當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入從10到100的階段，核心業(yè)務(wù)可能面臨增長瓶頸，而新的增長曲線尚未成熟，如何在這一階段實現(xiàn)營銷資源的高效配置和品牌價值的深度挖掘，成為營銷人必須面對的挑戰(zhàn)。

今天，我們繼續(xù)探討從10~100的階段。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐漸進(jìn)入分化期，主業(yè)務(wù)可能面臨天花板，核心單品的投放效率和渠道吸引力降低。

此時，企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新，同時規(guī)劃第二曲線，如模式或品類創(chuàng)新。

品牌和營銷策略必須適配業(yè)務(wù)模型的變化，采用分層營銷管理，包括針對第一曲線、第二曲線的策略以及夯實基礎(chǔ)深挖業(yè)務(wù)護(hù)城河。

一、針對第一曲線的品牌營銷策略

首先，在10~100的階段，核心大單品可能遇到瓶頸，營銷效率降低，媒體和用戶討論聲量減弱，復(fù)購增長變緩。此時，第二曲線可能尚未成熟，資源仍需聚焦在第一曲線，因為是現(xiàn)金流的保障，所以需要專項提升第一曲線單品的營銷效率。

做了8年产品经理后，我是这么看产品经理的

我个人是从非常初级的产品经理做起，再到负责一个大产品的项目管理，现在有幸跳出了日常基础的工作更多的去看产品的PMF，product strategy...

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產(chǎn)品層面

核心大單品的迭代和更新

1. 改變產(chǎn)品形態(tài)風(fēng)格：根據(jù)消費體驗、新場景和趨勢，吸引新人群。
2. 深挖底層需求：優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)模式，滿足更原始的人性需求。案例：永璞咖啡將咖啡粉改為咖啡液，這是因為人的最底層，人性是懶和怕麻煩。相對咖啡粉還要沖泡和攪拌，咖啡液能更快地溶解于液體，更絲滑的融入，極其方便。所以更適配消費者追求便捷的底層需求。

營銷層面

1. 新平臺+舊產(chǎn)品：因為核心單品在現(xiàn)有平臺的邊際效應(yīng)遞減，嘗試新的大平臺推廣，可覆蓋更大的人群體量。小渠道是難以拉動大馬車的，必須是大平臺而非小渠道。
2. 新產(chǎn)品+舊平臺：在原有平臺主推迭代后的產(chǎn)品，利用品牌認(rèn)知基礎(chǔ)和新產(chǎn)品吸引力，拓展未轉(zhuǎn)化人群。

二、針對第二曲線的品牌營銷策略

第二曲線一般都建立在核心業(yè)務(wù)的能力和資源基礎(chǔ)上，通?？煞譃閮煞N思路：

1. 大創(chuàng)新：從無到有，開拓新業(yè)務(wù)線，采用全新模式增長，如開創(chuàng)或收購新品牌。
2. 小創(chuàng)新：復(fù)用現(xiàn)有業(yè)務(wù)線用不同模式或方法探索，確保資源可重復(fù)使用。

無論是渠道的循環(huán)利用，還是人群的高度聚焦，針對第二曲線的營銷，最關(guān)鍵的一點不是方法和資源，而是團(tuán)隊。為了能夠讓小樹苗有足夠的成長空間，必須要保證其獨立性，也就是用獨立的團(tuán)隊去運作。

舉個案例：09年的時候，國民運動品牌安踏收購斐樂這個品牌，收購之前，斐樂也主打?qū)I(yè)運動，但業(yè)績不佳，安踏為了這個品牌找到一個新的定位，主打運動、時尚和母品牌主打的專業(yè)運動，有一定的區(qū)隔性和差異性。

因此在團(tuán)隊資源、品牌的營銷上都給予這個新品牌以完整和獨立的空間成長。比如這個子品牌由外部的 CEO 獨立負(fù)責(zé)，并邀請在外部具備多年的設(shè)計師負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計。

渠道聚焦一二線城市的核心商圈，經(jīng)過一系列的獨立運作，這個品牌的增速非常迅猛，20年底已經(jīng)達(dá)到了 200 億的流水。這里也在做一個強調(diào)，就是很多企業(yè)面臨著第一曲線和第二曲線的資源分配問題，這里有兩個原則，就是針對同一平臺的資源優(yōu)先肯定是第一曲線的核心單品，因為在較長的周期里，它還是核心收入的來源。

第二個原則是盡量避免不同品類、不同類型的產(chǎn)品同時同一周期在同一平臺推廣。因為這看似是高效利用資源，實際上會擾亂用戶的認(rèn)知和心智，造成記憶度下降。

三、夯實底層基礎(chǔ)，深挖業(yè)務(wù)護(hù)城河

進(jìn)入10~100的階段，企業(yè)需不斷強化底層能力，將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為壁壘。

對企業(yè)來說，真正的護(hù)城河包括品牌、渠道、供應(yīng)鏈、技術(shù)等等。在這里我們重點說品牌。

很多人說到品牌，提到的都是小紅書、抖音、怎么做雙11、怎么盤貨，這些都是傳播層面的問題，但真正的問題是只講品牌的外延，不說品牌的內(nèi)涵和價值，不提煉品牌的明線和暗線，并不能真正建立起品牌。

這能夠解釋為什么很多企業(yè)活不長，很多品牌都曇花一現(xiàn)，看似吃到了流量紅利、品類紅利，但快速衰落。這些企業(yè)以為自己做了品牌，但從未建立過品牌。

那么如何衡量品牌是否建立呢？

1. 品牌核心認(rèn)知點：是否有明線上的核心認(rèn)知點被有效記憶。
2. 品牌價值觀：暗線上是否建立超越產(chǎn)品價值的情感連接。
3. 跨品類吸引力：是否具備跨品類的吸引力和感召力，如蘋果和華為。

舉個案例：掃地機器人品類，在19 ~ 21年的時候，品類紅利中催生了一波掃地機洗地機品牌，他們在渠道和流量的運作中獲得極快的增長。

而到了今年，增長乏力，業(yè)績壓力大，無法新增品類或 ToC 做跨品類的產(chǎn)品，因為沒有建立起有效的品牌認(rèn)知和足夠的品牌資產(chǎn)，無法支撐跨品類的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

與之相反的是 Babycare 依靠著用愛重新定設(shè)計，這個非常強大的品牌站位，錨定新一代的父母人群，號稱永遠(yuǎn)和年輕媽媽站在一起，借助優(yōu)質(zhì)的品牌內(nèi)容，在私域和核心人群中保持高頻、高質(zhì)量的溝通，一路走高直至母嬰全品類市場第一。

有的公司覺得我砸錢做過一兩年的廣告，有一定的認(rèn)知之后就可以愉快的收割了。

對此華杉講過一句話，非常精準(zhǔn)，就是：我們面對的受眾有兩個特性，茫然和健忘。如果你的品牌記憶點沒有持續(xù)有效的曝光，情感溝通沒有一直進(jìn)行，那么目標(biāo)用戶很快就會被過多的信息所淹沒，重新變成對品牌茫然的個體。

具體的品牌做法我在之前的文章都有表述，在這里就不做贅述了，只說一點，把品牌做成護(hù)城河，必須關(guān)注長期和可持續(xù)性。

四、品牌與營銷的長期建設(shè)

品牌能成為護(hù)城河，那營銷是否能？

我的答案：營銷本身并不能成為護(hù)城河，無論是流量紅利、流量的精細(xì)化運營。因為可變因素太多，受環(huán)境和資源的影響變動較大。

但如果把營銷和產(chǎn)品所結(jié)合起來，提煉持續(xù)打造做爆品的能力，成為企業(yè)的內(nèi)在競爭力，那確實是可以成為護(hù)城河。

具體方法：

1. 挖掘底層需求：識別用戶在品類中的底層需求，構(gòu)成賽道核心策略。例如，瑞幸的9.9元咖啡戰(zhàn)略和科大訊飛在兒童教育市場的布局。
2. 建立爆品數(shù)據(jù)模型：前向通過用戶行為和渠道數(shù)據(jù)識別潛在的爆品機會，后向通過建立小范圍測試的反饋機制，持續(xù)打磨和優(yōu)化產(chǎn)品。

最后，簡單總結(jié)一下，分層營銷體系包括針對第一曲線、第二曲線的策略和夯實基礎(chǔ)。第一曲線需迭代產(chǎn)品和探索新平臺；第二曲線需確保資源和團(tuán)隊獨立性；基礎(chǔ)建設(shè)需長期品牌投入和打造爆品機制。通過這些策略，相信你的企業(yè)可實現(xiàn)從10~100的持續(xù)增長。