作為產(chǎn)品經(jīng)理，面對各種需求，我們需要有管理好各項需求，統(tǒng)籌安排的能力。作者總結(jié)了在項目過程中需求管理的一些方法，希望對你有所幫助。

今天聊一聊需求管理~

之前有寫過一篇文章叫《需求和期望管理——初級項目經(jīng)理巨坑之范圍篇》有聊過怎么管理需求的范圍，今天來聊聊整體的需求管理。

在之前的文章里我有過一個簡單的定義：萬物皆產(chǎn)品，萬事皆項目；在日常生活中，我們無論做什么事都會有一個出發(fā)點，而這個出發(fā)點則是我們做這件事的“需求”；比如我要去喝水，那我的需求是解渴，我要喝奶茶，那我的需求則是解饞。

絕大多數(shù)糟糕的項目，究其原因大多數(shù)都是因為需求沒有管理好，這其中有很多原因，有個人層面的也有企業(yè)層面的，但無論何種原因，需求管理一定是項目經(jīng)理們需要牢牢掌握的一個重拳技能。

那么這次我將從多方面來介紹強仔在項目過程中需求管理的一些方法，拋磚引玉供大家借鑒~

一、需求基礎分析——內(nèi)部需求or外部需求？

在做某一個項目或者某一款產(chǎn)品時候，很多新手都是拿來領導指令或者合同后不去做需求的基礎分析，直接就去對項目干系人做需求調(diào)研了，最后調(diào)研的結(jié)果勉勉強強，運氣好會順利通過，運氣不好就被甲方或者領導直接拍回來，然后自己原地懵逼，不知道問題出在哪。

那么什么是需求的基礎分析呢？

很簡單，就是這個需求——或者說這個項目——是給誰做的，要滿足什么目的。

比如，這個需求是領導想做出來給領導自己長長臉，還是客戶提出來想滿足內(nèi)部工作效率的，是政府要解決民生需求的還是領導小姨子覺得你們的產(chǎn)品不好看隨意給領導吹枕邊風的。

那么為什么要做需求的基礎分析呢？

是因為我們要明確項目的最終交付方向是否正確！

因為開展工作的環(huán)境各不相同，如果單純是做交付型項目經(jīng)理，其實比較簡單，絕大部分項目都是外部客戶的需求，但是對于產(chǎn)研類的項目經(jīng)理來說，則需要做好區(qū)分。

這個區(qū)分的點在于需求的交付對象是誰，同樣都是收到了領導指派的需求，那么需求的提出者是誰？是終端客戶是老板還是產(chǎn)品經(jīng)理們？他們的目的是什么？是為了產(chǎn)品使用更加舒服？還是要增加盈利？是為了職位升遷？還是補齊曾經(jīng)的產(chǎn)品缺陷？

不同的訴求，不同的對象，項目管理節(jié)奏是不同的，偏重點也不盡相同。

盈利型的項目在質(zhì)量管理中要尤其偏重，優(yōu)化產(chǎn)品型的需求則需要在溝通管理中指導產(chǎn)品經(jīng)理做好需求調(diào)研，補齊產(chǎn)品缺陷的項目則需要注重進度。

總之項目類型千千萬，著手啟動前需要盡可能做好準備，以便達成最終目標。

二、調(diào)研需求——顯性需求&隱性需求

其實很多新手剛剛項目經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理剛剛開展工作的時候，比較缺少一些管理思路，我們需要知道，做一個項目的時候，我們的目標在哪里，最簡單的目標可能就是完成項目交付收回尾款，那么，什么才叫做“完成項目交付”呢，很多時候我們明明按照需求清單一五一十按期保質(zhì)完成了交付物，但是客戶就是說不滿意，這里的原因就是我們沒明白客戶的基礎需求點是什么，也就是說，我們在需求調(diào)研階段做的不夠好

“需求調(diào)研”是我們在開展工作中常有的對于客戶訴求收集的常用叫法，但其實在多年工作過程中，我發(fā)現(xiàn)這個叫法實在是太過于不清晰不嚴謹，以至于很多產(chǎn)品經(jīng)理、售前經(jīng)理、解決方案經(jīng)理等等需要做需求收集的人拿著紙筆沖到客戶現(xiàn)場就直接去問了：您的需求是什么？

我覺得這種做法對于公司對于客戶來說都太輕浮，對于“需求調(diào)研”的工作也是不負責任。

為什么我會說的這么嚴重，因為我覺得“需求調(diào)研”的工作應該拆分為兩個階段，分別為“需求挖掘”和“需求引導”。

當然，做好這兩個階段的工作的前提是要有“自知之明”，也就是說要對本公司產(chǎn)品能力有著充分的了解，對自己能調(diào)動的資源有著清醒的認知，清楚明了的了解你能做出什么樣的東西，才能更好的對客戶負責。

好，聊聊需求挖掘和需求引導。

為什么我覺得需求挖掘和需求調(diào)研不同，而需求調(diào)研比較不謹慎呢？是因為需求的調(diào)研僅僅是根據(jù)一個方向來問，比如你收到的需求是給客戶做一盤西紅柿炒雞蛋，單純的做需求調(diào)研，可能出現(xiàn)的情況就是直接問客戶：您喜歡甜口的還是咸口的？放不放蔥姜蒜香菜？加不加米飯？而做需求挖掘時，說的更多的則是為什么；為什么您想吃西紅柿炒雞蛋了呢，是因為最近饞西紅柿了還是只是餓了呢？

客戶往往要做一件事時總是要有一個目的的，而客戶往往不是一個人，而是一個公司或者一個體系，那么所有的干系人就都會分別的有一個目的，項目成果——即交付的產(chǎn)品——一定是他們的顯性需求，這個是眾所周知的，哪怕不清晰明了的部分也僅僅是功能點不同或者流程不同而已，影響并不大，就算真的有所疏漏解決起來也方便。

那么所有干系人，他們的隱性需求是什么呢？是因為這只是領導指派的任務？還是他們需要我們的產(chǎn)品來解決一些問題？又或是滿足國家政策的需求而相應號召？還是其他的什么呢？這些隱性的需求，或者叫做訴求才是我們需要挖掘出來的內(nèi)容。

需求引導，這個聽起來是銷售經(jīng)理們在做銷售工作的時候做的動作，其實并不全面。

我們在做需求挖掘的時候，一定會出現(xiàn)的情況就是客戶的需求以我們現(xiàn)有的能力還做不到，這時候就體現(xiàn)出來我們的“自知之明”了，了解了客戶的隱性需求之后，這些我們現(xiàn)階段實現(xiàn)不了的功能我們是否可以用現(xiàn)有功能平替呢？或者說客戶需要的功能是否真的是他們所表達的功能呢？這些都是我們需要引導的。

舉個例子：之前服務寫字樓物業(yè)管理公司的時候，接到了客戶的一個需求：我要做園區(qū)寫字樓內(nèi)部的美團！且不說當時我的公司很小，無法開發(fā)功能及其復雜的帶有支付、配送等一系列的完整的外賣功能，單單是一個支付功能就已經(jīng)可以把我們完全打死了。

那么我們是如何解決的呢？特別簡單，就只是派工單，將商品平鋪陳列，收到用戶“下單”就指派給相應的工人，工人現(xiàn)場收錢，并帶著兩張打印出來的紙質(zhì)工單，雙方簽字各留一份，所有流程就完美閉環(huán)了。

當然，例子歸例子，有很多不完美的地方，但是最終我們的目的還是達到了，解決了客戶的訴求，也解決了公司回款的要求。

回顧一下，調(diào)研需求的要義就是，有著清晰的“自知之明”，做好“需求挖掘”及“需求引導”工作。

三、管理需求

管理需求，市面上已經(jīng)有很多書籍、文章、資料介紹了，我就按照我個人的邏輯再嘮叨一遍吧~

1、前期動作：需求解決方案的編輯及確認

前期即開工前期，比如軟件項目的研發(fā)開始前。

在開工前期，做好前期調(diào)研過來的需求的梳理，根據(jù)梳理好的需求編撰項目的解決方案，給客戶進行匯報，在雙方都確認無誤之后要做好解決方案的確認工作。

這里有兩個重點：

一是解決方案一定要覆蓋好客戶的全部需求，哪怕有些需求無法滿足，也要在解決方案中說明解決辦法，是二期做，還是協(xié)商一致取消，還是采用其他方法來滿足，如果沒有全覆蓋，哪怕解決方案做好了確認，項目后期也可能會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，算是一個風險點吧。

二是做好需求確認，這個確認并不是說開一個匯報會，大家都說好就結(jié)束了，是真真實實的要落到“紙面上”的確認，可以是發(fā)郵件雙方都回復確認，也可以是打印出紙質(zhì)版方案雙方簽字確認，最次也得是微信、釘釘?shù)热豪锏乃腥嘶貜蚈K；確認好需求解決方案再動工，才能保證有的放矢，也能保障自己工作的順利進行，減小風險。

2、中期動作：范圍、進度、變更

中期即研發(fā)/施工中期。

控制需求范圍：項目管理是一個非常嚴謹?shù)墓ぷ鳎枨蠓秶目刂埔彩且粋€非常嚴謹?shù)墓ぷ?；當然這并不意味著控制需求范圍很難，相反它還非常簡單，只需要按照需求解決方案一五一十的做就好了，保證交給客戶的產(chǎn)品不要多也不要少即可，多了的話算是對項目鍍金，客戶不會說什么，但后期問不太好解釋，少了的話客戶大概率會追究，對后期驗收影響很大。

控制進度：這一點與控制范圍一樣，只需要嚴格按照前期與客戶確認的項目計劃實施就行了，需要注意的也是不要提前也不要延后，提前完成的話會讓客戶有一個我們謊報工時或者需求非常簡單的印象，后期可能隨意讓我們增加功能或任務；延后就更不用說了，項目延期對項目驗收是一個相當大的風險點。

說起來很簡單，但是控制進度還是相對較難一些的，進度提前了還好說，只需要壓著到指定的時間再交付即可，但是絕大部分情況其實是很難按期交付的，那么我們要做的就是兩點：

其一是定期、頻繁的跟蹤完成情況：這點很好理解，定期跟蹤完成情況能讓我們做到心中有數(shù)，這樣就算有突發(fā)情況或者有延期風險我們也能盡早準備對應的解決方案。

其二是及時、全面的匯報：這一點是非常容易做到，但是非常容易被忽略的一個點；很多新手，甚至是老手都很喜歡埋頭苦干，不喜歡匯報，就算是匯報也是報喜不報憂，想著就算出問題了，也先自己解決，對客戶進行隱瞞。

其實沒必要隱瞞，也不要去隱瞞，項目是給客戶做的，不要想著所有事情都自己來做，所有的風險都自己扛，這會帶來很多很嚴重的后果，包括但不限于：給產(chǎn)品或工程留下隱藏的缺陷、嚴重增加項目工作量、項目范圍控制不住等等。

其實不是所有的后果客戶都承受不了的，也不是所有的困難都不能讓客戶參與解決，及時匯報可以讓客戶也充分了解項目難點在哪、風險點在哪，有一些突發(fā)情況出現(xiàn)的時候也可以及時與客戶協(xié)商，做一下需求的變更或延后。

匯報工作沒啥的，很多人不做匯報主要是“怕”，想開點，沒啥的~

控制變更：做項目，變更是常有的事，沒有變更是及其罕見的，所以做好項目有變更的準備，以及做好變更的控制，是項目管理中很重點的一環(huán)。

那么如何控制變更呢，并不復雜，無非就是聊錢和聊時間的問題。

需求變更分為增加和減少兩種，其中減少需求非常少見，或者基本見不到，出現(xiàn)了也不用慌張，無非就是菜已經(jīng)炒完了錢肯定不能退了而已，而且進度也不大可能提前，除非是客戶突然對項目進度要求非常緊急，比如省、市領導下個月就要來檢查了，必須在本月底之前完成，那么就跟客戶商量好，哪些需求或者工程就不做了，先做最重要的部分，達成一致即可。

然后一定做好記錄，也就是簽訂需求變更協(xié)議！

絕大多數(shù)情況的需求變更都是增加的需求，那么就要與銷售做好配合，聊聊錢，聊聊時間，算好工時，增加這個需求后，需要加多少錢，客戶是否能接受，項目工期要延后多少，客戶是否能接受等等，也是達成一致即可。

然后也一定要做好記錄，也就是簽訂需求變更協(xié)議！

3、后期動作：驗收與記錄

項目后期指的是研發(fā)/施工完成之后。

管理驗收：驗收工作是項目經(jīng)理最體現(xiàn)商業(yè)價值的工作，一般做好驗收就可以跟客戶要錢了，所以網(wǎng)上相應的資料簡直是太多了，我這邊就不啰嗦了，重點還是要把工作落實到“紙面上”，即要么簽字確認，要么郵箱回復確認。

管理記錄：其實單把“記錄”工作拿出來會顯得有些突兀，但是這是我在工作中發(fā)現(xiàn)的另一個非常重要的環(huán)節(jié)，與匯報一樣，很多新手以及部分老手，對于項目資料的記錄工作非常不上心，認為我做好驗收就行了，什么項目資料啥的完全不重要。

其實不然，項目資料非常有價值，說項目資料屬于公司資產(chǎn)都不為過，比如項目的需求解決方案，如果適用于其他客戶的話，脫敏后直接與其他客戶進行討論會省去很多資源；再比如同一個項目要做二期工程了，那么一期工程里都做了哪些工作，什么東西可以利舊，如果不是同一個項目經(jīng)理來做或者前一任項目經(jīng)理離職了，新項目經(jīng)理對項目完全不了解，那么就會導致客戶與我們都兩眼一抹黑，還得費時費力重新梳理，何苦呢。

至于怎么去記錄項目的資料，就按照標準的項目交付模板，嚴格記錄就好了，必要時打印出來留存，交付模板大點的公司都會有，小公司沒有的話網(wǎng)上也一大堆，實在不行淘寶都可以買到，用心做即可~