極越汽車的“閃崩”事件不僅在汽車行業(yè)引起了巨大震動(dòng)，也給所有追求快速發(fā)展的企業(yè)敲響了警鐘。本文深入分析了極越汽車從成立到迅速墜落的過程，探討了其背后的管理和決策問題，以及一個(gè)組織在關(guān)鍵管理和決策層級選擇“走捷徑”時(shí)可能帶來的嚴(yán)重后果。

極越“閃崩”給我的最大啟示是：當(dāng)一個(gè)組織每個(gè)關(guān)鍵管理和決策層級都在選擇“走捷徑”時(shí)，累積到最后會帶來難以挽回的后果。

一、

這幾天極越汽車“閃崩”事件引發(fā)了太大關(guān)注。

本以為隨著13日極越兩大股東百度、吉利發(fā)布聯(lián)合聲明，表示會做好相關(guān)善后工作后這場“鬧劇”就能結(jié)束。結(jié)果事件還在持續(xù)發(fā)酵。

16日，極越CEO夏一平凌晨發(fā)文致歉，他先是辟謠了自己“跑路”的傳言，然后承認(rèn)了在戰(zhàn)略、融資、用人、管理等方面都存在經(jīng)驗(yàn)不足和認(rèn)知局限，而在營銷方面過度用力，從而釀成了極越風(fēng)波。

以前創(chuàng)投圈說創(chuàng)業(yè)最重要的三件事是“找人、找錢、找方向”，合著他哪件都經(jīng)驗(yàn)不足。

此外，16日有媒體曝出，有一位極越早期員工透露，夏一平不是李彥宏的首選，他甚至最初沒有通過李彥宏的面試，在夏一平之前，百度為了這個(gè)崗位接觸了不少候選人。但在百度其他人士的力薦下，最終夏一平還是成為極越CEO。

17日，《羊城晚報(bào)》報(bào)道稱，極越有內(nèi)部員工表示，社保賬戶依然沒有變化，11月的拖欠社保依然沒有繳納。

還有一名曾經(jīng)的極越員工通過公開在線文檔發(fā)布了萬字長文《極越閃崩事件復(fù)盤【未完成版】》，分享了很多他對極越、夏一平的看法，以及夏一平在日常工作中里的各種所作所言。

這篇長文讓人看到了一名管理著5000多名員工的“一號位”竟能做出如此多匪夷所思的行為。

在很多人看來，極越團(tuán)隊(duì)里其實(shí)能人很多，匯集了不少來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精英，又有百度、吉利兩大巨頭資源的加持，但卻造成了這樣的風(fēng)波。有極越用戶甚至用“草臺班子”四字評價(jià)這家公司。

我一直在關(guān)注媒體對這件事的報(bào)道，但很多細(xì)節(jié)都是缺失的，比如百度、吉利為什么突然不追加投資了？企業(yè)可能會經(jīng)營不善，但怎么發(fā)展到以這樣“猝死”的方式終結(jié)？

整件事里其實(shí)有太多模糊性，導(dǎo)致傳言四起，人們只能通過只言片語來判斷事件的前因后果。

比如有人說“極越財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)帶著賬本跑路了”。在這個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)普及的年代，還有人帶著賬本滿世界跑，聽起來有些荒唐。

還有人說“百度人士去查賬，發(fā)現(xiàn)極越‘一攤爛賬’，有高達(dá)70億財(cái)務(wù)窟窿，決定不再繼續(xù)投入”。作為極越的大股東，百度事前對70億的資金去向不知道嗎？不看極越月度、季度的財(cái)務(wù)報(bào)告嗎？這種說法有些讓人難以理解。

極越“閃崩”仍充滿疑云，但不妨礙我們換個(gè)角度來思考這件事，比如開局有兩大巨頭豐富資源加持的極越，是怎么成為了“草臺班子”？

二、

這兩年“草臺班子”一詞成為網(wǎng)絡(luò)最流行詞匯之一，如果放在組織管理角度來理解這個(gè)詞，則有正反兩種情境。

一種是一個(gè)草莽階段的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，沒有條條框框的限制，有極大的敏捷性，進(jìn)化能力超快，這樣的草臺班子往往能干成大事。

另一種則是看似組織嚴(yán)密、資源豐富的企業(yè)，往往由于制度的僵化或管理不善而出現(xiàn)重大疏漏，處理起事情來就像是臨時(shí)拼湊起幾個(gè)人來做的，缺乏專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)。

比如劉邦以漢代秦，最初就是帶領(lǐng)著沛縣老家的樊噲、蕭何、曹參、夏侯嬰、周勃等人起事。他們資源、條件都比較差，一路西進(jìn)時(shí)打得過就打，打不過就想別的辦法，比如跟其他人合作，或者直接繞過去，草莽但敏捷。

同時(shí)，他們有著推翻暴秦，成為王侯將相的野心；有迅速迭代的豹變；有任用專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)大任的開放。

而組織嚴(yán)密，滅六國時(shí)期被看作是“戰(zhàn)爭機(jī)器”的強(qiáng)秦卻在幾波草草組織起來的起義軍沖擊下迅速瓦解，旋踵而亡。

這就是兩種不同“草臺班子”的真實(shí)寫照。

商業(yè)世界里很多知名企業(yè)最初都起于草莽，谷歌、蘋果、亞馬遜都是從車庫里走出來的，甚至產(chǎn)生了代表自由且隨性的“車庫文化”。

成為大公司后，企業(yè)往往會通過管理繼續(xù)保持敏捷性，防止出現(xiàn)人浮于事、效率低下的“大公司病”而淪為草臺班子。

極越還是一家創(chuàng)業(yè)公司，談不上“大公司病”，我認(rèn)為它最終成為“草臺班子”并迅速墜落，有這樣一個(gè)原因：所有關(guān)乎這家企業(yè)命運(yùn)的選擇都在“走捷徑”。

什么意思呢？

走捷徑是人的本性，絕大多數(shù)人都會追求付出少、收益大的行為。企業(yè)也一樣，企業(yè)也尋求以最少的投入獲得最大化的產(chǎn)出，很少去做投入大、不確定性大的項(xiàng)目。

但如果不去做投入大、不確定性大的項(xiàng)目，就可能被未來的趨勢淘汰，比如曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞。

這就是說，走捷徑很多時(shí)候追求的是“小利”而非“大利”，跟持續(xù)發(fā)展之間存在著矛盾。

極越是怎么在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都選擇了走捷徑呢？

從資料來看，極越最初成立是為了實(shí)現(xiàn)百度的“造車夢”。

李彥宏曾直言，集度汽車（極越汽車前身）存在的目的，就是要把百度多年的無人駕駛技術(shù)、智能座艙技術(shù)第一時(shí)間推廣到市場上去。

最初百度是沒有下場造車念頭的，是希望通過開源獲取最多汽車主機(jī)廠的支持，成為汽車界的“安卓系統(tǒng)”，百度曾經(jīng)先后與長安、北汽、江淮、奇瑞、常程5家車企合作，但都沒有到量產(chǎn)車的階段。這才激起了百度造車的念頭。

但百度并沒有大舉進(jìn)入造車領(lǐng)域，而是選擇了走捷徑的輕資產(chǎn)方式，想利用合作伙伴的平臺進(jìn)行研發(fā)，也無需建立工廠。

于是在2021年3月百度跟吉利合作成立了集度汽車，分別持股55%和45%。百度擁有先進(jìn)的智能技術(shù)，而吉利有豐富的整車制造能力，兩者在當(dāng)時(shí)被看作“天作之合”。

彼時(shí)，國內(nèi)新能源汽車市場還沒有這么卷，滲透率為13.4%，李彥宏喊出了“未來5年，投資500億元人民幣”的豪言。

話雖如此，但對于造車這么難做的行業(yè)，百度有個(gè)“造車夢”選擇的卻是輕資產(chǎn)進(jìn)入，或許是戰(zhàn)略還是沒有將其作為重點(diǎn)，或許只是把造車作為一場試驗(yàn)，但從一開始就沒太重視。

與之相映襯的是，集度成立僅20多天后，小米也宣布10年內(nèi)全資投入100億美元下場造車，雷軍當(dāng)時(shí)斬釘截鐵地說：

“這是我人生最后一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我愿意押上一生全部的聲譽(yù)和成就，為小米汽車而戰(zhàn)?！?/p>

我記得當(dāng)時(shí)雷軍說他的朋友一半勸他造車，一半勸他別造。他說白天想出100個(gè)理由應(yīng)該造車，晚上又想出100個(gè)理由覺得不應(yīng)該造。

這樣反復(fù)煎熬無數(shù)次之后，雷軍做出了“All in”造車的決定。

采用合資公司的形式開辟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，是為了能取長補(bǔ)短，同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)。但如果雙方目標(biāo)出現(xiàn)不一致，協(xié)調(diào)不好，就會有太多扯皮、內(nèi)耗，甚至出現(xiàn)沒有人對這家公司負(fù)責(zé)的情況。

十幾年前比亞迪和奔馳也是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，聯(lián)手打造了一個(gè)高端新能源汽車品牌“騰勢”，被稱為是“站在巨人肩膀上的品牌”，兩者共同投入了大量資源。

然而，騰勢的發(fā)展一直不理想，幾近“夭折”。后來在2021年比亞迪開始加大投入并占據(jù)大比例股份，憑借其在新能源技術(shù)和市場渠道等方面的優(yōu)勢，才逐漸將騰勢從懸崖邊緣拉了回來。今年9月比亞迪從奔馳手中認(rèn)購了全部股份，現(xiàn)在騰勢由比亞迪全資控股。

華為與賽力斯是一強(qiáng)一弱的深度綁定，小鵬、理想后期都選擇了自建工廠，小米一開始就是自建工廠，他們沒有合作帶來的扯皮和內(nèi)耗。而輕資產(chǎn)的合作模式看似趨利避害，其實(shí)埋下了太多隱患。

決定造車后，是自己躬身入局還是找職業(yè)經(jīng)理人，李彥宏選擇了后者。

克里斯坦森教授把企業(yè)業(yè)務(wù)分為兩種，一是“延續(xù)性業(yè)務(wù)”，二是“破壞性業(yè)務(wù)”。前者強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)是推動(dòng)產(chǎn)品性能改善，比如小米推出了比之前更高端的手機(jī)；后者是完全另起爐灶的業(yè)務(wù)，比如小米造車。

克里斯坦森在他的《創(chuàng)新者的解答》里做了一項(xiàng)研究，表明絕大多數(shù)大公司成功的破壞性業(yè)務(wù)都是由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)完成的。

即便選職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)，也是相當(dāng)有能力者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的薩提亞·納德拉、微信的張小龍。

當(dāng)今的中國汽車領(lǐng)域集中了一大批最優(yōu)秀、實(shí)力最強(qiáng)悍的企業(yè)家，百度卻選擇了自己并不太熟悉的、曾任摩拜CTO的夏一平。

而且據(jù)媒體報(bào)道，最初夏一平并沒有通過李彥宏的面試，還是在百度其他人士的力薦下，最終成為極越CEO。

其實(shí)人在做一項(xiàng)決定時(shí)都挺痛苦的，即便商業(yè)大佬也是如此，要多角度考慮，反復(fù)權(quán)衡。

而且越是大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，越是能接觸到更多關(guān)鍵信息，越會處在錯(cuò)綜復(fù)雜的競爭、憂慮、權(quán)力、意見、欺騙之中，更需要在無數(shù)相互矛盾的問題中想出對策。

李彥宏既沒有自己入局，不需要“賭上全部榮譽(yù)”，也是在別人推薦下啟用夏一平，之后沒有進(jìn)行太多考察。這無疑是走了捷徑。

成為極越“一號位”的夏一平，更是想走捷徑。

他完全忽視了CEO在戰(zhàn)略、融資、用人、管理等方面本該發(fā)揮的作用，卻花費(fèi)大量的精力撲在營銷上。

據(jù)媒體報(bào)道，夏一平有時(shí)一天能發(fā)四五條短視頻，他還能做18小時(shí)的直播，有時(shí)能持續(xù)到凌晨兩點(diǎn)，不可謂不拼。但想單純通過營銷來達(dá)成目標(biāo)，試圖以小博大，恰恰是在走捷徑。

事實(shí)上，“真CEO”是相當(dāng)難當(dāng)?shù)?，既要完成?dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)，又要建立流程、機(jī)制，此外還需要塑造整個(gè)公司的文化和價(jià)值觀。

更重要的是，“真CEO”還需要管理“張力”，張力就是相互對立、相互矛盾的因素。比如組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)出現(xiàn)對立時(shí)怎么辦？怎么做到既果斷拍板又不會帶來“一言堂”。

這些是很藝術(shù)的軟能力，“偽CEO”只能追求一些硬指標(biāo)，只能去做一些非常實(shí)際的業(yè)務(wù)。

如果“偽CEO”再按照自己的喜好選擇一批高管，那不難想象也會一些追求“走捷徑”的“偽高管”。

當(dāng)一個(gè)組織每個(gè)關(guān)鍵管理和決策層級都選擇“走捷徑”時(shí)，一個(gè)“草臺班子”就形成了，最后會帶來難以挽回的后果。

極越風(fēng)波的啟示，是以為記。