B端產品用一句話概括就是“為客戶賺的更多，省的更多”，下面文章是筆者根據(jù)自身過往的工作經歷，總結出來的B端產品的調研方法內容，大家一起往下看看吧！

眾所周知，B端產品和C端產品所提及到的用戶，是不一樣的群體。首先從目標群體看，C端產品是面向廣大消費者，用戶對于產品的需求是一致的，因此C端產品的用戶往往都是個人；而B端產品，面向的群體可以是外部用戶（采購SaaS軟件），也可以是企業(yè)的內部用戶，并且用戶群體還會區(qū)分多角色，不同的角色的需求也是不一致的，因此在調研方式上，B端和C端也會有很大的區(qū)別。

因此，筆者將根據(jù)過往的工作經歷，總結了一下B端產品的調研方法。

一、明確調研的目的

在開始調研之前，需要明確此次調研的目的及目標，因為明確調研的目的，才能找到合適的調研角色。B端的需求、工程量都很大，一旦方向搞錯，將會浪費很多的人力、物力。

那調研的目的有哪些呢？我認為可以拆解為這三個部分：戰(zhàn)略目標、業(yè)務策略、落地執(zhí)行。

1. 戰(zhàn)略目標：指的是公司層面的目標，可以通過公司的愿景、品牌發(fā)展方向、企業(yè)文化等多個方面去分析公司想要達成什么樣的結果。
2. 業(yè)務策略：當總的戰(zhàn)略目標制定后，往往會拆分成一個個小的戰(zhàn)略目標到不同的事業(yè)部，事業(yè)部就會根據(jù)公司戰(zhàn)略目標去制定自己的落地策略，例如要做的項目是什么、涉及到哪些團隊、績效目標/制度是什么、總流程是什么。
3. 落地執(zhí)行：當業(yè)務策略明確后，需要根據(jù)每一個策略去拆解一線的任務，并完成執(zhí)行，這個階段，就需要去明確每一個人需要去做什么事情，每一件事情，都能落地到系統(tǒng)中的細節(jié)。

二、明確B端業(yè)務有哪些類型的角色

1. 戰(zhàn)略提出者：一個項目的落地，往往是從上往下去貫徹公司的戰(zhàn)略來執(zhí)行，而提出戰(zhàn)略的人，往往是公司的最高管理者——老板，一般老板會針對自身/集團的期望，提出具體的戰(zhàn)略方向，再將戰(zhàn)略的方向，拆解到不同事業(yè)部、部門中去，一般產品經理很難直接調研到老板，因此能夠去理解戰(zhàn)略的目的，就已經很好了。
2. 業(yè)務負責人：指對某一種業(yè)務負責的人，例如客服業(yè)務，對客服業(yè)務負責一般是客服總監(jiān)、客服經理。業(yè)務負責人一般是B端產品的終極用戶，因為B端產品核心的價值就是幫助業(yè)務管理者達成業(yè)務目標。因此一般產品經理會與業(yè)務負責人調研業(yè)務的目標、產品的方向。
3. 一線執(zhí)行者：具體實操系統(tǒng)的用戶，保障業(yè)務的日常開展，是B端產品的直接用戶，也以客服業(yè)務舉例，一線執(zhí)行者往往指的是一線客服、客服組長。因此一般產品經理會跟一線執(zhí)行者調研具體的執(zhí)行細節(jié)，了解詳細的業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)則。
4. 協(xié)同方：這里指的是企業(yè)內部配合主業(yè)務部門開展項目的協(xié)同同事，例如客服部門在搭建售后流程時，往往需要供應鏈、銷售的同事一起配合。因此一般產品經理也是了解具體的執(zhí)行細節(jié)即可。

為什么要明確不同的角色，是因為在B端業(yè)務中，不同的角色產生的需求側重點都有可能不一樣，例如客服部門需要做一個工單系統(tǒng)：

• 客服經理：期望實現(xiàn)工單數(shù)據(jù)的監(jiān)控，能夠實時看到每一條工單的處理時效，能夠看到不同部門、不同人員的處理情況。
• 客服組長：不同客服組所負責的工單類型往往是不一樣的，因此客服組長會期望能夠實現(xiàn)工單信息的配置，能夠個性化配置工單填寫的字段、工單分配的規(guī)則、工單的處理提醒內容。
• 客服人員：期望工單的處理流程、交互能夠更加簡單，在處理工單時系統(tǒng)能夠自動填寫一些重復的信息，在處理工單時能夠提供更多的參考信息輔助，減少頁面的跳轉。

三、明確調研的方法

在調研時，如果能夠掌握恰當?shù)姆椒?，能使調研更加高效、高質量。

1. 提前準備調研提綱：當明確好調研對象后，可以提前根據(jù)不同的調研對象，準備不同的調研提綱，在調研開始前，提前發(fā)給調研對象。調研的提綱中需要包含調研的時間、調研的地點、調研的目的及背景、調研的問題。如果不提前準備，就很容易導致調研過程非常的發(fā)散，無法獲取到有價值的信息。
2. 明確調研順序：一般調研的順序，都會從高職級的人員開始，例如客服經理——客服組長——客服人員，按照這樣的順序去調研，好處是能夠從上往下去理解“戰(zhàn)略-策略-執(zhí)行”的信息，而如果一開始就找客服人員調研，會很容易就陷入細節(jié)中去，導致找不到核心問題。
3. 提前研究需求的價值：在一些場景下，產品經理做的需求有可能滿足了戰(zhàn)略的目標，但損害了一線人員的效益，如果不提前研究好這些信息，這樣在調研的時候，調研對象的負面反饋就會成為你的干擾信息。
4. 與調研對象保持良好的溝通關系：通過調研，能夠使我們跟業(yè)務人員的關系拉近，正式的調研結束后，往往后續(xù)還會存在很多的小問題需要持續(xù)保持溝通。

上述所提到的方法，通常是線下/線上直接跟調研對象進行溝通，但調研的渠道還有很多種，例如：

• 輪崗實習：輪崗是指產品經理深入到一線，直接去上手業(yè)務人員的工作，這種方式其實是了解業(yè)務的最好方法，很多時候我們只做了設計，但卻沒有真正去使用系統(tǒng)，這就會導致我們無法很好去理解業(yè)務的痛點，都是在憑自己的主觀感覺在設計，被動地去接收需求。
• 發(fā)放調研問卷：這種方式雖然調研質量沒有直接溝通高，但是一種比較高效的手段，比較適合調研對象較多、需要收集大量用戶反饋的場景。

在設計問卷問題時，有幾個注意事項：

1. 控制問卷的長度：如果問卷問題太多、太長，用戶填到一半就不想填了，盡管強制他們填寫，往往收回來的問卷參考質量都不高，因此需要控制好問卷內容不能太多，并且最好提前告知用戶問卷調研的目的，預計填寫所需要的時間，讓用戶能有一定的預期。
2. 控制開放性問題：開放性問題不能太多，因為很少人愿意花時間去寫一大段的文字。
3. 避免誘導性提問：例如不要問“如果上線之后，您會使用嗎？”，而是要多用選項去幫助用戶答題，例如“XXX功能使用后，您的體驗是（a.非常滿意 b.滿意 c.一般 d.不滿意 e.非常不滿意）。

四、輸出調研報告

完成了調研工作后，我們對業(yè)務的整體流程、現(xiàn)狀、痛點都有一定的了解，此時就需要輸出一份調研報告，并提供給我們的核心調研對象進行查看，目的是為了保證調研過程中雙方的理解是沒有偏差的，并且一旦發(fā)現(xiàn)調研報告有問題，業(yè)務同事也可以及時提出，避免在后續(xù)的產品設計過程中再出現(xiàn)問題。

調研報告的結構如下：

• 調研的對象：列出調研的對象分別有誰。
• 調研問題及結論：列出每一條調研的問題及調研結論。
• 業(yè)務訴求：針對每一條問題，業(yè)務是否有對應的訴求，若有，訴求是什么。
• 解決方案：針對業(yè)務的訴求，商討的解決方案是什么。
• 優(yōu)先級：該問題解決的優(yōu)先級。

五、總結

以上就是B端產品業(yè)務調研的一些技巧及方法，雖然調研的方法有很多，但歸根結底的核心還是——產品經理不能脫離業(yè)務去做設計，業(yè)務是需求的根源，產品經理要通過自己的專業(yè)力去貼近業(yè)務、熟悉業(yè)務，只有這樣，我們做出來的東西，才能更符合業(yè)務的期望，解決核心的痛點。