產(chǎn)品管理是一個流動的、相互聯(lián)系的角色。它要求很高，并且根據(jù)情況和公司的不同而有很大差異。隨著崗位的發(fā)展，大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至巔峰產(chǎn)品經(jīng)理，掌握的能力也不全。本文總結(jié)了頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的 12 項能力，希望對你了解有所幫助。

幾年前，微軟的一位早期產(chǎn)品經(jīng)理，他幫助開發(fā)了我們今天所認為的產(chǎn)品管理。她于 20 世紀 90 年代中期開始在 Microsoft 工作。當(dāng)時，總理的角色還處于起步階段，但其重要性已經(jīng)顯而易見。她告訴微軟的新任產(chǎn)品經(jīng)理：“你們就像磚墻上的灰漿。

“就像砂漿一樣，你必須流暢地填充磚塊之間的間隙，以使整面墻更加堅固。

這個類比在今天更能引起共鳴。產(chǎn)品管理是一個流動的、相互聯(lián)系的角色。它要求很高，并且根據(jù)情況和公司的不同而有很大差異。

最好的產(chǎn)品經(jīng)理——頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理——不只是發(fā)布功能。他們不惜一切代價為用戶、團隊和公司提供有價值的成果。他們會盡一切努力來產(chǎn)生業(yè)務(wù)影響。

產(chǎn)品經(jīng)理就像磚墻上的灰漿。就像迫擊炮一樣，他們必須流暢地填補空白，使整個團隊變得更強大。

PM 角色的流動性意味著很難定義哪些特質(zhì)可以讓 PM 取得成功。在 TripAdvisor，我們發(fā)現(xiàn)最強大的產(chǎn)品經(jīng)理都是智力運動員，他們擅長多種相互強化的技能。

我們將這些技能編入 12 項能力，分為四個領(lǐng)域，這些能力對于推動業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要：產(chǎn)品執(zhí)行（構(gòu)建卓越產(chǎn)品的能力）、客戶洞察（理解并滿足客戶需求的能力）、產(chǎn)品策略（通過產(chǎn)品創(chuàng)新推動業(yè)務(wù)影響）和影響人員（將人們團結(jié)在團隊工作中的能力）。

PM 角色需要掌握很多東西，并且存在一些緊張點。這個角色要求人們同時具有同理心和分析能力。定性和定量。它需要對細節(jié)的一絲不茍的關(guān)注和宏大、抽象的思維。最好的產(chǎn)品經(jīng)理既是富有創(chuàng)造力的創(chuàng)新者，也是嚴格的優(yōu)化者。

大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是巔峰產(chǎn)品經(jīng)理，只擅長其中的少數(shù)能力。平均 PM 和峰值 PM 之間的區(qū)別在于對差距的理解以及團結(jié)團隊來填補這些差距的能力。

隨著 PM 的資歷越來越高，每種能力的重要性也會不斷變化。產(chǎn)品執(zhí)行是產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯早期的一個關(guān)鍵能力領(lǐng)域。隨著 PM 領(lǐng)導(dǎo)者的資歷越來越高，產(chǎn)品策略和影響力就成為成長的關(guān)鍵路徑。

最好的產(chǎn)品經(jīng)理——頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理——不只是發(fā)布功能。他們不惜一切代價為用戶、團隊和公司提供有價值的成果。他們會盡一切努力來產(chǎn)生業(yè)務(wù)影響。

讓我們深入了解頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的 12 項能力，并了解如何加入他們的行列：

一、產(chǎn)品執(zhí)行

成功的產(chǎn)品管理的基礎(chǔ)是能夠與跨職能團隊合作來定義、構(gòu)建和推出設(shè)計良好、穩(wěn)定的產(chǎn)品。巔峰產(chǎn)品經(jīng)理力求完美執(zhí)行。他們知道了解客戶需求并圍繞這些需求制定策略已經(jīng)存在足夠的風(fēng)險。他們承受不起非受迫性失誤。

1. 特性規(guī)格

PM 能夠以清晰、可操作的格式收集需求、定義功能和設(shè)定目標，可用于與團隊溝通并推動產(chǎn)品交付。

完美的執(zhí)行從這里開始。成功源于產(chǎn)品經(jīng)理能夠清楚地傳達團隊需要構(gòu)建什么以及為什么構(gòu)建的能力。一個好的功能規(guī)范不需要是一個冗長的文檔——事實上，它可能不應(yīng)該是這樣。可以在 JIRA 門票和 Slack 頻道中找到很棒的規(guī)格。TripAdvisor 的一位產(chǎn)品經(jīng)理曾經(jīng)介紹過一份寫在餐巾紙上的規(guī)格。無論采取何種形式，良好的規(guī)范都會使團隊圍繞一個目標團結(jié)起來，并為團隊完美地執(zhí)行提供足夠的細節(jié)。

2. 產(chǎn)品交付

能夠與直接團隊（工程、設(shè)計等）密切合作，以迭代方式快速交付產(chǎn)品功能，從而實現(xiàn)預(yù)定義的目標。

接下來，產(chǎn)品經(jīng)理需要與團隊有效合作，將良好的規(guī)格轉(zhuǎn)化為可用的產(chǎn)品。這需要組織技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、對細節(jié)的關(guān)注和適應(yīng)意愿的關(guān)鍵結(jié)合。表現(xiàn)最好的團隊工作速度很快——他們知道速度獲勝。他們迭代地工作——他們每天都學(xué)到更多，并根據(jù)所學(xué)到的知識進行調(diào)整，以提供最好的產(chǎn)品。

這種工作方式令人興奮，但也可能很混亂。高績效團隊能夠快速交付，因為他們有參考框架并針對預(yù)先定義的目標開展工作。他們對自己想要實現(xiàn)的目標以及是否實現(xiàn)了保持誠實。

3. 質(zhì)量保證

能夠識別、確定優(yōu)先級并解決適用于該產(chǎn)品的所有設(shè)備、國家/地區(qū)和用例的技術(shù)、功能和業(yè)務(wù)質(zhì)量問題。

質(zhì)量是您產(chǎn)品最重要的特征。然而，對于許多公司（甚至可能是大多數(shù)公司）來說，質(zhì)量在一長串“優(yōu)先事項”中排在最后。原因很清楚。

質(zhì)量改進不會以高管們喜歡看到的性感、容易歸因的方式改變指標。相反，質(zhì)量差是一個緩慢的、醞釀已久的問題。它會削弱客戶的滿意度、信任度和忠誠度。今天，低劣的質(zhì)量可能不會趕走你的客戶，但當(dāng)明天更好的競爭對手出現(xiàn)時，它會讓他們匆忙轉(zhuǎn)向。

在 Spotify，質(zhì)量是第一位的。產(chǎn)品經(jīng)理只有在完成高質(zhì)量工作后才開始開發(fā)新功能。您可以在他們的產(chǎn)品中看到這種理念，不是嗎？您還記得上次 Spotify 妨礙您的聆聽體驗是什么時候嗎？

二、客戶洞察

產(chǎn)品經(jīng)理是客戶的文化大使。他們了解客戶的需求，并向團隊其他成員代表這些需求。最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會更進一步。他們同情

他們的產(chǎn)品所服務(wù)的人們，并且非常關(guān)心該產(chǎn)品是否改善了人們的生活。

1. 熟練掌握數(shù)據(jù)

能夠使用數(shù)據(jù)生成可操作的見解，利用這些見解來實現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)定的目標，并將這些量化的目標與對業(yè)務(wù)有意義的結(jié)果聯(lián)系起來。

高峰 PM 對數(shù)據(jù)的看法與普通 PM 不同。太多的項目經(jīng)理認為他們的工作在報告結(jié)果時就結(jié)束了。最好的產(chǎn)品經(jīng)理深入挖掘，了解他們在指標中看到的趨勢背后的“原因”。他們將報告轉(zhuǎn)化為可操作的學(xué)習(xí)成果，并利用這些學(xué)習(xí)成果來指導(dǎo)迭代產(chǎn)品開發(fā)。

最重要的是，Peak PM 癡迷于尋找用戶行為和有價值的結(jié)果之間的因果關(guān)系。他們利用這種理解來改進產(chǎn)品并發(fā)展業(yè)務(wù)。

2. 客戶之聲

能夠利用各種形式的用戶反饋（從隨意對話到正式研究）來了解用戶如何與產(chǎn)品互動，做出更好的決策，并為業(yè)務(wù)帶來有意義的成果。

數(shù)據(jù)是描述客戶行為的極其強大的工具，但它通常無法解釋客戶行為的原因。真正理解和同情客戶的唯一方法就是與他們交談。

在早期，初創(chuàng)公司沒有太多數(shù)據(jù)。他們依靠與客戶的密切關(guān)系來做出良好的產(chǎn)品決策。在小公司，產(chǎn)品經(jīng)理通常會通過回答支持請求或參加論壇來參與進來。隨著公司的發(fā)展，這些非正式渠道開始正規(guī)化，用戶研究可能變得成本高昂、緩慢且笨拙。

結(jié)果，與客戶的密切關(guān)系開始萎縮，產(chǎn)品經(jīng)理過度依賴易于訪問的數(shù)據(jù)來做出決策。這會導(dǎo)致誤解客戶需求，或者更糟糕的是，針對公司目標（更容易衡量）而不是客戶需求進行優(yōu)化。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道，與客戶交談對于制作出色的產(chǎn)品是必不可少的，并且他們知道有效的用戶研究不需要緩慢或昂貴。他們創(chuàng)造性地進行用戶研究，并通過多種渠道與客戶建立密切的關(guān)系：隨意對話、客戶支持票、應(yīng)用程序評論、調(diào)查、可用性測試、焦點小組、共同創(chuàng)造會議以及他們夢想的任何其他方式。例如，TripAdvisor 產(chǎn)品經(jīng)理過去常常跳上從波士頓到紐約的 Amtrak 火車，在旅途中與旅行者即興交談。

3. 用戶體驗設(shè)計

作為個人和與設(shè)計團隊合作，能夠定義需求并提供易于使用的 UX 設(shè)計，利用 UX 最佳實踐，并與產(chǎn)品中存在的主要 UX 模式相吻合。

一般的產(chǎn)品經(jīng)理都會寫出一份規(guī)范，然后把它扔給設(shè)計團隊，以了解用戶體驗。高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道，他們的工作不僅僅是理解和描述客戶需求，而是與設(shè)計密切合作，將這些需求轉(zhuǎn)化為易于使用的體驗。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理強調(diào)交互設(shè)計是產(chǎn)品開發(fā)的一個明確且關(guān)鍵的階段。交互設(shè)計的目標是讓客戶盡可能輕松地通過產(chǎn)品實現(xiàn)他們的需求。

團隊經(jīng)常將視覺設(shè)計和交互設(shè)計混為一談。例如，我無法計算有多少次看到團隊使用晦澀的圖標而不是清晰的標簽來實現(xiàn)產(chǎn)品功能。這些圖標看起來很漂亮并且節(jié)省了寶貴的屏幕空間，但它們給客戶體驗增加了不必要的摩擦。在 TripAdvisor，我們發(fā)現(xiàn)通過用更經(jīng)濟實惠的用戶界面取代圖標較多的 UI，關(guān)鍵指標提高了 20% 。

三、產(chǎn)品策略

作者理查德·魯梅爾特 (Richard Rumelt)在他的著作《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略：區(qū)別及其重要性》中對目標設(shè)定和戰(zhàn)略進行了重要區(qū)分，“與獨立決策或目標不同，戰(zhàn)略是一組連貫的分析、概念” 、應(yīng)對高風(fēng)險挑戰(zhàn)的政策、論點和行動?！?/p>

產(chǎn)品策略可以類似地定義。與獨立功能或 OKR 不同，良好的產(chǎn)品策略要求產(chǎn)品經(jīng)理始終如一地交付功能，構(gòu)建連貫的路線圖，使公司能夠?qū)崿F(xiàn)其整體戰(zhàn)略。換句話說，產(chǎn)品戰(zhàn)略是將產(chǎn)品開發(fā)和公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起的粘合劑。

1. 業(yè)務(wù)成果所有權(quán)

通過將產(chǎn)品功能和目標與 PM 團隊和公司整體的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，為業(yè)務(wù)帶來有意義的成果的能力。

最重要的是，Peak PM 不僅提供功能，還為業(yè)務(wù)帶來有價值的成果。因此，業(yè)務(wù)成果所有權(quán)是組織各個級別的產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力。

“所有權(quán)”這個詞是故意使用的。巔峰 PM 紛紛承擔(dān)起對業(yè)務(wù)的責(zé)任，而不是回避它。他們明白產(chǎn)品是創(chuàng)造價值的手段，而不是目的本身。他們認為自己對交付成果而不是產(chǎn)出負責(zé)。

此外，高峰 PM 會向團隊灌輸同樣的主人翁意識，幫助團隊了解他們負責(zé)交付哪些結(jié)果、為什么這些結(jié)果很重要以及他們將如何成功交付這些結(jié)果。

2. 產(chǎn)品愿景和路線圖

能夠為 PM 的產(chǎn)品領(lǐng)域定義與團隊和公司戰(zhàn)略相關(guān)的總體愿景。能夠定義清晰的路線圖，其中包含實現(xiàn)該愿景的高度優(yōu)先的功能和計劃。

早期的產(chǎn)品經(jīng)理專注于定義一個好的功能，完美地執(zhí)行該功能，并確保該功能滿足客戶需求并對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

隨著產(chǎn)品經(jīng)理的級別越來越高，他們需要考慮功能如何相互關(guān)聯(lián)——如何逐步形成清晰、引人注目、有凝聚力的產(chǎn)品愿景。巔峰項目經(jīng)理了解如何闡明和實現(xiàn)這一愿景。他們知道何時適應(yīng)新信息或堅持到底。最重要的是，他們將產(chǎn)品愿景與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以便產(chǎn)品隨著愿景的形成幫助公司實現(xiàn)其目標。

3. 戰(zhàn)略影響

能夠理解 PM 團隊和公司整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并為其做出貢獻。通過持續(xù)交付業(yè)務(wù)成果來實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。

TechCrunch 維護著一份名為“The Deadpool”的已關(guān)閉產(chǎn)品和公司列表。令人驚訝的是，有多少優(yōu)秀的產(chǎn)品最終出現(xiàn)在《死侍》中——其中包括許多用戶喜愛的產(chǎn)品。為什么優(yōu)秀的產(chǎn)品會被關(guān)閉？因為這些產(chǎn)品可能為客戶提供了價值，但沒有為創(chuàng)建它們的公司提供價值。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)策略是密不可分的。成功的產(chǎn)品對客戶和公司都有價值。Peak PM 通過了解公司戰(zhàn)略的目標來交付成功的產(chǎn)品。他們使用產(chǎn)品作為實現(xiàn)該戰(zhàn)略的杠桿。

此外，他們還為團隊提供戰(zhàn)略背景——確保所有大大小小的決策都保持一致。隨著 Peak PM 的級別越來越高，他們會與整個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一起制定戰(zhàn)略。高峰產(chǎn)品經(jīng)理確保產(chǎn)品戰(zhàn)略成為公司戰(zhàn)略的基石。

四、影響人們

最后，巔峰 PM 知道他們的效率取決于團隊的效率。他們將自己視為組織內(nèi)的結(jié)締組織。他們與跨職能同事和領(lǐng)導(dǎo)層建立牢固的關(guān)系。當(dāng)他們承擔(dān)越來越大的范圍和責(zé)任時，他們學(xué)習(xí)如何建立和指導(dǎo)強大的 PM 團隊。高峰 PM 能夠通過讓周圍的人做出貢獻并擁有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的業(yè)務(wù)影響力來擴大自己的影響力。

1. 利益相關(guān)者管理

能夠主動識別受 PM 所有權(quán)領(lǐng)域影響的利益相關(guān)者，并與這些利益相關(guān)者合作，將他們的需求納入產(chǎn)品決策中。

各級產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但他們必須通過影響力而不是權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)。首先要知道要與誰接觸。我見過許多項目經(jīng)理陷入困境，因為他們一開始就沒有深思熟慮地識別利益相關(guān)者。

一旦項目經(jīng)理確定了合適的利益相關(guān)者，他們就需要將該群體組建為一個團隊。巔峰 PM 將挖掘該團隊的最佳想法并爭取他們的支持。利益相關(guān)者并不希望被管理，而是希望被納入其中。

也就是說，Peak PM 的工作并不是讓每個人都高興。妥協(xié)是許多糟糕的產(chǎn)品決策的根源。妥協(xié)會導(dǎo)致產(chǎn)品臃腫、難以使用。受損的產(chǎn)品迎合了構(gòu)建它們的團隊，而不是使用它們的客戶。巔峰產(chǎn)品經(jīng)理愿意做出艱難的產(chǎn)品決策，并且他們能夠讓每個人都同意這些決策——包括持不同意見的人。

2. 團隊領(lǐng)導(dǎo)

能夠管理和指導(dǎo)直接下屬，使他們能夠成功交付其產(chǎn)品領(lǐng)域、不斷改進這些能力、交付有意義的業(yè)務(wù)成果并實現(xiàn)其職業(yè)目標。

與許多角色相比，產(chǎn)品經(jīng)理在開始管理第一個直接下屬時就已經(jīng)擁有了大量的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。他們多年來一直通過影響力而不是權(quán)威來進行領(lǐng)導(dǎo)。

盡管有這種做法，許多新任總理領(lǐng)導(dǎo)人還是陷入了對報告進行微觀管理的陷阱。通常，他們非常了解這項工作，以至于無法清楚地區(qū)分執(zhí)行和委派任務(wù)。有時，他們過度使用他們一直渴望的新權(quán)威。

巔峰項目經(jīng)理首先將自己視為一名教練。他們?yōu)橹苯酉聦偬峁┏晒λ璧墓ぞ吆妥灾鳈?quán)，并在績效不佳且需要改進的情況下保留微觀管理。

3. 向上管理

能夠利用組織中的高級管理人員和高管來幫助實現(xiàn)目標、交付有意義的業(yè)務(wù)成果，并對 PM 團隊和整個公司的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生積極影響。

我對向上管理的看法與很多人不同。在一個運作良好的組織中，領(lǐng)導(dǎo)力是為你服務(wù)的，而不是相反。正如史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的名言：“雇用聰明人并告訴他們做什么是沒有意義的；我們聘請聰明人，這樣他們就能告訴我們該做什么?！?/p>

向上管理最終是為了獲得實現(xiàn)目標所需的支持。無論您的公司是否采用史蒂夫·喬布斯的方法，這都是事實。溝通對于向上管理很重要，但關(guān)鍵是協(xié)調(diào)一致。巔峰 PM 了解他們的老板和其他領(lǐng)導(dǎo)者想要實現(xiàn)的目標，并根據(jù)這些目標調(diào)整工作。

資源流向最符合領(lǐng)導(dǎo)層目標的團隊。