B端產品因為使用者付費的不是同一人，運營維護過程中總有異常的聲音。這篇文章，看看作者的意見是什么？

為什么面向大型企業(yè)交付的B端產品，上線后的運營工作經常會出現(xiàn)不和諧的聲音，常見的表征就是問題處理周期長、效率極其低下，原因有很多，比如領導不重視，一線員工憑著各自參差不齊的“責任感”在做事，跨域協(xié)同難度大……

經過實戰(zhàn)總結，我認為主要原因有2點：

①投入產出低，導致主動投入的熱情匱乏；

②遭遇過“毒打”的經歷少、不足以引發(fā)自覺性的重視。

具體展開如下：

首先，ROI低、投入無法即時見效。職場中，大家都是經濟人、理性人，一般而言完成項目的核心收獲無外乎個人能力提升和物質收益，但這2樣東西在項目上線時便已兌現(xiàn)80%以上，所以大家從理性角度出發(fā)，不愿意再對處于“長尾期”的運營階段工作再投入精力。

做了8年产品经理后，我是这么看产品经理的

我个人是从非常初级的产品经理做起，再到负责一个大产品的项目管理，现在有幸跳出了日常基础的工作更多的去看产品的PMF，product strategy...

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其次，潛意識里覺得沒風險、不重要，對運營工作自動按下“delete”鍵。雖然心理上選擇忽視，但是線上的問題風險卻不會因此消失，相反，會因為上線后沒有及時跟蹤，致使項目一直處于“裸奔”的狀態(tài)，當問題閃現(xiàn)時，就會因為沒有應急方案而慌不擇路、變得異常急躁，甚至會出現(xiàn)團隊內部“背刺”的不和諧情況發(fā)生，導致問題的風險敞口持續(xù)擴大。

那么如何避免此類問題的頻發(fā)呢？個人覺得可以嘗試從提升認知和加強風險意識著手。

首先，組織要投入更多的資源給到產品運營，把運營工作擺到臺面上，運營就是產技重要的需求來源之一，與項目需求、產品迭代并行，給業(yè)務、給產技預留足夠多的時間精力，以提升運營工作的“ROI”。

其次，一線干活員工要糾偏認知，產品運營經驗對產品理解認知的提升與完成項目上線同等重要，比如上線后的業(yè)務運營指標對產品是第一手的真實業(yè)務“素材”，要助力業(yè)務、走向業(yè)務，拓寬未來發(fā)展的可能性，就不得不重視產品運營。

最后，培養(yǎng)全局思維和風險意識，產品運營工作完成才是項目的終結，“扶上馬、送上一程”，才能將人工到系統(tǒng)過渡的風險降至最低，同時也能給自己常備“救急箱”，提前思考應急方案，具備主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，這樣即使出現(xiàn)問題也可以快速止血、理性分析、舉一反三。

以上為我的觀點，歡迎大家溝通交流。