這也許是一篇得罪人的文章，但是我還是要寫出來。這也是一篇建議大家多讀幾遍的文章，希望大家能夠真正理解我所表述的這種“思維方式”，益處實在良多。

希望所有看到此文的產(chǎn)品同學(xué)們，都能接受、并且認(rèn)可這個事實：所有的錯，都是產(chǎn)品經(jīng)理的錯。

不知道從什么時候開始，在很多產(chǎn)品經(jīng)理的社區(qū)、論壇、或者微信群、QQ群里面，很多產(chǎn)品同學(xué)一直都形容自己的日常工作是“背鍋”，老板的鍋、研發(fā)的鍋、設(shè)計師的鍋、 運營的鍋，都是自己背的，委屈的哭天搶地、六月飄雪。

一時間，產(chǎn)品經(jīng)理就是“背鍋俠”這個說法甚囂塵上。當(dāng)然，職場上本來也是一個“你來我往”的地方，既然有“背鍋”，相對應(yīng)的，也有很多產(chǎn)品同學(xué)深諳“甩鍋”之道，不露痕跡之間，就把所有的責(zé)任推出去，給自己撇的的干干凈凈，一個人站在角落里眨著一雙純良無害的大眼睛做無辜可憐狀，仿佛自己才是受害者。

那么我們今天就來討論一下，這個鍋，到底是誰的。

當(dāng)然，在討論之前，有很重要的一個事情，我們需要首先明確定義一下本文中“產(chǎn)品經(jīng)理”這個概念：

在本文中的“產(chǎn)品經(jīng)理”，指的是類似于“項目經(jīng)理”的角色，是從需求輸出、研發(fā)測試、到驗收上線需要全生命周期跟進項目，并且對項目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)的角色。如果在工作中，只負(fù)責(zé)將需求轉(zhuǎn)化成需求文檔輸出給研發(fā)，不跟跟進研發(fā)，不跟進測試，不跟進項目，不跟根據(jù)上線之后的數(shù)據(jù)進行迭代，這種角色很多團隊一般稱之為“原型助理”，而不會稱之為產(chǎn)品經(jīng)理。

好了，列舉幾個常見的“甩鍋”場景：

甩鍋場景1：領(lǐng)導(dǎo)定了一個明顯有問題的功能（需求），上線之后發(fā)現(xiàn)市場反應(yīng)跟大家預(yù)想的一樣差。

甩鍋給領(lǐng)導(dǎo)：他可是領(lǐng)導(dǎo)哎！他定的需求我怎么能改？我能說什么啊，我能怎么辦啊，我也很絕望啊，肯定不賴我啊！

甩鍋場景2：某功能測試期間沒有測出問題，上線之后出現(xiàn)bug

甩鍋給測試：都怪測試同事測試的時候不仔細(xì)，沒有把測試場景全部覆蓋。跟我可沒什么關(guān)系！

甩鍋場景3：運營部門策劃了一個活動，完成開發(fā)測試，上線之后發(fā)現(xiàn)活動效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到預(yù)期

甩鍋給運營：都是運營的人沒想清楚，這個活動明顯就是有問題的（馬后炮）。跟我當(dāng)然沒什么關(guān)系！

甩鍋場景4：研發(fā)過程中由于“種種原因”導(dǎo)致項目上線延期

甩鍋給研發(fā)：研發(fā)一點都不給力，這次我只改了三次需求，竟然還是延期了！

場景是不是有點眼熟，有沒有似曾相識，或者歷歷在目？

我們再把問題拆解一下：

場景一：

如果領(lǐng)導(dǎo)定的需求方向是錯誤的，那為什么不在項目開始就跟領(lǐng)導(dǎo)提出來？并不是說因為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)，我們就要無條件的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令。產(chǎn)品經(jīng)理的一個很重要的職責(zé)就行進行需求分析，沒有分析出需求有問題，你說這是不是你的錯？

如果分析出問題，但是沒有跟領(lǐng)導(dǎo)說明，你說是不是你的錯？

如果跟領(lǐng)導(dǎo)說了，但是領(lǐng)導(dǎo)不為所動，說明你的說服能力或說服方式有問題，你說是不是你的錯？

（至于如何跟領(lǐng)導(dǎo)撕逼，具體教程詳見另外一文：《產(chǎn)品經(jīng)理，為什么你跟領(lǐng)導(dǎo)撕逼從來都贏不了？》也是可以當(dāng)段子看的一篇文章）

場景二：

測試期間正常，但是上線之后出現(xiàn)嚴(yán)重bug，這種現(xiàn)象在實際工作過程中也不罕見。自問一下，產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品正式上線之前需不需要對自己負(fù)責(zé)的部分進行驗收？

如果沒有驗收，你說是不是你的錯？

如果是測試同學(xué)的測試用例沒有覆蓋全場景，那在測試用例評審的時候你有沒有參加？如果沒有參加，你說是不是你的錯？

如果參加了但是沒有看出有場景遺漏，你說是不是你的錯？

如果上線的功能本身就是一個短時間高密度訪問的功能（比如電商特惠限時搶購，或者大麥網(wǎng)周杰倫演唱會出票），但是你事先沒有想過要按照自家平臺最高峰時段2-3倍的PV量進行壓測，而上線之后訪問量過大、接口過載導(dǎo)致服務(wù)器宕機，你說是不是你的錯？

場景三：

運營部門策劃的活動上線之后效果不好。那你有沒有參與到整個運營活動的策劃中去？業(yè)界有一句話叫做：不參與市場和運營的產(chǎn)品經(jīng)理都是耍流氓。作為產(chǎn)品經(jīng)理，沒有參與到運營活動的策劃中，你說是不是你的錯。

如果你參與了，但是沒有評估出最終的結(jié)果，你說是不是你的錯？

如果是因為市場部門活動推廣力度不到為導(dǎo)致活動效果不好，你作為項目經(jīng)理沒有去推動市場部門的推廣，你說是不是你的錯？

場景4：

項目延期，是不是因為你頻繁更改需求導(dǎo)致的？如果因為你一開始沒有想清楚，在研發(fā)過程中不斷更改需求，研發(fā)同學(xué)不斷返工導(dǎo)致項目延期，說明你一開始輸出的需求就是有問題的，你說是不是你的錯？

如果是因為其他情況導(dǎo)致項目延期，你是在一開始就發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險，還是最后已經(jīng)無力回天的時候才知道風(fēng)險的存在？如果是最后才知道項目風(fēng)險，說明你跟進項目的時候有并沒有隨時掌握項目進度與風(fēng)險點，你說是不是你的錯？

如果你提前知道了風(fēng)險點，但是沒有給出解決風(fēng)險的解決方案，你說是你說是不是你的錯？

總結(jié)

看到這里，相信各位同學(xué)應(yīng)該已經(jīng)看出來，其實“所有的錯，都是產(chǎn)品經(jīng)理的錯”這句話的本意，并不是說所有的錯都是“產(chǎn)品經(jīng)理”這個崗位的錯。這其實是一種思維方式，即：所有的錯，都是自己的錯。如果你是運營，這篇文章的標(biāo)題可以改為“所有的錯，都是運營的錯”；如果你是領(lǐng)導(dǎo)，這篇文章的標(biāo)題可以改為“所有的錯，都是領(lǐng)導(dǎo)的錯?！彼裕@篇文章的標(biāo)題可以理解為“所有的錯，都是你自己的錯”。

“所有的錯，都是自己的錯”，這是一種思維方式，也是一種全新的考慮問題的視角。

已經(jīng)不記得我是什么時候養(yǎng)成了這種考慮問題的方式，不管在工作中還是生活中，不管出現(xiàn)任何問題，都會下意識的思考：在這件事情當(dāng)中，我自己的責(zé)任在哪兒？

這樣的思考方式，給我?guī)淼米钫滟F的一句話，叫做：

沒有任何借口，凡事全力以赴。

人的大腦的潛意識都是趨利避害的，當(dāng)一個人面臨一個比較困難的場景，需要努力的克服困難才能解決問題的時候，大腦的自我保護機制就會自動開始為當(dāng)前的局面尋找借口，從而緩解大腦的焦慮感。這種借口的尋找，完全是下意識的，有時候我們自己都沒有感知，這種“自動搜索借口機制”其實就已經(jīng)啟動了。就好像在一場傾盆大雨中尋找一個可以遮風(fēng)避雨的屋檐，這是動物的本能。那么，這些屋檐一般都長什么樣呢？

• 這個同事不好溝通，這事兒不賴我；
• 這個項目本來時間就很緊，這事兒不賴我；
• 兄弟部門非暴力不合作，這事兒不賴我；
• 千言萬語，匯成一句話：這事兒啊，真不賴我。

但是如果我們強迫自己深切的感知到“所有的錯，我是我的錯”，那這個自我保護機制就會被這種意識屏蔽代替掉，轉(zhuǎn)而激起的，是我們主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的意識和能力。

法國生物學(xué)家拉馬克在他的《動物的哲學(xué)》提出了一個“用進廢退”的觀點，在這個場景下是非常適合的：

長期強迫自己主動的去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，自己發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力就會越來越強，長此以往，這種意識和能力就會潛移默化的融入到自己的血肉與意識當(dāng)中。這種意識和能力會成為一種下意識的思考和反應(yīng)。

道理就好像楊過在古墓派的寒冰床上睡覺，即使在晚上睡覺的時候內(nèi)功也運轉(zhuǎn)不輟、毫不懈怠，久而久之，自然事半功倍。

所以，工作中只要是有我參與的項目，我就會自動思考：如果我是第一責(zé)任人，我會怎么做？這個項目有什么風(fēng)險與問題，什么是需要提前準(zhǔn)備的，什么是需要提前溝通的，如果出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決？

如果有借口，這個事情一定做不好；如果沒有了任何借口，就相當(dāng)于沒有了任何退路，那我們就只有全力以赴。你說，哪種心態(tài)做事的成功率更高一點？

抱著解決問題的態(tài)度去面對所有的問題，畫風(fēng)應(yīng)該是這樣的：

• 同事不好溝通，你為什么不說你的溝通能力有問題？
• 項目時間緊，你為什么不想辦法提高工作效率？
• 兄弟部門非暴力不合作，你為什么不說你沒有領(lǐng)導(dǎo)力？

沒有溝通能力，沒有提高工作效率的方法論，沒有領(lǐng)導(dǎo)力，你做的是哪門子的產(chǎn)品經(jīng)理？

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理一定是善于解決問題的，然而優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該是一直在解決問題的，而是善于提前發(fā)現(xiàn)問題，并且在問題出現(xiàn)之前就能把問題規(guī)避掉的。而優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的這種提前規(guī)避問題的能力，一定是在主動發(fā)現(xiàn)問題&解決問題中鍛煉出來的。見得多了，想的多了，解決的多了，自然就可以做到在問題出現(xiàn)之前就將問題消匿于無形。這就是為什么同樣一個項目，有些人做的順風(fēng)順?biāo)?，你卻一步一個坑。不是別人順，而是別人已經(jīng)預(yù)見到了你走過的那些坑，在走過這個坑之前，就已經(jīng)把坑填上了。你再回過頭看看你走過的那些坑，看的仔細(xì)一點，再仔細(xì)一點，你看，眼熟嗎？像不像你之前避過雨的屋檐？

甩鍋，很多人都會。但與此同時，甩掉的，是項目組成員對你的信任，也甩掉了你作為產(chǎn)品經(jīng)理的擔(dān)當(dāng)與責(zé)任。這個項目里你把鍋甩出去了，也許幸免于難，但是在下一個項目里，你覺得團隊成員還會再次信任你嗎？

在我負(fù)責(zé)的所有項目中，從需求分析、需求討論、到研發(fā)、測試、上線、迭代，我一直跟所有項目組成員灌輸一個思想：大家只管做，如果有問題，所有的后果，我來承擔(dān)。這句話拉近了所有項目組成員之間的距離，增加了成員與成員之間的信任感，規(guī)避掉了跟多團隊中都存在的相互猜忌、相互推諉的現(xiàn)象，很大程度的提高了工作效率。

甩鍋，在很多人看來是一種職場生存法則。但是在我看來，勇于“背鍋”，是一種人生的晉升法則。

看到這兒，很多同學(xué)也許依然在找借口：我只是名義上的項目經(jīng)理啊，然而并沒有任何實權(quán)啊，人家完全可以不甩我的，尤其是與其他部門的合作，更是很困難。這種情況領(lǐng)導(dǎo)也清楚啊！

對，沒錯，很多項目經(jīng)理都是名義上的項目經(jīng)理，在組織架構(gòu)與組織歸屬上是沒有實際權(quán)力的，項目成員的KPI考核也往往不在項目經(jīng)理手里，還是在資源池的大領(lǐng)導(dǎo)手里。部門與部門之間的合作在很多大公司也確實比較困難，這是很多大公司的通病。

道理我們都懂。

但是我還是要跟各位分享一句職場上的金玉良言：

領(lǐng)導(dǎo)，在乎的，只有結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)，在乎的，只有結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)，在乎的，只有結(jié)果。

事情沒有搞定，你自己也許會給自己找借口，但是你覺得你的領(lǐng)導(dǎo)會主動安慰，給你找借口嗎？然后溫柔的拍著你的肩膀，面帶微笑的跟你說：沒事的，這個事情確實很苦難，事情沒搞定，不怪你，下次再加油好了！

少年，醒醒。

你要想的不是這個事情如何如何困難，而是如何解決，抱怨解決不了任何問題。很多事情有難度，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然知道。換位思考一下：如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬面對一個有困難的項目，他最后沒搞定，你第一個想到的，是為這個下屬找借口、找理由，因為這個事情如何如何困難，所以他搞不定是應(yīng)該的，還是心里默默給這個下屬的頭像打一個小小的紅色的叉。再想一下，所有人都搞不定的事情，你的某一位下屬搞定了，下次有升值加薪的機會的時候，你說你腦子里想到的第一個人是誰？

職場上從來都是以結(jié)果作為唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)：

你搞定了，你就是hero；你搞不定，你就是loser。

什么理由什么借口什么困難，拜托，請你都收起來，大家都是成年人了。

所以，在遇到困難的時候，我們的情緒應(yīng)該是興奮，眼睛里閃爍的應(yīng)該是嗜血和狼性。

因為，你升職加薪的機會到了。

就像玩游戲一樣，你打死的怪越高級，獲得的獎勵就越豐厚。

人生，如游戲。

勇于“背鍋”，直面困難，并不是所有人都有這個勇氣，如果你現(xiàn)在還沒有這個勇氣，為了你自己好，麻煩你跟梁靜茹要一點。

再強調(diào)一遍：所有的錯，都是你的錯。

作者：譚小超（微信號：tanchao594460），一個只想把事情做好的小學(xué)生。

本文由 @譚小超 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載