他優(yōu)先級更高的需求頂替了。

2）展示影響，最好是提供一些具體的數據，這個需求不及時上線，會造成哪些影響。

3）尋求理解，要跟兩邊的需求方講下，這樣決定是基于整體考慮，并尋求雙方的理解，你只要說清楚了，大家都會理解的。

4）尋找替代方案，我們做任何事，都要有一個B計劃，尤其是在拒絕掉用戶的需求，或者要調整他們的需求時，除了解釋原因，還要有個替代方案，提出你的計劃，盡可能減少相關影響。

說到這，我額外說個工作技巧，如果你向你領導匯報工作，遇到問題，不單單只是提出這個問題，有問題很正常，但是你得有你的思考，要附帶你覺得合適的解決方案，這樣，你的領導才會對你刮目相看。

四、反思當前的需求流程

我一直認為，從公司層面講，我們所有的工作都要依賴于合理的工作流程，并加以特殊情況處理。

如果這個臨時需求的增加，對你們的工作影響很大，并且很難處理，你就要反思下當下的需求流程了，是否合理，對于臨時需求這方面，還有哪些流程上是有問題的，要及時調整。

我們的工作不是完美的，但發(fā)現問題就要修正。

尤其是對于很多流程上沒那么完善的小公司，出現這種情況都是正常的，都要一步步來，隨著時間、人員、內容等因素越來越多，這些流程都會逐步完善。

五、如果有一些需求外的情況

最后一個，我們就聊幾個需求外的情況，畢竟這是職場。

如果需求方特別強勢，這個指的是你領導，是老板，不好說話，那就調整你們當前的安排，加進去吧，畢竟人家是老板，溝通無效，接受就好。

記住，前提就是你老板這種，如果是其他部門，再強勢，也要按前面的流程處理，很多工作原則一旦打破，后續(xù)將一發(fā)不可收拾。

如果有一些人情往來的，這個很現實，因為只要有人，就會有人際關系，這個自己把握處理就好。