找到用戶最需要的東西，把自己的產品或服務與用戶需要完成的某項工作結合起來，特別是與那些高頻剛需的工作結合，就能獲得更大的成功。

產品人在說到如何進行需求分析時，可能都會想到下面這則故事：

在福特發(fā)明汽車之前，如果你去問用戶需要什么代步工具，用戶一定會說：“我需要更快更舒適的馬車?！?/p>

一般人可能就會立馬去琢磨怎么改良馬車的體驗，但是福特卻看到了用戶背后的最本質的需求：更快，更舒適的到達目的地。于是才有了汽車。

我們都知道，產品人不應該聽用戶想要什么，而是要從用戶的訴求中洞察用戶需求背后的本質。這句話說起來很簡單，但是做起來卻并不容易。

CB Insights公司（一家風險投資公司）逐步分析了101個創(chuàng)業(yè)失敗公司案例，總結了創(chuàng)業(yè)失敗的前20個原因。其中占比最大的原因是無市場需求（42%），換句話說，就是產品不符合用戶的需求。

所以，雖然要洞察用戶的本質需求已經成了老生常談，但是仍然有很多企業(yè)是因此而失敗。我們知道要這么做，但是卻沒有相應的方法論，是我們最大的痛點。

克里斯坦森教授（《創(chuàng)新者的窘境》的作者）是破壞性創(chuàng)新這一理念的首創(chuàng)者，在他的《你要如何衡量你的人生》一書中提到了這樣一個理論：需要完成工作理論——你的產品被雇來做什么。

我們都知道，問對問題比回答問題更重要。通過這一問題，我們就能從不同的角度來洞察用戶需求的本質。

今天與大家分享這一理論，是如何幫助我們理解用戶需求背后的本質的。

為什么宜家如此成功？

以前常聽到有朋友說要去逛宜家，我當時特別不理解，宜家不是一個家具店嗎？家具店有什么好逛的，又不是商場？

在我的認知中，家具店是需要買家具才去的。而且家具店不就是擺滿了家具而已，有什么好看的呢？

但是當我了解了什么是宜家以后，我發(fā)現(xiàn)我錯了；宜家不是賣家具的，而是賣服務的。

宜家的整個經營模式——購物體驗、店面布置、產品設計和包裝樣式，都與標準的家具店不一樣。

大部分零售商都是劃分出一個具體的用戶群體或者產品類別，然后針對這個用戶群體或產品類別去銷售家具。他們通過對自己的用戶群體進行劃分，比如按照用戶的性別，教育背景，年齡，職業(yè)等因素進行劃分，然后按照用戶的反饋迭代家具的體驗。

這其中，有以銷售低成本家具給低收入人群而聞名的利維茨家具公司，有以銷售殖民地風格家具給高收入人群的伊森·艾倫公司。

而宜家采取的方式完全不一樣，宜家不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特征來組織銷售，而是根據用戶的階段性需求來幫助用戶完成任務。

“完成任務”是什么意思呢？

克里斯坦森教授通過20年對創(chuàng)新理論的研究，提出了一個理論：需要完成的工作理論。

在這個理論下，我們可以洞察到：我們之所以購買產品和服務，是因為我們其實需要購買這個產品或服務來完成某項特定的任務。

我們不會因為自己是某一類人而購買某個產品。沒有人會因為自己屬于“30歲互聯(lián)網社畜“就去購買某個保健產品。“30歲互聯(lián)網社畜“這些條件可能會使你購買A產品而不是同類的B產品，但是卻不是你購買這類產品的真正理由。

我們一定是遇到了需要解決的問題，而剛好有相應的產品能幫我們解決這個問題，我們才會想去購買或雇傭這個產品來幫助我們完成。

宜家家居沒有把自己限定在某一個客戶群體或者某一類產品之中，而是專注于一項工作——用戶在需要配置家居的時候，高效、高質地給用戶配齊家具。

這也是為什么，宜家從未被模仿，從未被超越的本質原因。

宜家不僅僅是做產品，而是提供幫助用戶在需要時高效高質地配齊家具這一服務。

這種從進入宜家到購買家具配送的周到的一條龍服務，別人很難模仿，或者沒有人能比宜家做得更好。

這樣一來，當用戶遇到需要配置家具的時候，腦海中就會跳出來“宜家”的詞匯。

我們做的不僅僅是產品，而是提供一整個服務。騰訊很早就明白了這一點。梁寧老師曾經分享過她在騰訊的一件事，就是在騰訊大家都不提產品，而是提服務。

因為，提產品就很容易以產品為中心，而不是以用戶為中心。經常提產品，就會不自覺的圍繞著產品去轉，容易忽略產品對用戶的意義，容易陷入自己的YY中。

而提服務的話，就是以用戶為中心。思考我這個產品能給用戶提供哪一項服務？怎樣才能更好地為用戶提供服務。

奶昔是再便宜點？再大點？還是再多點巧克力？

克里斯坦森教授在書中還提到了一個非常有意思的例子。

有一家食品公司想提高自己奶昔的銷量，剛開始他們的做法與我們平時的做法一樣。想提升銷量，肯定要做更符合用戶需求的產品。

于是對每一個購買奶昔的用戶進行了調研，問他們：我們怎樣改進奶昔，你才會購買得更多一些？你想要奶昔更便宜點？還是更多點巧克力？還是再大一點？

公司根據收到的反饋信息，對奶昔進行了改進。結果奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤卻沒有增加。這家公司就納悶了，這是為什么呢？

克里斯坦森教授受邀參與了這個項目后，提出了一個問題：“我想知道人們在生活中出現(xiàn)什么需要解決的任務時，才會需要‘雇傭’奶昔來解決？”

帶著這個問題，這家公司對用戶再次進行了調研。通過對數(shù)據的分析，他們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的現(xiàn)象：幾乎一半的奶昔都是早上和下午賣出去的。

早上購買奶昔的用戶，都是一個人來購買，并且會打包開車帶走。當問及他們?yōu)槭裁匆徺I奶昔的時候，他們急匆匆的是說：“我每天早上要開車1-2個小時去上班，所以需要買點既能充饑又能讓路程變得有意思點的東西，而奶昔是最好的選擇?！?/p>

這些用戶表示，他們還嘗試過香蕉、面包或餅干等，但是香蕉太容易餓，面包和餅干容易在吃的時候掉餡，而且太干了。

相比這些競品，要吸完厚厚的奶昔需要很長時間，并且不會很快就餓。奶昔是幫他們度過這難熬的1-2個小時的最佳選擇。

下午購買奶昔的典型用戶是帶著孩子的爸爸。一般爸爸都很忙，當和孩子出來的“放風”的時候，就會盡量表現(xiàn)的好一點。當孩子提出一些無關痛癢的需求的時候，爸爸都會答應以表達自己的愛。

所以，當孩子問道：“爸爸，我還想要一杯奶昔，可以嗎？”的時候。爸爸都會拍拍孩子的頭，說：“當然可以，你可以再要一杯奶昔。”

但是，問題是孩子要吸完一杯奶昔要花很久的時間，而爸爸在等待的過程中可能就會很不耐煩。

所以，同樣是奶昔產品，不同的用戶卻用來做不同的事情。這家公司剛開始的做法，設計一套問卷問用戶需要什么樣的奶昔，如果按照這一結論就會做出“放之四海而皆不準”的產品。

清楚奶昔被用來干什么以后，接下來的改進就很簡單了。

針對早上的奶昔：奶昔應該更厚一點，更稠一點；或許可以加一點水果塊，不用太大，也不用太多，就是制造點驚喜；可以在提前給用戶打包好，并且提供無人售賣刷卡機，讓用戶減少排隊時間。

針對下午的奶昔：應該做得更小一點，更稀一點，吸管可以稍微大一點，讓孩子快點吸完。

在這家公司第一次改進的時候，我們很容易看到自己的影子。

在進行用戶調研的時候，我們也像這家公司一樣，把自己的目標用戶按照一定的統(tǒng)計規(guī)則抽樣進行調研，詢問的問題本質上和這家公司問自己顧客的一模一樣。

在我的理解中，思考用戶雇傭你的產品來干什么。其實，

一是要從產品的視角轉換為服務的視角；二是要結合產品為用戶提供服務的場景來思考。脫離了實際的場景，就會做出“放之四海而皆不準”的產品出來。

找到用戶最需要的東西，找準產品或服務的定位

每個成功的產品或服務，不論是明確的還是暗含的，都是為完成某一項工作而服務的。

設法解決用戶的某個問題，幫助他們完成這項工作一種購買行為背后的因果關系機制在起作用，因此要了解消費者背后真正的動機。

這其實就是要找準產品或服務在用戶心中的定位，產品或服務一定要和用戶心智中某項需要完成的工作結合起來。

• 用戶需要完成對愛情的承諾，完成結婚的任務，于是出現(xiàn)了鉆石；
• 用戶需要完成人際交往的任務，不知道送什么禮物，于是出現(xiàn)了腦白金；
• 用戶需要更快更舒適的到達目的地，于是出現(xiàn)了汽車、高鐵和飛機。

世界上沒有真正意義的垃圾，只有放錯地方的資源。

這句話不僅僅是雞湯，對產品或服務同樣適用。

在書中有一個V8蔬菜汁的案例。

V8是一種由8種蔬菜制成的飲料，公司把它定位為提神飲品，同樣的產品在市場上有很多，例如紅牛，蘋果汁。V8蔬菜汁只是給用戶多了一個選擇，所以只有很少用戶喜歡。

當公司的高層了解到克里斯坦森教授“用戶雇傭你的產品來做什么”理論的時候。他們意識到自己的產品來可以被用戶雇來做這樣的一件事：“提高蔬菜營養(yǎng)品。”這一方面，V8蔬菜汁是最有優(yōu)勢的。

在生活中，我們常常被告知要多吃蔬菜，但是要雇傭蔬菜來完成這一工作的話，我們要經過買菜——洗菜——烹飪的復雜過程。

而對于繁忙的“社畜”一族來說，這并不是一個最優(yōu)選擇。而相比蔬菜，V8就能更好地幫助用戶完成“補充蔬菜營養(yǎng)”這一工作。

于是，公司對V8蔬菜汁重新進行了定位，廣告宣傳修改為如何為用戶提供日常所需要的營養(yǎng)。這個方法很奏效，年收入翻了四倍。

找到用戶最需要的東西，把自己的產品或服務與用戶需要完成的某項工作結合起來，特別是與那些高頻剛需的工作結合，就能獲得更大的成功。

本文由 @Jarvan 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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