挖掘新流量是新零售的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)，但線上流量的新空間，是被社交電商和內(nèi)容電商開(kāi)掘出的下沉流量。

2025年第一天，阿里發(fā)布公告，清倉(cāng)出售高鑫零售股權(quán)。加上半月前出售銀泰百貨，至此，從外部收購(gòu)來(lái)的線下零售中，阿里前掌門人張勇唯二進(jìn)入過(guò)董事會(huì)的重點(diǎn)公司均被出售。再加上盒馬間或出現(xiàn)的收購(gòu)傳聞，互聯(lián)網(wǎng)公司新零售戰(zhàn)略終將落幕。

新零售的初衷是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、流量和消費(fèi)洞察優(yōu)勢(shì)，To B、To C齊頭并進(jìn)，做電商平臺(tái)滲透不了的品類，例如生鮮、酒水、家居，以實(shí)現(xiàn)線上銷售滲透率的提升。

自2016年10月提出新零售概念后，阿里在2017年至18年間密集入手三江購(gòu)物、銀泰百貨、聯(lián)華、新華都、高鑫零售等線下零售企業(yè)和餓了么等線上平臺(tái)，并提出深入社區(qū)的天貓小店計(jì)劃。

時(shí)至今日，過(guò)往的豪言壯語(yǔ)更像是在電商平臺(tái)在信心充足之下對(duì)于未來(lái)的樂(lè)觀預(yù)期。而時(shí)代的發(fā)展不以任何企業(yè)的個(gè)體意志為轉(zhuǎn)移，自阿里探索新零售起，線上流量池確實(shí)進(jìn)一步擴(kuò)充，也確實(shí)很多來(lái)自線下，但不完全來(lái)自阿里電商入手的大連鎖企業(yè)，且流入線上的流量也并沒(méi)有全部進(jìn)入阿里電商的池子。

電商平臺(tái)在新零售上的折戟，是一定周期內(nèi)流量格局重塑的必然，同時(shí)讓電商平臺(tái)感受到了自己的邊界所在。

現(xiàn)在實(shí)際上又到了一個(gè)國(guó)內(nèi)流量格局重塑的前夜，且比新零售時(shí)期更緊迫，因?yàn)楝F(xiàn)在遇到的是人口瓶頸帶來(lái)的流量增長(zhǎng)瓶頸，AI也在蠢蠢欲動(dòng)。平臺(tái)們又在各處找流量，包括即時(shí)零售，包括對(duì)AI的投入。但同時(shí)，也更強(qiáng)調(diào)回到自己的核心優(yōu)勢(shì)，回到生意本質(zhì)。

在流量動(dòng)蕩醞釀時(shí)，了解清楚每個(gè)平臺(tái)的核心流量壁壘是什么，這種流量的商業(yè)化條件和天花板有哪些，便于我們理解他們?cè)谙乱粋€(gè)流量周期里的可能性。

一、流量是新零售的關(guān)鍵

時(shí)間拉回近十年前。

2017年初，阿里公布的年度活躍用戶數(shù)為4.54億，這相當(dāng)于每3個(gè)中國(guó)人里，就有一個(gè)在淘寶天貓購(gòu)物；高滲透率下是增速迅速降低，年度活躍用戶數(shù)環(huán)比增長(zhǎng)僅2.5%，較前一年同比增長(zhǎng)僅7.3%。

市場(chǎng)主流意見(jiàn)認(rèn)為，在手淘的移動(dòng)化轉(zhuǎn)型基本完成之后，新用戶的增長(zhǎng)空間已然有限，國(guó)內(nèi)已失去5-7年前的電商人口紅利。

2017年初，阿里的單位用戶收入貢獻(xiàn)值為251元，而根據(jù)中信建投等的測(cè)算數(shù)據(jù)，阿里的獲客成本在2016年從200多元摸高至400多元，而在2017年初的短暫回落之后，到年末新用戶的獲客成本首度突破500元。

作為巨型的流量消耗公司，在網(wǎng)頁(yè)時(shí)代，阿里大量通過(guò)購(gòu)買各個(gè)網(wǎng)站的廣告獲取流量，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，App內(nèi)的流量廣告采買及跳轉(zhuǎn)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都是堵塞的道路。

阿里需要新的流量入口。

2017年，電商平臺(tái)在零售業(yè)中的銷售占比僅為13%～15%。而距離電商份額將占比50%的賭約兌現(xiàn)時(shí)間，也只剩一半（5年）。

也就是說(shuō)，線下還有廣闊的銷售增量空間。雖然服飾、化妝品、3C等品類已經(jīng)被電商拿下，但更加日常、更加高頻剛需、且每日尚能貢獻(xiàn)較穩(wěn)定客流（在當(dāng)時(shí)）的超市/生鮮，似乎是一片肥沃之地。

此前在2016年初，盒馬首店曾帶來(lái)一陣轟動(dòng)。即時(shí)零售專家張陳勇曾在文章里提到，阿里新零售戰(zhàn)略決策重要的事實(shí)基礎(chǔ)，是盒馬上海門店的成功。盒馬金橋店開(kāi)業(yè)后線上訂單持續(xù)增長(zhǎng)至日均2萬(wàn)單，在上海的其它新開(kāi)門店也是高速增長(zhǎng)?！负旭R門店到家訂單密度超過(guò)淘寶，如果復(fù)制盒馬模式覆蓋全國(guó)，那么總單量超過(guò)淘寶，零售大變革就在眼前」。

于是，在獲取新流量入口、將線下流量線上化的需求之下，再加上阿里當(dāng)時(shí)在電商領(lǐng)域幾乎算是獨(dú)步天下的江湖地位，以及高效的互聯(lián)網(wǎng)人對(duì)于傳統(tǒng)零售落后腐朽局面的改造優(yōu)越性，阿里大手筆出手線下零售，不僅要做線上巨頭，也要做線下巨頭。

《財(cái)新》也曾經(jīng)報(bào)道，張勇曾和沃爾瑪全球CEO董明倫見(jiàn)面，雙方相談甚歡，這兩家全球最大的線上或線下零售公司，暢想將1號(hào)店、山姆會(huì)員商店等沃爾瑪中國(guó)線上線下資產(chǎn)，以及天貓超市等阿里方面的網(wǎng)超資源，共同打包成立合資公司，再投數(shù)十億美元巨資，打造成絕對(duì)的零售霸主，無(wú)縫鏈接O2O。然而，兩家巨頭最終未能在合資公司股比上談攏，「誰(shuí)都想占大股，怎么都過(guò)不了這一道坎兒」。沒(méi)談攏，才有了后來(lái)沃爾瑪與京東的合作。

即使如此，阿里在線下買買買時(shí)所遇到的唯一對(duì)手，也只有騰訊而已。兩家擁有海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)的公司，在市場(chǎng)信心最足之時(shí)，誕生過(guò)一種將電商、娛樂(lè)、社交以及本地服務(wù)多平臺(tái)的零散數(shù)據(jù)整合、清洗為可運(yùn)營(yíng)、有意義的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的「全景數(shù)據(jù)」整體運(yùn)營(yíng)的野心。

二、新零售沒(méi)打開(kāi)的天花板，被社交流量和直播閉環(huán)做到了

時(shí)間回到現(xiàn)在。

如今再去回顧這些年所謂新零售改造的行動(dòng)與結(jié)果，其中最大的困難，在于預(yù)期過(guò)高，而能力有限。

電商對(duì)于零售的改造，嚴(yán)重低估了線下脆弱但擁有巨大慣性的生存特征，并往往急于看到規(guī)模和成效。在大力無(wú)法誕生奇跡之時(shí)，我們將會(huì)最終看到，電商的有限創(chuàng)新解決不了零售的根本問(wèn)題，最終能成為優(yōu)秀零售企業(yè)的不是靠資金雄厚，而是靠精打細(xì)算。這也正是電商人最容易缺乏的特質(zhì)。

線下受挫，而另一邊，線上流量天花板的打開(kāi)，也終究不是被阿里這一家巨型公司所貢獻(xiàn)。

線上渠道的分化，拼多多借助的下沉市場(chǎng)和社交流量，抖音引入的算法驅(qū)動(dòng)和內(nèi)容流量，以及經(jīng)由直播電商終于形成內(nèi)容流量-電商/本地生活交易閉環(huán)，騰訊通過(guò)線下門店+企業(yè)微信/小程序/視頻號(hào)等的私域沉淀，以及疫情期間對(duì)于生鮮購(gòu)買線上化習(xí)慣的被迫推動(dòng)，都是這些年推動(dòng)線上滲透率上升的主要?jiǎng)恿Α?/p>

而至于這些增量的線上流量歸于何處，最終也還是要回歸消費(fèi)者需求、消費(fèi)者本身的消費(fèi)能力與消費(fèi)習(xí)慣。世界未能繞著阿里轉(zhuǎn)。于是，承認(rèn)局限，剝離累贅業(yè)務(wù)，也就成了當(dāng)下阿里梳理電商業(yè)務(wù)的主要?jiǎng)幼髦弧?/p>

三、回到平臺(tái)生意的本質(zhì)

最后，視角回到生意的本質(zhì)。

平臺(tái)生意的本質(zhì)，是一手不斷夯實(shí)流量壁壘，一手不斷豐富和優(yōu)化流量的商業(yè)變現(xiàn)能力。從社交平臺(tái)到內(nèi)容平臺(tái)，再到電商平臺(tái)，或者本地生活服務(wù)平臺(tái)，都逃不開(kāi)這個(gè)本質(zhì)。

拼多多之所以被稱為國(guó)內(nèi)最懂電商的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原因之一就是它充分釋放了微信的社交流量，并依靠低價(jià)供給形成了入口效應(yīng)后，仍舊對(duì)直播、視頻、短劇以及各種外部流量保持了極端的敏銳度，且又在站內(nèi)通過(guò)效率極高、門檻極低的商業(yè)化產(chǎn)品，形成了電商平臺(tái)的正向循環(huán)。

抖音模式的本質(zhì)，也是通過(guò)低門檻、強(qiáng)刺激的新內(nèi)容聚集流量，不管是廣告、電商還是本地生活，都是其流量商業(yè)化的一種方式，且牢牢聚焦在流量及流量商業(yè)化這一平臺(tái)模式的本質(zhì)。

這也是為什么，它在本地生活領(lǐng)域經(jīng)過(guò)2023年的突飛猛進(jìn)后，在2024年有了一步明顯的回撤，將精力從重服務(wù)的外賣拓展，回撤到輕模式的引流到店上來(lái)——包括基礎(chǔ)的餐飲團(tuán)購(gòu)和去年加速測(cè)品類、拓品類的本地到綜行業(yè)的線索售賣。

不論團(tuán)購(gòu)還是線索引流，本質(zhì)都是流量售賣，而外賣超出了它在一定投入成本下的能力邊界，那是擁有服務(wù)交易心智的美團(tuán)更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

美團(tuán)生意的本質(zhì)，同樣離不開(kāi)本地服務(wù)的入口心智。其流量心智來(lái)自對(duì)本地的網(wǎng)格化服務(wù)能力，包括本地網(wǎng)格化供給和一套已經(jīng)形成規(guī)模效應(yīng)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)化的核心，則是通過(guò)高頻的、低毛利、高門檻的外賣形成本地流量入口和壁壘，賺本地酒旅等高毛利的廣告和服務(wù)費(fèi)用。

抖音搶走部分團(tuán)購(gòu)份額并開(kāi)始嘗試外賣后，美團(tuán)很快加強(qiáng)了對(duì)外賣的防守，或者說(shuō)在本地供給和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)上的防守。做拼好飯，做衛(wèi)星店，做即時(shí)零售。

剝離新零售資產(chǎn)，重回平臺(tái)模式，強(qiáng)化獲取新流量以及新的商業(yè)化產(chǎn)品之余，強(qiáng)調(diào)低價(jià)之戰(zhàn)，守住品牌供給，用獨(dú)特的供給能力和服務(wù)能力，做實(shí)自己線上交易入口的心智，也是阿里電商在重回平臺(tái)的生意本質(zhì)。

尤其是在當(dāng)前周期下，隨著電商供給尤其是品牌商家越來(lái)越看重交易成本和效率，而不是拉新用戶和擴(kuò)大規(guī)模，阿里這樣以交易服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，可能會(huì)重新獲得自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

那么問(wèn)題來(lái)了，阿里到底會(huì)不會(huì)出售盒馬？侯毅離任后，盒馬新任CEO本周剛剛公布了盒馬連續(xù)9個(gè)月盈利、2024年雙位數(shù)增長(zhǎng)、線上交易占比63%的信息，我們當(dāng)然可以將之解讀為為了后續(xù)交易秀肌肉。但別忘了，網(wǎng)易在回歸主業(yè)剝離考拉等非核心業(yè)務(wù)時(shí)，唯獨(dú)保留了兼具品牌價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值的嚴(yán)選業(yè)務(wù)。如果能夠正向運(yùn)轉(zhuǎn)，盒馬之于阿里，同樣有此意味。