如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全生命周期數(shù)字化管理，相信是困擾著不少企業(yè)的共同難題。這篇文章里，作者就結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分享了企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)所面臨的困境與思考，一起來(lái)看看。

2020年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個(gè)明確的政策方向，由國(guó)家發(fā)展改革委員會(huì)在2020年發(fā)布的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型伙伴行動(dòng)”倡議中明確，各行各業(yè)也積極開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的探索。

雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)引發(fā)商業(yè)模式的變革，但變革試點(diǎn)往往以?xún)?nèi)部管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為突破口，如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全生命周期數(shù)字化管理，某種程度上也成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否成功的一個(gè)判斷要素。

本文重點(diǎn)想探討在實(shí)踐層面，分享企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)所面臨的困境與思考。

一、產(chǎn)品規(guī)劃：既要又要的核心矛盾，從最初就存在

對(duì)于目標(biāo)管理作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)我十分認(rèn)可，但對(duì)于最終的實(shí)效我是悲觀的，無(wú)外乎本次依舊面臨著產(chǎn)品誕生后，要自下而上的突破出去，成為管理的一把利器。

經(jīng)常吃餅的同學(xué)都知道，企業(yè)管理工具僅憑好用就能上位的可能性，不大。

企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)管理，本質(zhì)在“管理”二字上。管理形式的任何變化都會(huì)帶來(lái)成本，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是一種形式變化，因此也天然會(huì)造成用戶(hù)被管理的使用成本。

實(shí)際上，為了讓產(chǎn)品能夠做到足夠好用，并且形成“自傳播”效應(yīng)，妥善解決管理變革所帶來(lái)的成本問(wèn)題，貫穿了我們整個(gè)目標(biāo)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)旅程。因此，在啟動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，充分調(diào)研企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略管理流程、不同用戶(hù)訴求以及企業(yè)文化氛圍，顯得尤為重要。

即使意識(shí)到這一層，后面在產(chǎn)品功能規(guī)劃過(guò)程中，仍舊不可避免的陷入到了“既要又要”的矛盾局面中，后續(xù)在產(chǎn)品推廣過(guò)程中，我們深刻的意識(shí)到這一問(wèn)題。

1. 需求調(diào)研與產(chǎn)品定位

最初我們按照關(guān)鍵干系人的預(yù)期目標(biāo)，開(kāi)展市面產(chǎn)品調(diào)研和針對(duì)內(nèi)部各層級(jí)用戶(hù)開(kāi)展深度訪(fǎng)談。

市面上OKR、Teambition、Worktile、項(xiàng)目管理等免費(fèi)工具，均可提供任務(wù)跟蹤與團(tuán)隊(duì)協(xié)作功能，但在任務(wù)分派流轉(zhuǎn)、結(jié)果審批、多人牽頭競(jìng)爭(zhēng)處理、內(nèi)部OA集成等我們核心關(guān)注的方面，尚不能夠滿(mǎn)足需要。

內(nèi)部訪(fǎng)談活動(dòng)中，我們對(duì)于各層級(jí)用戶(hù)核心需求和擔(dān)憂(yōu)進(jìn)行了摸排。對(duì)于中高級(jí)管理層，需要清晰明了的實(shí)時(shí)看板，快速了解公司重點(diǎn)工作有哪些，哪些部門(mén)承擔(dān)，執(zhí)行進(jìn)度如何，是否存在方向偏離；對(duì)于中層管理，需要了解本團(tuán)隊(duì)承接來(lái)自各層級(jí)下發(fā)的工作任務(wù)，及本團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的工作任務(wù)；對(duì)于員工用戶(hù)，希望看到清晰的工作目標(biāo)，但是關(guān)心任務(wù)是否被考核，擔(dān)心產(chǎn)生大量任務(wù)需要實(shí)時(shí)填寫(xiě)進(jìn)展，同時(shí)又無(wú)法減少已有例行工作。

綜上，產(chǎn)品的核心依舊是公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下全流程管理業(yè)務(wù)流，同時(shí)考慮各層級(jí)的訴求及交叉、異常處理等情況，產(chǎn)品在各個(gè)維度上，需要盡量滿(mǎn)足不同視角的需求，同時(shí)彌合嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c靈活協(xié)作之間的割裂感。

最終，通過(guò)簡(jiǎn)化抽取，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)定為“源頭與結(jié)果管理+過(guò)程跟蹤協(xié)作”的模式，既要實(shí)現(xiàn)自上而下工作目標(biāo)的全流程管理，也需提供實(shí)時(shí)化、透明化、社交化的過(guò)程跟蹤及團(tuán)隊(duì)協(xié)作功能。類(lèi)似OKR的理念，但支持的工作范圍更多，允許支持everything“一鍵任務(wù)”后，通過(guò)該平臺(tái)流轉(zhuǎn)與處理。

2. 產(chǎn)品與業(yè)務(wù)場(chǎng)景轉(zhuǎn)化策略

基于前期調(diào)研的情況和用戶(hù)的觀望態(tài)度，為了盡快打造出產(chǎn)品的影響力，產(chǎn)出業(yè)務(wù)成效。工作的難點(diǎn)，一直在與場(chǎng)景轉(zhuǎn)化上。最初的實(shí)施策略，就采用了產(chǎn)品功能建設(shè)與業(yè)務(wù)場(chǎng)景建設(shè)齊步走的方案。

一方面，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)與實(shí)施的路徑選擇上，我們采用最小可用版本+敏捷迭代的模式快速更新產(chǎn)品。一是快速形成產(chǎn)品全景功能圖，用于指導(dǎo)產(chǎn)品的實(shí)施方向與路徑；二是以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用用戶(hù)旅程圖工具，按照最小可用版本和用戶(hù)完整操作路徑，劃分迭代版本，確定每個(gè)版本里只解決1個(gè)核心問(wèn)題，使得版本的推進(jìn)更合理有效；三是為快速打開(kāi)產(chǎn)品的市場(chǎng)局面，每個(gè)迭代版本也同步配置了業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

用戶(hù)旅程協(xié)助梳理用戶(hù)需求與核心功能

另一方面，處于對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景轉(zhuǎn)化的擔(dān)心，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，我們就積極尋求公司層級(jí)工作管理的支持。經(jīng)常跑公司的幾個(gè)管理部門(mén)，尋求業(yè)務(wù)合作的可能性。經(jīng)過(guò)反饋討論和妥協(xié)，最終將公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的工作督辦事項(xiàng)場(chǎng)景拿下，為產(chǎn)品爭(zhēng)取到了戰(zhàn)略合作伙伴，這也是當(dāng)時(shí)為產(chǎn)品破局做得最為成功的一個(gè)努力。

以上兩個(gè)策略的同步走，讓我們?cè)?個(gè)月的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)工作會(huì)議督辦任務(wù)的全生命周期在線(xiàn)管理，由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同形成工作組，專(zhuān)項(xiàng)為各部門(mén)進(jìn)行使用培訓(xùn)，也建立了快速的建議&問(wèn)題反饋通道，使得后續(xù)產(chǎn)品版本的優(yōu)化更為精準(zhǔn)。同時(shí)，由于該場(chǎng)景的成功，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與戰(zhàn)略分解等業(yè)務(wù)場(chǎng)景也主動(dòng)遷移到本產(chǎn)品進(jìn)行管理。

二、運(yùn)營(yíng)效果：尷尬局面中，存在一些小成功

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)一年多后，我們?cè)诋a(chǎn)品推廣上遇到了瓶頸期。雖然在公司重點(diǎn)工作層面場(chǎng)景基本已全面覆蓋，自由組建的虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作場(chǎng)景自然生長(zhǎng)，尤其是任務(wù)過(guò)程跟蹤中，與即時(shí)通訊消息、文檔、日程、郵件、會(huì)議、審批等工具的數(shù)據(jù)打通，用戶(hù)普遍感受到消息觸達(dá)效率極大提升，信息聚合和透明度增加，頁(yè)面顯示友好，觸達(dá)管理層更便捷。

但部門(mén)層級(jí)的工作管理場(chǎng)景上，推動(dòng)變革極為困難。對(duì)于關(guān)鍵干系人希望的“所有工作均在該平臺(tái)流轉(zhuǎn)處理”目標(biāo)達(dá)成，更是為時(shí)尚早。

分析在一年的運(yùn)營(yíng)與推廣中，做得比較成功和仍存在問(wèn)題的地方，為進(jìn)一步業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地提供可能，同時(shí)供同類(lèi)型產(chǎn)品設(shè)計(jì)與推廣提供參考。

1. 成功經(jīng)驗(yàn)

產(chǎn)品反推業(yè)務(wù)變革，強(qiáng)制建立工作規(guī)范。

梳理公司高層級(jí)目標(biāo)管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)：3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)工作、重要工作會(huì)議所產(chǎn)生的任務(wù)，分屬不同部門(mén)管理，通常是一紙文件下發(fā)相關(guān)單位，進(jìn)展通過(guò)定期或不定期的excel表格收集。帶來(lái)的問(wèn)題是：重點(diǎn)工作目標(biāo)多頭管理、存在交叉重復(fù)；目標(biāo)無(wú)法實(shí)時(shí)跟蹤，領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有安全感；目標(biāo)不透明，但管理部門(mén)多頭、多次督辦，執(zhí)行單位反復(fù)填寫(xiě)，重復(fù)勞動(dòng)。

最初，我們希望推動(dòng)幾個(gè)管理部門(mén)梳理整合交叉部分，能夠在公司層面形成一份結(jié)構(gòu)清晰的OKR。但出于對(duì)產(chǎn)品未知、工作投入、部門(mén)關(guān)注點(diǎn)不一致等情況，未達(dá)成一致。因此，公司目標(biāo)仍舊以多個(gè)源頭，多個(gè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)在產(chǎn)品側(cè)，在各層級(jí)用戶(hù)使用的過(guò)程中，交叉與重復(fù)的問(wèn)題變得越來(lái)越突出，反而加快了管理部門(mén)建立工作規(guī)范，形成一份公司重點(diǎn)工作目標(biāo)，極大提升目標(biāo)的清晰度與執(zhí)行部門(mén)的工作效率。

在十幾年的工作固化模式下，公司重點(diǎn)工作模式的變革，是產(chǎn)品反向推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)范的一個(gè)成功案例。

2. 問(wèn)題與難點(diǎn)

前面提到了部門(mén)層級(jí)工作推動(dòng)困難，究其原因是因?yàn)橹写笮推髽I(yè)的組織相對(duì)龐大且邊界清晰，各組織內(nèi)部根據(jù)管理者的風(fēng)格，獨(dú)有一套管理模式。工作自上而下全流程貫通且數(shù)字化，對(duì)于原工作管理模式是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)管理者和用戶(hù)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)成本均存在。對(duì)于成功推廣的部門(mén)，基本上是一把手帶頭要求使用該產(chǎn)品，在管理層已經(jīng)接受投入的成本。

數(shù)字化時(shí)代，都在強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)運(yùn)用、信息流轉(zhuǎn)速度、信息透明度，或許對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大部分場(chǎng)景是十分契合，但考慮到其他行業(yè)，信息是否越透明越好？信息是否觸達(dá)效率越高越好？十分有必要根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)做好判斷和精細(xì)化設(shè)計(jì)。對(duì)于所有工作數(shù)據(jù)線(xiàn)上留痕的情況，管理層和員工均會(huì)有所猶疑。尤其是使用該工具后，仍舊無(wú)法避免excel、word及PPT的編寫(xiě)工作（尚未形成圍繞目標(biāo)與任務(wù)開(kāi)展工作的文化氛圍），對(duì)于個(gè)性化需求無(wú)法滿(mǎn)足等情況，為產(chǎn)品推廣帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。

管理變革必然導(dǎo)致思想變革，自下而上推動(dòng)變革，大概率會(huì)失敗。同時(shí)，部門(mén)組織的模式不同，產(chǎn)品滿(mǎn)足每個(gè)部門(mén)的個(gè)性化需求，那么產(chǎn)品基本上也是死路一條。

3. 總結(jié)與反思

首先要反思的是，該產(chǎn)品的面向?qū)ο笫钦l(shuí)？解決的問(wèn)題是什么？

顯然，從產(chǎn)品誕生之時(shí)起，該產(chǎn)品面向的是管理層，作為一種數(shù)字化管理工具，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)等管理層細(xì)分角色需求分析不足，但是過(guò)度追求員工側(cè)功能與交互體驗(yàn)，顯然是方向走偏了。部門(mén)層面的推廣亦然，對(duì)于管理層需求的滿(mǎn)足程度，直接影響“一把手”們的變革決心。

產(chǎn)品本身帶有濃重的文化屬性，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)式的“透明公開(kāi)、扁平化”也無(wú)法適應(yīng)筆者所在公司的屬性。但只基于文化生成的產(chǎn)品，才能更好的扎根發(fā)展，更為組織內(nèi)部接受。產(chǎn)品扎根后，再逐步滲透先進(jìn)的理念，讓子彈飛一會(huì)兒，或許是未來(lái)我們需要重點(diǎn)思考的方向。