大企業(yè)的一些體系化的內(nèi)容，也適合我們學(xué)習(xí)與借鑒。本文從華為的角度，與你談?wù)勅绾巫鰬?zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)更好地管理與執(zhí)行目標(biāo)，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。

今天主要分享一下華為戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的內(nèi)容。

隨著華為在各個(gè)領(lǐng)域的成功表現(xiàn)，華為最初從IBM、美世等咨詢公司引入的一些體系也越來越受歡迎。

這些體系包括產(chǎn)品或研發(fā)層面的IPD體系、戰(zhàn)略指導(dǎo)工具BLM模型、戰(zhàn)略解碼工具BEM模型，以及今天要談的DSTE體系等等。

DSTE是從戰(zhàn)略到執(zhí)行（ Develop Strategy To Execution）的英文首字母縮寫。

DSTE更多強(qiáng)調(diào)的是端到端地打通，也就是它的落地性會更加突出。

DSTE主要按照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估四個(gè)步驟，最終形成企業(yè)的戰(zhàn)略與運(yùn)營流，同時(shí)它也是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流。

圖-1

在每年的三四季度，很多公司都會開始做兩個(gè)規(guī)劃。

一個(gè)是戰(zhàn)略規(guī)劃SP，這里的SP一般是指公司或業(yè)務(wù)層面3-5年的規(guī)劃。

年度經(jīng)營計(jì)劃BP，一般是指年度計(jì)劃，用于指導(dǎo)未來一年的具體執(zhí)行。

當(dāng)然，對于很對創(chuàng)業(yè)型或小微企業(yè)來說，年初做一下整體的產(chǎn)品規(guī)劃，年中做一下更新一般也就可以了。

這主要是因?yàn)樾∑髽I(yè)比較靈活，它們更多是在為生存而戰(zhàn)，這個(gè)時(shí)候復(fù)雜的戰(zhàn)略體系反而顯得有點(diǎn)累贅。

繼續(xù)回到今天的內(nèi)容。

從學(xué)習(xí)華為的角度來做戰(zhàn)略，你可能會想到三個(gè)問題或疑問：

1. 第一個(gè)是SP/BP到底應(yīng)該怎么做呢？
2. 第二個(gè)是做完后需要輸出哪些內(nèi)容呢？
3. 第三個(gè)是我最終需要做到什么程度呢？

用一句話總結(jié)其實(shí)就是：SP要做實(shí)，BP要做細(xì)。

SP做實(shí)是指什么呢？

一般戰(zhàn)略都是從市場洞察開始的，因此你需要保證你的市場洞察是相對靠譜的，這樣你才能保證對機(jī)會和方向的判斷是大致正確的。

當(dāng)然，你可以在每年滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃和階段性審視戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候根據(jù)實(shí)際情況去做調(diào)整。

之后，你需要選擇匹配市場的業(yè)務(wù)組合，并建立明確、可衡量的目標(biāo)。

同時(shí)，你也需要具備一些差異化的競爭優(yōu)勢，設(shè)計(jì)針對性的價(jià)值主張和戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

這里的差異化是指相比于競爭對手，你的獨(dú)特優(yōu)勢或這是護(hù)城河。

沒有這個(gè)前提，你的整個(gè)計(jì)劃也就無從談起，這是你在競爭中贏得先機(jī)的重要基礎(chǔ)。

確定好業(yè)務(wù)后，你就需要聚焦你的目標(biāo)市場，制定目標(biāo)市場的行動方案。

圖-2

戰(zhàn)略制定方法

下面來談?wù)勗趺淳唧w做戰(zhàn)略的制定呢？

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，離不開各種戰(zhàn)略方法及工具的使用。

比較典型的就是BLM模型，也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（Business Leadership Model，BLM）。

BLM是由IBM公司于2004年左右總結(jié)形成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，也是IBM公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。

你可以認(rèn)為BLM就是一個(gè)通用的語言工具，大家都使用同一個(gè)工具來思考戰(zhàn)略。

這樣在具體制定戰(zhàn)略的時(shí)候，大家在溝通上就不會有太多障礙了。

隨著2009年華為引入并實(shí)施BLM模型，國內(nèi)很多企業(yè)也紛紛應(yīng)用BLM模型來制定戰(zhàn)略規(guī)劃SP與年度經(jīng)營計(jì)劃BP。

圖-3

當(dāng)然了，BLM也是有局限性的。

應(yīng)用BLM做戰(zhàn)略規(guī)劃，落地性不足，在執(zhí)行側(cè)只有人才、氛圍與文化等幾個(gè)要素的描述，并沒有詳細(xì)闡釋如何將戰(zhàn)略落地的問題。

這也是BLM在國內(nèi)被企業(yè)俗稱為“別亂摸”的原因所在。

根據(jù)BLM框架要素，你就可以確定戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與執(zhí)行策略。

但是，具體要選擇哪些目標(biāo)市場，在目標(biāo)市場如何定位，采取什么戰(zhàn)術(shù)是不夠明確的。

也就是說，BLM模型缺乏市場細(xì)分分析、目標(biāo)市場定義。

并且也沒有針對目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃，戰(zhàn)略舉措或關(guān)鍵任務(wù)也缺乏明確的依據(jù)。

BLM中的“執(zhí)行”只是“戰(zhàn)略執(zhí)行”要素。

在戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃中，要把這些要素的規(guī)劃納入進(jìn)去。

而且，BLM對關(guān)鍵任務(wù)的識別只是方向性的思路，缺乏戰(zhàn)略解碼的具體方法。

那如何解決戰(zhàn)略與執(zhí)行之間鴻溝的問題呢？

這個(gè)時(shí)候就要用到MM流程和BEM模型了。

MM是市場管理（Market Management）的英文簡稱。

BEM是業(yè)務(wù)執(zhí)行模型（Business Strategy Execution Model）的簡稱。

通過將MM、BEM與BLM模型實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，就可以比較好地解決上述問題。

通過BLM模型明確企業(yè)的“賽道”和發(fā)展思路；

應(yīng)用MM過程和方法，定義“戰(zhàn)場”（目標(biāo)市場）和“作戰(zhàn)方案”（SBP），并制定未來3-5年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和里程碑目標(biāo)及行動方案。

在1994年，由IBM就提出了市場管理（MM）方法論。

MM是一套系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法論，主要用于對廣泛的機(jī)會進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

MM強(qiáng)調(diào)從市場出發(fā)，在理解和洞察市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)行市場細(xì)分并選擇目標(biāo)市場。

同時(shí)，可以進(jìn)行目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃（SBP，Segment Business Plan）的制定。

然后識別關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并整合優(yōu)化形成業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及計(jì)劃。

最后對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控。

MM可以劃分為六個(gè)步驟。

圖-4

華為從2001年開始應(yīng)用市場管理MM方法論建立了戰(zhàn)略管理體系，并取得了顯著成效。

BLM模型與市場管理MM是一脈相承的，其中的大多數(shù)內(nèi)容是一致的。

BLM提出的戰(zhàn)略框架一目了然，突出了主要的戰(zhàn)略規(guī)劃要素，但沒有包括市場管理MM中的業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃（相當(dāng)于戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃）。

圖-5

在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面，2012年華為從三星電子引進(jìn)并實(shí)施了戰(zhàn)略解碼方法論：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（Business Strategy Execution Model，BEM）。

BEM 業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型的結(jié)構(gòu)化形式和 BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型類似，整體框架如下圖所示。

圖-6

管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）曾說，如果戰(zhàn)略不能被清晰描述，就不能被具體衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么戰(zhàn)略就會落空。

所以戰(zhàn)略解碼是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個(gè)過程。

每個(gè)人都想做與公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情，他們都希望自己對公司有價(jià)值，所以解碼就是讓大家產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略跟每個(gè)人都關(guān)聯(lián)的共識。

BEM融合了平衡計(jì)分卡（BSC），并將六西格瑪質(zhì)量方法也融入到了戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域。

通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，是自頂向下的更為系統(tǒng)的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型。

BEM包括三個(gè)體系：

圖-7

BEM首先按照平衡計(jì)分卡BSC的思想和方法，開展中長期戰(zhàn)略解碼。

明確中長期的戰(zhàn)略路徑與戰(zhàn)略KPI，為近期（3-5年）戰(zhàn)略規(guī)劃與短期（1年）經(jīng)營計(jì)劃的制定提供指引。

戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織 KPI，甚至是個(gè)人業(yè)績承諾「PBC」（Personal Business Commitment）。

其次，BEM為年度重點(diǎn)工作的識別與分解提供了具體方法及工具，使年度經(jīng)營計(jì)劃中支撐戰(zhàn)略創(chuàng)新的突破性任務(wù)落到實(shí)處。

另外，BEM也包含了戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營管理體系，從而形成了更為系統(tǒng)和更具操作性的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行方法論。

BEM 方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。

BLM、MM、BEM是一套系統(tǒng)化的戰(zhàn)略方法論，三者要解決的問題各不相同，但又相互聯(lián)系。

refer：

• 公開資料（IBM/華為/漢捷咨詢等）
• 華為智慧 by 蘭濤