美團和滴滴兩大不同領(lǐng)域的霸主互相競爭，美團進入打車領(lǐng)域，滴滴開始進攻外賣市場，那最后誰能突圍？

2017年情人節(jié)，美團在南京試水打車業(yè)務(wù)；2018年初春，美團打車登陸上海，并在3天后宣布擁有1/3的市場份額。

這個本地生活服務(wù)領(lǐng)域的“霸主”為何頻頻跨界？這個出行市場的“攪局者”能否突圍？又一場補貼大戰(zhàn)的背后承載著什么樣的野心？

一、美團為何“跨界”出行領(lǐng)域？

完成生態(tài)鏈、既有客群服務(wù)閉環(huán)。

17年12月，王興通過內(nèi)部信宣布了美團點評的業(yè)務(wù)架構(gòu)升級，聚焦到店、到家、旅行、出行四大場景。

美團做的就是基于地理位置（LBS）、連接人和服務(wù)的綜合服務(wù)商。

在電商領(lǐng)域，從商流到物流是一種“順勢而為”，例如：阿里巴巴在完成了電商平臺的構(gòu)建之后，順勢整合菜鳥物流；而京東則通過商流到物流的延伸，建立了更深的護城河。

同樣的道理，美團在此之前完成了對生活服務(wù)“商流”的構(gòu)建，出行正是其“物流”體系的環(huán)節(jié)之一（另一環(huán)節(jié)是外賣騎手團隊為核心的短途配送），可以幫助拓展美團的業(yè)務(wù)邊界，同時建立護城河。

從“商流”到“物流”，是對核心關(guān)系、客群順勢而為的進一步服務(wù)；反之，“物流”不沉淀核心關(guān)系和數(shù)據(jù)，要演化到“商流”則艱難得多。

從這個角度，滴滴做外賣面臨的挑戰(zhàn)將更大，需要整合更多“商流”資源和關(guān)系。

足夠大的規(guī)模+足夠高的頻次=更大的估值和想象空間

2017年中國互聯(lián)網(wǎng)出行的業(yè)務(wù)規(guī)模達到2120億元（數(shù)據(jù)來源：中商產(chǎn)業(yè)研究院），而本地生活服務(wù)（到家+到店）的業(yè)務(wù)規(guī)模約有9992.1億元（數(shù)據(jù)來源：易觀），且均呈現(xiàn)40%以上高速增長趨勢。

另一方面，美團每天的整體訂單量為2200萬，而滴滴每天的訂單量高達2500萬單。在訂單量旗鼓相當?shù)那闆r下，滴滴的估值達到560億美元，而美團最近一輪融資的估值僅為300億美元。（數(shù)據(jù)來源：keso怎么看）

無疑，出行業(yè)務(wù)的涉足可以給美團帶來更大的估值。

坊間傳言：王興有專門一個團隊監(jiān)控互聯(lián)網(wǎng)上頻次日過千單的交易，并進行學(xué)習研究。

從滴滴的數(shù)據(jù)來看，出行的確是一個高頻的剛需。

高頻剛需就意味著流量，而以交通工具為載體的出行場景，擁有巨大的想象空間。既可以通過線下流量反哺線上，同時可以拓展新空間的生活服務(wù)場景。

開腦洞想象一下，對乘客來說，這個入口可以為乘客提供feed流服務(wù)、推薦目的地吃喝玩樂，連接美團現(xiàn)有業(yè)務(wù)；對司機來說，車內(nèi)也可以是一個新零售場景，販售簡單的零食飲料及車內(nèi)娛樂增值服務(wù)，還可以以此切入車后的維修、保養(yǎng)、加油等業(yè)務(wù)。

再試想，商流和物流的結(jié)合，很可能碰撞出創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式從而提高效率。例如：作為物流的網(wǎng)約車可以在高峰時段運送人，而在平峰時段將冗余的運力用于運送物，這背后就離不開業(yè)務(wù)和平臺的支撐。

出行，對于美團來講，承載了更多的故事和想象力。

二、“攪局者”突圍的資本是什么？

從美團戰(zhàn)略成立出行事業(yè)部，投入大量人力、資金可以看出出行業(yè)務(wù)對美團的重要性。

但這個后來者能否突圍，又如何突圍呢？

（1）出行業(yè)務(wù)模式難以形成壟斷

雖然17年滴滴在互聯(lián)網(wǎng)出行的市場份額已經(jīng)超過了90%（數(shù)據(jù)來源：中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究網(wǎng)），但這并不意味著這種業(yè)務(wù)模式的壟斷。

滴滴擁有大規(guī)模的司機和乘客構(gòu)筑的雙邊平臺，然而供需雙方?jīng)]有關(guān)系沉淀，同時（在強利益下）也不具備忠誠度，對于擅長地推不斷開疆拓土的美團來說不構(gòu)成核心壁壘；滴滴擁有用戶出行數(shù)據(jù)和優(yōu)秀的調(diào)度算法，美團在外賣配送及其他LBS業(yè)務(wù)的技術(shù)沉淀，也足以讓其做到不遜色的產(chǎn)品體驗。

滴滴初步建立了生態(tài)，動態(tài)調(diào)節(jié)供需帶給乘客更好的體驗。然而在大眾出行領(lǐng)域，用戶是價格敏感和趨利的，經(jīng)歷過打車大戰(zhàn)的司機更是如此，因此這個生態(tài)在利益下還十分脆弱。

（2）流量+技術(shù)+現(xiàn)金=美團生態(tài)護城河

在流量方面，美團的到店、到家、旅行生態(tài)都可以為出行提供流量支持。

城市開拓上，美團（外賣）在全國覆蓋城市超過1300座（數(shù)據(jù)來源：投資界，估計是城鎮(zhèn)數(shù)量；滴滴官方數(shù)據(jù)是400+城市），可以為出行業(yè)務(wù)提供良好的渠道和場景閉環(huán)，場景化的導(dǎo)流也會帶來更高的轉(zhuǎn)化率。

在技術(shù)方面，除了前面提到的調(diào)度算法外，核心在于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的效率提升。

簡單來說，由于出行的供需雙方（司機與乘客）沒有很好的忠誠度，因此平臺能否成功的關(guān)鍵在于利益分配。

乘客支出=司機收入+平臺收入

平臺能否有更多的利益出讓給供需雙方，核心就在于：效率的提升。

美團入局主打前3個月免抽成，后續(xù)抽成8%（滴滴20%），就是從利益分配的角度直切要點。這背后，不僅是市場競爭引發(fā)的策略，更是效率提升才能帶來的保障。

在資金方面，美團在17年5月就宣布達到了盈虧平衡，并有超過30億美元的現(xiàn)金儲備（數(shù)據(jù)來源：騰訊網(wǎng)_科技欄目）。這說明美團原有的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)健康盈利，到店等業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流可以很好地為出行等新業(yè)務(wù)提供資金支持。

也就是說，美團可以在出行業(yè)務(wù)上只賺取很薄的利潤，或者不盈利來和滴滴做初期對抗。而滴滴的業(yè)務(wù)模式相對單一，出行是其主要的盈利業(yè)務(wù)，在這點上，滴滴相對美團處于劣勢。

三、出行市場這杯羹怎么分？

（1）競合背后的野心至少是共分天下

對于打車業(yè)務(wù)，王興說“競合”，市場不應(yīng)該有壟斷，容得下2個競爭者，因此美團的野心至少是共分天下。

基于以上的分析，他也很可能做到共分天下。

從“商流”降維出擊“物流”，用其擅長的地推、對效率的提升和業(yè)務(wù)生態(tài)的互補來蠶食出行市場份額。同時，競爭的引入，會打破滴滴對市場的壟斷，最終給司機和乘客的利益分配達到一個雙方和解的平衡?？梢钥隙ǖ氖?，比現(xiàn)在的壟斷抽成比例20%更低。

（2）發(fā)展趨勢：橫向拓展+縱向深耕

美團的邏輯是：在生活服務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ掖笠?guī)模、高頻次的業(yè)務(wù)，通過離錢最近的交易切入，進行橫向拓展，做大盤子。

而另一個邏輯則是：在切入業(yè)務(wù)和交易之后，縱向進行深耕，整合上下游提升效率。例如：在餐飲行業(yè)，從團購交易走向后臺餐飲管理系統(tǒng)，再走向產(chǎn)業(yè)鏈上游種植、采購等的整合。

同樣的道理，在出行領(lǐng)域，推測美團將在橫向對業(yè)務(wù)的各個場景進行整合，完成LBS的場景閉環(huán)；在縱向上，深耕行業(yè)，引入無人駕駛等技術(shù)，完成對供給側(cè)上游的改革。

以上，看好美團打車。

作者：米朵，公眾號：米朵莊園

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