經(jīng)營管理非常依仗數(shù)據(jù)分析，在經(jīng)營中最經(jīng)典的應(yīng)用場景就是補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

作為雙邊交易的平臺，丟失市場份額，則意味著用戶體驗的下降，用戶體驗的下降又會進(jìn)一步影響需求側(cè)需求量，需求量少了，就會影響到供給側(cè)的供給量，這樣就進(jìn)入到一種死亡螺旋的慣性循環(huán)里面。

所以在補(bǔ)貼大戰(zhàn)期間，大家都會調(diào)集最好的分析師，最好的運(yùn)營操盤手，最好的業(yè)務(wù)leader來打這一場消耗戰(zhàn)，避免自己落入螺旋當(dāng)中。補(bǔ)貼大戰(zhàn)也是雙方經(jīng)營能力、運(yùn)營能力、數(shù)據(jù)算力、執(zhí)行力的比拼，值得我們專門講一下補(bǔ)貼大戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析與經(jīng)營策略。

一、雙方經(jīng)營競爭

本質(zhì)是不斷地追求供需的平衡態(tài)。

我們先講基本邏輯，就是雙邊交易的這個增長必須是平衡的，經(jīng)營過程就是不斷的追求這個平衡態(tài)，僅僅拉起需求端或者僅拉起供給端，那肯定不行。

或者說你需求端和供給端拉起不同步，那肯定也是不行的。比如拿網(wǎng)約車舉例子，這是一個典型的雙邊平臺，如果拉起不是一個動態(tài)平衡的過程，這個過程中要么有司機(jī)被折騰，要么就是乘客被折騰，例如乘客特別少，司機(jī)特別多，那乘客當(dāng)然超滿意了，但是司機(jī)就會超級不滿意。

就是價格對用戶特別好，但是司機(jī)收入吃不飽，那反過來講乘客特別多,司機(jī)特別少，就是有可能司機(jī)吃得特別飽特滿意，一單接著一單的，但是用戶會打不到車。

所以這種增長必須是平衡的。

這就是涉及到一個預(yù)算分配問題，做了年度規(guī)劃的，在哪個時間點(diǎn)上花多少錢，要到什么規(guī)模，他是一個具體把這個預(yù)算往下分的過程，在補(bǔ)貼的過程中，需要不斷地觀察這個錢在C端和B端的表現(xiàn)，比如說我現(xiàn)在錢已經(jīng)分配好了，投了一個周期，但是需求拉起的速度不夠快，那怎么辦呢，調(diào)整預(yù)算，把這個B端的錢往C端挪，然后就要恢復(fù)一個平衡。

因為B端的錢減少以后，司機(jī)或者騎手可能會差一點(diǎn)點(diǎn)，但是需求拉起速度夠快，它這個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會帶起來整個司機(jī)的利益，因為發(fā)單的需求多了，單位時間內(nèi)的收入是增加的，其實是有可能可以彌補(bǔ)對供給端補(bǔ)貼降低這部分的錢。而且整個平衡態(tài)中增長它是穩(wěn)健的，因為你的一種確定性，你的消費(fèi)者認(rèn)知的一種確定性就會被確立起來。

消費(fèi)者對你的產(chǎn)品價值感知，價值感知理論里面有一個重點(diǎn)，就是你不能老變，它需要是一個穩(wěn)定的認(rèn)知，才可能有穩(wěn)定的留存。

比如你的應(yīng)答率，在這個市場想追求70%就應(yīng)該穩(wěn)定在70%然后逐步向好，如果你一會兒70%，一會兒80%，一會90%，再調(diào)回70%，這個其實反而是不好的，消費(fèi)者認(rèn)知要穩(wěn)定，你的這個留存才能穩(wěn)定，就是消費(fèi)者對你建立的印象才容易牢固

再有就是如果說我們過了一個平衡點(diǎn)增長起來，然后預(yù)算也夠了，因為你的C端的應(yīng)答率和B端應(yīng)答率還在不斷提升，他是一個雙邊網(wǎng)路就會不斷的正向提升，你就會有一些錢被省出來了，它的增速還可能會有一個邊際遞減，這時候其實要面臨一種選擇。

我這個錢是變成利潤去開其他城市，還是說我把它再投到C端和B端去獲取一個更大的增長速度，還是說我這個錢投入到產(chǎn)業(yè)里面去，或者說我把產(chǎn)品調(diào)性提升一下，去適應(yīng)這個城市未來的細(xì)分市場所需要的消費(fèi)者認(rèn)知。整個是你要在不同的階段需要為動態(tài)平衡做的判斷。當(dāng)你過了這個平衡點(diǎn)以后，其實你的這個預(yù)算分配有第二個問題就是錢到底往哪里花

二、補(bǔ)貼大戰(zhàn)消耗態(tài)經(jīng)營

補(bǔ)貼大戰(zhàn)是一種消耗邏輯，整個過程需要針對消耗的情況和對手的消耗情況做策略判斷，核心是守住一定的市占率。

市占率會影響你的消耗大小，市占率很低，利潤低，消耗就會比較大。這里面我們認(rèn)知會有差異的點(diǎn)是當(dāng)你的市占率維持在一個相對比競對低的水準(zhǔn)下，雖然你的利潤率低，但是由于市占率也低，反而你的消耗是低過競爭對手的。通常作為頭部的競對會盡量壓縮你的市占率，當(dāng)然這不是唯一的方法，我們下面會詳細(xì)講解。

針對雙邊市場的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，它有兩種狀態(tài)，一種狀態(tài)是戰(zhàn)時，真的在有競爭對手的情況下，因為對手不是死人，他不會放任你就這么健康的發(fā)展起來。

所以他有一種特殊的消耗邏輯：邏輯是我們有一定市場份額，我們有自己的效率，然后對手也有一定市場份額，它有它的效率。這個過程中大家有可能一旦打起來是處于同時虧損狀態(tài)。

因為雙邊網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)，這跟很多行業(yè)的業(yè)務(wù)不一樣，就是一打起來就進(jìn)入價格戰(zhàn)，雙方都是虧損狀態(tài)，然后虧損狀態(tài)比的是什么？比的就是消耗，誰的絕對消耗的金額更大，誰就會更快地?fù)尾蛔?，然后退出，這是一個暫時的消耗邏輯主線。這也就是為什么經(jīng)營目標(biāo)會聚焦毛利差以及市占率。

下面我詳細(xì)講一下這個消耗邏輯。

這個消耗邏輯我例舉了兩家公司，A公司市場份額大概是30%，B公司的市占率70%。然后A公司的毛利率應(yīng)該是負(fù)的70。B公司是負(fù)的50，如果我們處在劣勢狀態(tài)，假設(shè)我們是B公司，這里面考慮了A公司的市場份額更大，所以他們一定擁有更高的基本市場占比。

這里估計應(yīng)該是他們比我們高十個百分點(diǎn)，假設(shè)我們的人效更高一點(diǎn)，我們的凈利水平分?jǐn)倯?yīng)該是更好的。所以乘上市場份額，雙方的消耗比最終大概是當(dāng)時靜態(tài)0.35:0.21。就是盡管我的整體毛利率和凈利潤表現(xiàn)是壞于對方的，但是因為我的市場很小，所以我在消耗上面其實是還略占一點(diǎn)光的。

這個原理就是因為我份額小，所以雖然我的毛利率表現(xiàn)更差，但是我在持續(xù)消耗的過程中，我能夠挺住的時間更長，最終先退縮的一定是對方A公司。但是你站在A公司的立場上其實有兩種假設(shè)對它有利的假設(shè)：

第一種是A公司通過反擊，把我們的市場份額壓縮到只有10%，這時候因為它的密度和收益時長占比更高了，我們這邊市場占比更低了，他可以去尋求一種它幾乎零毛利，或者是略微負(fù)毛利的這種狀態(tài)。

這時候我的市場范圍太小了，所以我的毛利率一定是一個負(fù)值，它可以在這10年20年的跟你消耗，因為它是毛利率近乎零，他可以接受長期跟你消耗，他用一個城市的毛利，可能的毛利率來壓制住你，你還是在失血狀態(tài)，他肯定很愿意，這是一種可能性，而且大部分進(jìn)入到消耗戰(zhàn)中的公司都想通過壓縮競對的市場份額，來迫使對方快速消耗。

第二種可能性是它可以讓出一定的市場份額，因為它的毛利率和品牌調(diào)性和產(chǎn)品成熟度是有優(yōu)勢的，毛利凈利其實都還是有優(yōu)勢的，它可以讓出一點(diǎn)份額，比如說他讓出市場份兒，讓我們B公司市占率達(dá)到45%，這時候我們的消耗就可能會超過他，那這種消耗狀態(tài)我們也持續(xù)不了，那這時候我們就會主動退縮，當(dāng)然這種玩法有風(fēng)險，萬一我們表現(xiàn)好了，一把推過去了，他就玩脫了。

所以一般也不會采取這種方案，但理論上是存在的，就站在對手的角度，他也同時理解這種消耗邏輯。所以在大規(guī)模雙方都虧損的這種對抗?fàn)顟B(tài)下，大家觀察的主線都是消耗，因為你短時間內(nèi)很難改善自己的毛利率，所以主要的動作是選擇擴(kuò)大市場份額，退縮市場份額，就還有一個是拉起補(bǔ)貼力度還是降低補(bǔ)貼力度，這兩組變量是對抗時候的關(guān)鍵手段，當(dāng)然還有一些戰(zhàn)術(shù)手段。這個道理大家要明白。

三、補(bǔ)貼經(jīng)營中消耗是核心

我們回頭看滴滴和Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，包括美團(tuán)和餓了么的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，他們都有相似的特點(diǎn)就是雙邊供需平臺，城市化的蜂窩狀業(yè)務(wù)，只要你迫使競爭對手進(jìn)入到一個更加消耗的狀態(tài)，他就會因為失血過多而優(yōu)先退出市場。

1. 補(bǔ)貼大戰(zhàn)要計算生存線，消耗對手

補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，經(jīng)營方會要求全國或者主要城市的市占率（全國或者某個城市的交易單量）必須壓住競爭對手，會有一個交易訂單最低值，或者要維持到什么樣的一個訂單交易體量。這個背后就是我講的規(guī)模效率，就是我的密度比你高，我的訂單時長占比就會比你高，我就相當(dāng)于天然省了多少錢的供給側(cè)補(bǔ)貼，這個道理大家可以自己想一想。下面我做具體解釋：

比如外賣騎手或者說司機(jī)，因為我需要維持這種動態(tài)平衡，保證我不會進(jìn)入到供給減少，需求就減少，進(jìn)而加速供給減少的狀態(tài)。進(jìn)入到業(yè)務(wù)失速狀態(tài)，我就需要對我的供給比如騎手，比如司機(jī)來鎖定他們。如果在經(jīng)營上，某個區(qū)域或者城市我的交易單量密度比你高，也就意味著騎手和司機(jī)收入本身就會比競爭對手高，比如我在這種動態(tài)補(bǔ)貼中，我就可以少給供給端5%補(bǔ)貼金額。

但是競爭對手，就需要多給15%的補(bǔ)貼金額，我的訂單密度大，我的司機(jī)或者騎手單位收入就高，我只要給出一個不讓供給流失的補(bǔ)貼激勵就可以。但是競爭對手，因為他的訂單密度本身就低，他就需要給出一部分補(bǔ)貼來提升司機(jī)或者騎手的訂單缺失部分的收入，其次還要給一部分追齊我補(bǔ)貼金額的補(bǔ)貼。所以他需要額外的多給15%，這樣才能保證他的供給側(cè)收入和我的供給側(cè)保持一致，不然長期經(jīng)營消耗下去，供給端會因為價格差就會遷移到我的平臺上。

所以在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中經(jīng)營端都會要求訂單量一定要維持在一個生存線內(nèi)，經(jīng)營方會確定一個訂單量的底線值，這就意味著如果你能維持著這個訂單量競爭對手是消耗不過你的。

比如競爭對手的開城城市比我們少，競爭對手就不是所有的城市都有業(yè)務(wù)開展，但是我們城市比他們多，所以在所有的交戰(zhàn)城市，我們在交戰(zhàn)補(bǔ)貼城市就可以守住較低的生存線，守住了這個規(guī)模，就完全壓制住了競爭對手。他消耗下去發(fā)現(xiàn)沒有意義，要么就是他主動結(jié)束這種消耗狀態(tài)，要么就是退出這個市場。

2. 補(bǔ)貼大戰(zhàn)保持跟進(jìn)是獲勝基礎(chǔ)

屬于雙邊交易的平臺，最終是否可以從競爭中廝殺出來，贏得頭部的生態(tài)位，補(bǔ)貼只是保證你能在這種消耗戰(zhàn)斗中獲勝的基礎(chǔ)。你不一定要在所有的消耗戰(zhàn)中贏得勝利，但是你需要在整體的市場規(guī)模下的資金效率最高。

我在一場培訓(xùn)中聽了某個增長分析師復(fù)盤后的反饋，他認(rèn)為在消耗戰(zhàn)中，消耗本身是經(jīng)營的結(jié)果，影響消耗的因素很多，比如業(yè)務(wù)規(guī)模，你有業(yè)務(wù)的城市規(guī)模。比如融資能力，你有多少錢可以用來補(bǔ)貼，流量的獲取能力，能否更低廉的獲取用戶。

比如滴滴和Uber在補(bǔ)貼消耗中，在絕大部分城市，滴滴單均補(bǔ)貼率比較低，這就是基礎(chǔ)，這保證了效率的主要指標(biāo)都贏了競爭對手，但是我們也需要承認(rèn)這里面有微信和支付寶提供的獲客成本低的優(yōu)勢才完成了這一點(diǎn)。這就是流量獲取的能力會很大程度影響到你的消耗。

當(dāng)然反過來講，Uber產(chǎn)品成熟，品牌調(diào)性高，體驗好，也是Uber在獲客上的優(yōu)勢。然后這個單純補(bǔ)貼沒有算上市場投入，如果算UBer的市場投入的話，滴滴的整個經(jīng)濟(jì)效率應(yīng)該是比競爭對手更高一些的，因為在這個過程中，Uber非常強(qiáng)調(diào)品牌調(diào)性以高打低，所以它在各個城市的本地市場的品牌投入是比較大的，基本上各個城市他的C補(bǔ)貼都會比競爭對手要高。

第二點(diǎn)就是影響這種勝負(fù)的就是依靠融資效率。

你資金對規(guī)模上的效率優(yōu)勢。也就是在你的經(jīng)營規(guī)模上，錢的使用效率。這個也是根本上決定了為什么最后是Uber退出了中國市場。向滴滴們妥協(xié)，這種消耗過程中，其實雙方還在不斷地從外界獲得資金支持，就是有新的投資方加入對方陣營給出資金來消耗對手，影響對手的雙邊效率，迫使對手進(jìn)入到負(fù)向的雙邊效應(yīng)。

那么最后為什么Uber被風(fēng)險投資公司要求退出中國市場，關(guān)鍵的就是綜合情況下資金效率。這個是最關(guān)鍵的因素，這個效率數(shù)據(jù)其實對雙方的投資方來說是無法保密的。

但事實上，在消耗戰(zhàn)中只要你能夠持續(xù)在核心戰(zhàn)場上消耗跟住對手，依靠整體規(guī)模，流量獲取能力和融資能力等多個因素來最終影響總的資金效率，在大盤上占據(jù)優(yōu)勢，那么這樣的消耗戰(zhàn)中就一定能夠獲勝，所以每一分每一秒都非常珍貴，你只要能夠在一邊拖住你的競爭對手，跟進(jìn)他消耗它。又在全局上占優(yōu)，勝利是有可能贏的。

所以在這種消耗中，如果你在核心戰(zhàn)場上沒辦法壓制對手，保持跟進(jìn)，在規(guī)模，融資，流量，經(jīng)營上獲取優(yōu)勢來擠壓對手在局部戰(zhàn)場上的優(yōu)勢。這個邏輯清華產(chǎn)品經(jīng)理課程上也有講解，就是外賣的開成數(shù)量，開城太多了經(jīng)營管理就會復(fù)雜，開城太少就沒辦法和對手獲取相似的規(guī)模優(yōu)勢。這里我們就不詳細(xì)展開講了。

3. 補(bǔ)貼大戰(zhàn)中如何加快雙邊的正向循環(huán)

這里講一個在UBer工作的朋友分享的案例，如何快速讓供需雙邊進(jìn)入到正向循環(huán)的方法。他非常違背常識思維，但是你自己想一下他又非常符合雙邊交易的邏輯。

首先Uber他們的運(yùn)營是按照城市小組來劃分的。他們的城市團(tuán)隊是以這種精英小組的形式來組織的，就是它城市運(yùn)營部分，它基本上是三人小組，但是他不太分誰是乘客端，誰是司機(jī)端，誰是分析師。然后經(jīng)理是分到這種城市小組，他就是說以這種經(jīng)營小團(tuán)隊的方式，可能就是扎在一個酒店，然后通過網(wǎng)絡(luò)工作，就一個一個城市的攻。

在某些城市開城中，Uber非常善于拉起這個城市的正向循環(huán)，他們從零開始，八周就開到了40%以上的份額。省會城市從零開始， 12周開到了50%以上，這個速度非?？?，而且一旦他把這個城市的雙邊交易啟動后，競爭對手是無法把他的市占率降下來。這個效果他們是怎么做到的呢？下面我們詳細(xì)講一下。

它的這個效率指標(biāo)：交易訂單的增長速率。跟其他的UBer城市相比是相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀的。這個就前面講的原理，它只要夠快，其實它并不浪費(fèi)錢，但怎么做得夠快速啟動雙邊交易呢？

他用了一個特殊的方法，所有的其他的城市，包括我Uber自己開成都是一個套路，第一波先灑水用戶，就是高度價值敏感用戶，然后完成這一波以后，Uber會去開始把一些健康的用戶拿進(jìn)來做逐步的替換，這樣的話我的效率可能會越來越好，因為薅羊毛的慢慢被踢出去了，規(guī)模又能保持住。

但是這個Uber的小團(tuán)隊不是這么做的，他們在第二個兩周重復(fù)的砸這些水用戶，因為這些價格敏感的羊毛黨用戶，他們是可以憑空生出需求來的，你只要給他補(bǔ)貼，可以想一下今天要去哪兒，他再去一下，他一看有補(bǔ)貼他會自己找一個地方去。這個其實是非常高明的，這一下子就讓需求側(cè)變得非常繁榮，然后司機(jī)車的信心特別強(qiáng)，很快就形成了一種供需兩旺的健康狀態(tài)，就達(dá)成了一種高水平的健康。

以后它再來籌劃怎么把這種真實的用戶替換，而且這時候的替換效率也會非常高，因為整個品牌信心已經(jīng)起來了。

這種雙邊交易的損耗戰(zhàn)中，補(bǔ)貼用戶端產(chǎn)生非常強(qiáng)的需求側(cè)繁榮是很重要的。核心還是聚焦自己的交易網(wǎng)絡(luò)。不要妄圖去設(shè)想你打你的，我打我的，用一種巧妙的差異差異化辦法來反擊行不行？消耗戰(zhàn)就是要跟進(jìn)對手，跟住即可，如果放任對手進(jìn)入到高速的正循環(huán)增長，自己的方法又沒有保持住自己的需求或者供給。

那么就等于你他退出了這個城市或者戰(zhàn)場。在消耗戰(zhàn)中不要試圖控制，或者強(qiáng)控供給端，雖然很多人認(rèn)為供給是不會短時間增加的，只是要把持住供給，這樣的話你在需求端怎么拉起可能都沒用了。但是因為當(dāng)需求不在的時候，供給不可能長時間的維持在你的平臺，而且對方會快速進(jìn)入到一個高增長的狀態(tài)，持續(xù)的正循環(huán)，來消耗你，一旦沒有足夠的需求，把這些供給鎖住，你的營銷策略，獎勵機(jī)制在沒有大量真實交易的情況下，就會沒有價值，你鎖不住。

對于市場第二位的選手，落后就是落后，從大盤上來講，你的方法效率一定是低于低于先進(jìn)國家或者市場頭部來的對手，那怎么辦呢？

就是模仿對手對于需求端的策略，跟住他們，守住經(jīng)營的底線市占率。在重點(diǎn)城市狙擊對手，同時通過開城等其他方法，在全局上獲得經(jīng)營效率最大化。在所有的城市上盡可能消耗對手，不要輕易放棄掉任何城市，去和對手消耗下去，放棄退出則意味著競對在這個城市具備完全主動，他可以拿這個城市的收益去在其他城市消耗你。

如果你退出了城市。就是在這個我前面說的預(yù)算分配原則下， C端根本守不住，你背后把所有的預(yù)算就絕大部分全要給C端，其實你把預(yù)算絕大部分給了C端，你也守不住，只能阻止它前進(jìn)的勢頭，那這時候B端就沒預(yù)算了，你已經(jīng)有的這些運(yùn)力怎么才能守住呢？怎么辦呢？怎么怎么用很少的錢守住這個B端運(yùn)營呢？

你的獎勵可以和競爭對手有差距，但是獎勵不能差太多，否則用戶和供給都會遷移到競爭對手那里。然后你要用很少的獎勵守住供給側(cè)。同樣的道理，如果你發(fā)現(xiàn)競爭對手的運(yùn)營花樣多起來，但是核心的獎勵并沒有增多的時候，可以判斷對手的資源也是不夠的，這種狀態(tài)對手就是快到消耗戰(zhàn)結(jié)束的時間了。

最后我們總結(jié)一下補(bǔ)貼大戰(zhàn)的數(shù)據(jù)經(jīng)營邏輯，首先這個補(bǔ)貼大戰(zhàn)最為切合的是雙邊網(wǎng)絡(luò)交易里面，它比較容易出現(xiàn)供需的相互影響。所以經(jīng)營雙邊的網(wǎng)絡(luò)要注意是保證雙邊的動態(tài)平衡。其次是在動態(tài)平衡的雙邊網(wǎng)絡(luò)里面，一旦開始補(bǔ)貼，則競爭雙方會進(jìn)入到一個消耗戰(zhàn)的邏輯里面。在這個消耗過程中，如果你是頭部選手，就需要擠壓對手的市占率。迫使對手消耗加快。當(dāng)然也可以讓出來一部分市占率。

這在數(shù)據(jù)經(jīng)營上是可行的。如果你是市占率第二名。你需要跟進(jìn)對手獲取全局的效率來贏得勝利。在跟進(jìn)的過程中，不要強(qiáng)控供給，不要走自己的經(jīng)營方向，要和對手一樣的跟進(jìn)它的策略。維持住供需兩端。城市的經(jīng)營策略和消耗是競爭中的重點(diǎn)點(diǎn)，但是不是獲勝的唯一因素，最終看的是整體上的全局效率。