即時零售作為一種全新的零售模式，其核心在于滿足消費者對快速、便捷購物體驗的需求，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升配送效率以及挖掘更多交易場景，為消費者提供“即時可得”的商品和服務(wù)。本文將深入探討即時零售的市場潛力、巨頭們的戰(zhàn)略布局以及這一領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢，揭示即時零售為何成為電商巨頭們爭奪的“明牌”。

零售行業(yè)，從不缺熱鬧。

從去年開始到現(xiàn)在，巨頭在零售的戰(zhàn)場打的激烈。

京東、美團(tuán)、淘寶都在升級“小時達(dá)”，京東進(jìn)軍外賣，美團(tuán)加碼即時零售，餓了么緊緊抱住抖音大腿。

動作頻頻背后，即時零售戰(zhàn)略在不斷提級。

巨頭們在即時零售的戰(zhàn)場交火，本質(zhì)上仍是“無限游戲”的繼續(xù)，尋找增量是巨頭們的天性，在這個過程中，巨頭們的邊界不斷打破重組，然后逐漸找到新一輪的平衡。

為什么是即時零售？

要回答這個問題，還是要回到零售最本質(zhì)的那個原點。

即時零售：人貨場的最新排列組合

零售最本質(zhì)的三個要素是：“人、貨、場”。

京東、淘寶、美團(tuán)、抖音做電商，各自都是圍繞這個三個要素做排列組合。

京東、淘寶掌握的是貨，核心是貨的流動，所以京東淘寶強(qiáng)在供應(yīng)；美團(tuán)掌握的是場，掌握的是交易場景，所以美團(tuán)才能不斷跨界打響無限戰(zhàn)爭；抖音掌握的是人，掌握的是注意力，一般認(rèn)為，抖音強(qiáng)在流量成本，然后通過電商業(yè)務(wù)來變現(xiàn)。

今天的零售行業(yè)供給過剩，平臺其實不缺貨，內(nèi)容供給也過剩，也不缺流量。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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那么平臺缺什么？

筆者認(rèn)為是交易場景。

電商平臺GMV=流量X客單價X轉(zhuǎn)化率X購買頻次，市場這么卷，流量成本逐漸固定下來，客單價提升已經(jīng)很難，轉(zhuǎn)換率接近天花板之后，只有在交易頻次上想辦法。

舉個簡單的例子，現(xiàn)在樓下便利店開始送貨上門，邏輯跟巨頭做即時零售一樣，有限的區(qū)域內(nèi)，可以獲得或者說催生出更多的購買頻次。

這個例子說明，提升交易頻次的方法，除了給到用戶足夠的精準(zhǔn)而且豐富的SKU，還有就是挖掘場景。

實際上，今天的電商平臺算法已經(jīng)夠精準(zhǔn)，SKU足夠豐富，只有通過挖掘更多的交易場景，才能增加履約頻次，然后提升總GMV。

也因此，對于各大巨頭來說，找場景就是找增量。

即時零售就是一個天然離電商巨頭最近的場景，過去積累的運力，算力，在即時零售上立馬就能派上用場。

而且，是個增量場景。

根據(jù)美團(tuán)財報的數(shù)據(jù)，即時配送日訂單量峰值在去年立秋當(dāng)日達(dá)9800萬單。京東七鮮近期的增長更明顯一些。清明假期期間，京東七鮮線上訂單同比增長近100%。

再看即時零售的大盤。

商務(wù)部際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院的數(shù)據(jù)顯示，23年即時零售市場規(guī)模為6500億，預(yù)計到2030年將突破2萬億元。

2萬億是個啥概念呢？

抖音電商2024年GMV達(dá)到約3.43萬億，幾乎是大半個抖音電商的規(guī)模。電商的個牌桌上，誰能拿下這個市場的一半，誰就能重寫整個電商行業(yè)的格局。

怎么挖掘即時零售的場景增量？

核心就一個字：“快”。

零售行業(yè)里，快代表著一種先進(jìn)性。

字面意義上，快是一種高效率的體現(xiàn)。今天的電商行業(yè)，供應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常成熟，這個時候，拼的不只是誰家有好貨，而是誰能先完成觸達(dá)、轉(zhuǎn)化、交付的閉環(huán)。

因此，第一個要做的就是搭建一個更快的配送體系。

零售行業(yè)中物理意義的快，是配送快。

以京東七鮮為例，清明小長假線上訂單直接翻了一倍，為啥京東七鮮增長那么快？原因之一在于1中心店+N衛(wèi)星小店的體系。這本質(zhì)上是前置倉，優(yōu)化過后反應(yīng)更快，配送效率更高。

做物流配送，算是京東最擅長的老本行了。

從用戶視角看，用戶不管你是怎樣的體系，用戶只在意下單的牛肉、燒烤架、調(diào)料能不能快速的送到營地。有了更快的物流配送，自然就有了更快的履約能力。

同理，阿里當(dāng)年為什么要花大力氣做菜鳥？很重要的意一個原因是看到了“快”的本質(zhì)。

快是什么？是電商基礎(chǔ)設(shè)施的先進(jìn)性，關(guān)乎GMV大盤。

彼時淘寶大戰(zhàn)京東，幾個回合下來，京東還是穩(wěn)如泰山，靠的就是物流這個核心能力。后來，阿里用菜鳥做為數(shù)字地基，整合了三通一達(dá)，也有了這樣的能力。天眼查APP顯示，到2019年菜鳥已經(jīng)估值近2000億。

零售業(yè)中，“快”是一種巨頭才能做到的能力。

你看，到今天還能在即時零售行業(yè)翻云覆雨的，哪個不是巨頭？

零售的“快”不只是物理意義上的快，也有數(shù)字意義上的快。

很多人都說，美團(tuán)能走到今天是因為以團(tuán)購為核心習(xí)慣，美團(tuán)建立起了一個流量生態(tài)，所以美團(tuán)作為服務(wù)入口，能夠承接很多變現(xiàn)業(yè)務(wù)，上到商品服務(wù)，下到差旅打車幾乎無所不能。

流量是一方面，但能滿足好這個體量的用戶，不僅要有生態(tài)，也要做到數(shù)字意義上的“快”。

以前跟一個做技術(shù)的朋友閑聊，聊到無人出租車能不能徹底顛覆打車平臺，他很堅決的說不能，原因是，滴滴的那套實時熱力調(diào)度算法的研發(fā)門檻很高，其他企業(yè)搞不定的。

美團(tuán)之所以能做打車，是因為即時配送也需要同樣基礎(chǔ)能力。

有了這個能力，平臺自然就能快速響應(yīng)用戶需求，這就好比在前線部署了一支快速反應(yīng)部隊，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求，完成交易閉環(huán)。

可以確定的是，誰能更快的搶占用戶心智，更快的完成交易、復(fù)購的閉環(huán)，也許才能搶下那那塊最大的勝利果實，進(jìn)而撬動電商格局。

只有巨頭的游戲

巨頭在即時零售領(lǐng)域爭奪，也是種必然，一是順應(yīng)自然規(guī)律，能做到了，二是叢林法則，需要做了。

即時零售行業(yè)里的戰(zhàn)火，是商業(yè)達(dá)爾文主義的延續(xù)。

商業(yè)的世界，實力至上，適者生存。用戶需要什么，只要能夠平衡成本，自然就會有人去做。

說白了，到這個時間點，就該進(jìn)化了。只不過能不能用最快的速度進(jìn)化出適應(yīng)市場需要的能力，這點很關(guān)鍵。

即時零售，包含三個核心要素：即時需求、本地供給、即時履約。這三要素只有巨頭們能做到。

拿京東的七鮮來說，流量能力、供應(yīng)能力，物流能力的基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)大，能夠被數(shù)據(jù)化了，即時零售才有了可能性。

這個過程里，平臺依靠京東過去做電商積累的數(shù)據(jù)技術(shù)，算法技術(shù)完成供需匹配，供應(yīng)鏈體系完成倉儲供應(yīng)的任務(wù)，物理外送團(tuán)隊完成履約任務(wù)，這些要素缺一不可。

對電商巨頭們來講，這是必然的進(jìn)化節(jié)點，是大有可為的廣闊天地。

同時，也是在資本市場上，提升估值的必備良藥。

對傳統(tǒng)電商、零售商巨頭們來說，線上的滲透率，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在經(jīng)過十?dāng)?shù)年的發(fā)展后，基本上已經(jīng)摸到了天花板，此時，出?；蛘邔ふ覂?nèi)生增量就成了問題。

即時零售對他們來說，就成了一片無懼?jǐn)R淺的自由之海。

上面我們提到，這片市場足夠大，剩下的疑問就是夠不夠賺。

先看一個外來的和尚，沃爾瑪?shù)纳侥窌T商店通過前置倉業(yè)務(wù)，把線上打造成了業(yè)績的重要來源，占比接近50%。

在去年沃爾瑪2025財年第三財季發(fā)布電話會上，高管講到，這要歸功于那里超過350個山姆店分銷點網(wǎng)絡(luò)（前置倉），它們?yōu)闀T提供一小時送貨服務(wù)，并擴(kuò)大了傳統(tǒng)山姆店的覆蓋范圍。

盤踞上海本地的叮咚買菜， 2024年公司經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入9.3億元，達(dá)到歷史最高水平。值得一提的是，叮咚買菜也首次實現(xiàn)了全年GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。

同樣的，叮咚買菜采取的也是前置倉的模式，也在24年實現(xiàn)了盈利和增長。

也就是說，無論是國際巨頭，還是像叮咚這樣的獨角獸，在經(jīng)過前幾年的摔打之后，已經(jīng)摸索出了一套“前置倉”這樣的，既可以滿足消費者的需求，又完全可以規(guī)?；l(fā)展，并且利潤還不錯的模式。

只不過，在未來，市場終究還會被巨頭們主導(dǎo)，因為像京東這樣的巨頭過去的基建更加完善，進(jìn)化的也會更快，規(guī)模效應(yīng)更顯著，這意味這更低的成本。

拿七鮮來講，就像一個被安排好前程的孩子。

背靠著京東的七鮮，已經(jīng)在前置倉的基礎(chǔ)上，進(jìn)化出了“1中心店+N衛(wèi)星小店”組合，這種組合在京東強(qiáng)大的基建加持下，優(yōu)勢被無限放大。

最顯著的成效就是成本控制，既降低了建倉的成本，又能即時觸達(dá)客戶，在北方大本營，配送時效壓縮至30分鐘內(nèi)。

成本優(yōu)勢也體現(xiàn)產(chǎn)品的價格上。

具體來看，在今年重點擴(kuò)張的天津市場，智利車?yán)遄覬JJ級250克售價49.8元，比盒馬同款便宜10元；滴露消毒液1.8升售價79.8元，較部分競品低約10元。

同時，七鮮最大的優(yōu)勢，是可以享受京東平臺自帶的流量和會員基礎(chǔ)。

比如相比山姆的會員制高門檻，七鮮通過京東PLUS會員免郵政策，就可將消費門檻降至行業(yè)最低，這背后其實是全方位對消費者的一種價格。

說到價格，零售行業(yè)的苦就苦在價格上，便宜實惠是消費者的最終追求，像京東巨頭們打通這些降本環(huán)節(jié)有天然的優(yōu)勢，還能保證自己的利潤。

在這種模式下，我們可以看到，在一二線城市（主要還是一線城市），經(jīng)過多年的培育，有一部分消費者已經(jīng)養(yǎng)成了萬物到家的消費習(xí)慣，在棘輪效應(yīng)的影響下，這種習(xí)慣一旦形成，除非價格超出消費者的承受能力外才會再次發(fā)生改變。

零售行業(yè)苦，苦在資產(chǎn)重，利潤薄，但是勝在穩(wěn)，勝在規(guī)模足夠大，就能彌補(bǔ)毛利低的不足，一旦形成格局就很難打破。

此刻的即時零售，像極了當(dāng)初的電商大戰(zhàn)，是大概率會盈利的明牌。

只不過相比當(dāng)年作為新興行業(yè)不確定性，如今誰的基建做的好，誰就會擁有價格優(yōu)勢，在搶占市場份額和面對競爭時就會更從容，在資本市場上就有被重估的可能。

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