這幾天頻上熱搜的麥琳知道嗎？基本上是個正常人都很難接受對吧？但如果是職場上遇到這種類型的領導，我們該怎么辦？這篇文章，我們來看看作者的分享。

麥琳是誰？

如果你看過《再見愛人4》，一定對她不陌生。

如果你沒看過，我給你簡單介紹下：

她是歌手李行亮（代表作《愿得一心人》）的媳婦，是一位全職媽媽； 她是《再見愛人3》的嘉賓之一，在節(jié)目前是一位純素人，卻憑借一己之力，頻上熱搜。

我是被她“折服”了，甚至一度差點把電腦的鍵盤給砸了，真是太氣人了。

我給你簡單說幾個她的“名場面”。

李行亮為給她道歉，大清早坐飛機從北京飛到上海，給她買最愛吃的青團。因為不清楚具體喜歡哪個口味，所以他把全部口味都買了。當天返回北京，把青團給她時，得到反饋是：“你買的都不是我喜歡的口味。”

李行亮在她生日之際，特意定制了一個生日驚喜，并親自扮人偶，當天她很高興，結果她后來復盤時，卻說實際我并不是很開心，因為禮物沒有送到她的心趴上。

在夫妻自畫像環(huán)節(jié)，畫師在不看真人的情況下，完成了夫妻雙方的畫像。結果她的畫像被劉爽調(diào)侃說：“畫得像男人”，她就開始放聲大笑，毫無收斂地笑，李行亮在一旁，就附和說：“她今天的狀態(tài)很日常?！?/p>

他也表示喜歡她這樣沒心沒肺地笑。結果當天她就炸了，認為李沒有覺察到自己的情緒，所以當李后知后覺到她情緒有變化主動問她：“是EMO了，還是累了？”，她說“累了”，自此就開始了好幾天所有嘉賓陪她“二人轉”的戲碼。

甚至為了“教會”李行亮如何察覺情緒，并安慰她，她說：“如果我跟爽哥說1+1=10，他說“不對，1+1=2”時，你也要站在我的角度，理解我跟支持我，而不能支持對方。”

等等。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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她的名場面太多，也不是文字可以描述清楚，建議你可以去看看《再見愛人3》，別的不敢保證，但至少提供了一個反面教材，有效避雷（前提是你不會被氣死，哈哈哈）。

簡單總結她的典型特征就是：

• 說不清楚自己要什么，讓對方猜測，不符合預期就反復否定對方；
• 嘴上說愛對方，說對方就是她的全世界，實際卻是“對你的興趣愛好，我一點了解的欲望都沒有”；
• 強勢而不自知，犯錯而不自省，眼里全是對方的錯；
• 以愛之名，強勢打壓對方，讓對方產(chǎn)生“我是不是有心理疾病？”，而無動于衷；
• 言行不一，卻沾沾自喜、高高在上地評判對方。

綜藝就是綜藝，可能她并不是如節(jié)目中所表現(xiàn)得那么不堪，只是被節(jié)目效果挾持或放大，成了節(jié)目的犧牲品，我不再做過多判斷。

今天的重點不在于這檔節(jié)目，也不在于麥琳這個人物，我是想借她之光，聊一個職場中的某一種病態(tài)關系或現(xiàn)象（有時稱它PUA）。

一、如果遇到麥琳式領導，怎么辦？

我一個朋友（暫且叫A君），最近經(jīng)歷的一切，讓我聯(lián)想到了李行亮（即麥琳老公），他們都讓我產(chǎn)生了一種同情、憐憫與憤怒的復雜情緒。

他在一家小公司做產(chǎn)品，剛入職3個月，正好處于轉正期。結果他原先的領導（創(chuàng)始人之一），被另兩個創(chuàng)始人給排擠走。新領導（暫且叫B君）是做業(yè)務數(shù)據(jù)分析出身，本身沒有帶過產(chǎn)研團隊，現(xiàn)在卻成了產(chǎn)研團隊的負責人。

B君屬于數(shù)據(jù)驅動型領導，剛新接手產(chǎn)研團隊，就開始大刀闊斧的改革。

首先，以績效為抓手，重新制定產(chǎn)研團隊的工作機制。

• 卡價值。每個項目的價值，必須可量化。即用數(shù)據(jù)說明每個項目的價值，如說不清楚，則不立項；
• 抓排期。每個人的排期，必須以0.1天為計量單位。即如果按8小時/天的話，排期必須細分到50分鐘的顆粒度；
• 有懲罰。項目延期交付連續(xù)兩次當月績效清零；每次約定好的ToDo未完成，每次扣100元；排期預留Buffer（即緩沖），績效直接清零。

第二，以個人定位為抓手，讓每個角色重新思考自己的定位。要求UI驅動產(chǎn)品進步，產(chǎn)品驅動業(yè)務發(fā)展，研發(fā)驅動產(chǎn)品發(fā)展。

比如問UI的定位是什么，研發(fā)的定位是什么，產(chǎn)品經(jīng)理的定位是什么等等。

如果不做價值判斷，不深入到實際工作，你可能覺得量化一切工作價值，加速員工進步和企業(yè)成長，是非常好的想法。

可當你深入局中后，你就會感受到“外行指導內(nèi)行”的痛苦。

我們來看三個案例。

案例1：數(shù)據(jù)庫擴容的價值論證

他們企業(yè)有一個數(shù)據(jù)平臺，數(shù)據(jù)庫空間不足，B君就向A君申請擴容。

B君反問道：“擴容的價值是什么？”

“如果不存儲客戶3個月的數(shù)據(jù)，而客戶是有場景需要查詢數(shù)據(jù)的，平臺沒有這個數(shù)據(jù)，那客戶大就去別的平臺查詢了?！盇君回復道。

B君說：“以你自己的判斷，咱們一定要存嗎？”

A君說：“那就不存?！?/p>

B君說：“那如果客戶因為這個流失，你就要背這個責任?！?/p>

A君說：“這個我沒辦法背，正常情況下，咱們擴容肯定是更好的方式，但這確實就會有成本?！?/p>

B君說：“那你就要用數(shù)據(jù)證明擴容的價值是什么?！?/p>

一句話點評：他們的對話就像經(jīng)典“雞生蛋，蛋生雞”的困境。領導評估成本與收益，用數(shù)據(jù)化衡量價值，無可厚非。但當價值顯而易見，或證明價值的成本，遠高于實現(xiàn)成本時，更需要領導敢于決策，敢于擔責。

案例2：你被裁了

他們企業(yè)有兩條業(yè)務線，原產(chǎn)品負責人走之后，只剩下A君跟另一個產(chǎn)品經(jīng)理（暫且叫C君），B君就安排他倆各自負責一條產(chǎn)品線，進行產(chǎn)品戰(zhàn)略分析（即戰(zhàn)略方向，市場機會，產(chǎn)品賦能等）。其中C君負責出海相關產(chǎn)品的戰(zhàn)略分析，A君負責抖音/快手的戰(zhàn)略分析。

C君屬于第一次做這類分析，他就基于產(chǎn)品功能等做了一次分析，結論是我們應該做哪些產(chǎn)品能力。

當他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢向B君匯報時，得到的回復是：“不行，我要的是有戰(zhàn)略方向的東西，不要產(chǎn)品功能。”

第二次又分析了一個版本，重點集中在海外產(chǎn)品戰(zhàn)略方向，再次匯報時，B君又說：“不行，你必須細化到產(chǎn)品功能上。”

第三次分析后，再次溝通時，徹底聊崩了，B君對其他下屬說：“這產(chǎn)品做的分析報告像屎，不配待在這個團隊，還影響其他人?！?/p>

于是，C君被裁了。

一句話點評：如果領導不能有效評估下屬的能力范圍，不能明確產(chǎn)出結果，也不給予有效支持，而期望下屬產(chǎn)品經(jīng)理，瞬間可具備戰(zhàn)略級別的能力，那就屬于“揠苗助長”。

案例3：我不干了

新入職的一名研發(fā)同學（暫且叫D君），剛剛準備轉正，提交了對應的轉正材料。

其中D君寫：“和產(chǎn)品積極溝通需求，保障業(yè)務理解，提高研發(fā)效率”。

B君評論：“這種放在四海皆準的話就不要出現(xiàn)了，這是應該且必須的”。

D君寫：“完成領導安排的任務，保質保量。”

B君評論：“除了領導安排的任務呢？如果領導沒有任務安排可以做些什么事情幫助業(yè)務?！?/p>

D君寫：“通過xx方式提高了系統(tǒng)查詢效率， 解決了大量查詢問題，代碼質量提升。”

B君評論：“效率怎么評估的，代碼質量提升怎么判斷的，不要只寫研發(fā)上的結果，這種質量提升怎么能帶來業(yè)務上的結果，要多站在業(yè)務角度寫?！?/p>

D君實在受不了，當天就提了離職申請。

一句話點評：領導對下屬的預期，應符合其薪資等級，不能期望一個拿著1.5萬工資的研發(fā)同學，可以實現(xiàn)3萬的效果。

寫在最后

PUA這個詞最近幾年成了熱門詞匯，它不僅適用于生活中（像麥琳對李行亮那樣），也適用于工作中（一般體現(xiàn)在領導跟下屬之間）。

我沒辦法準確給出PUA的定義，只能試著從被PUA者的心理感受上，盡量提出幾個關鍵特征。

第一，對方占據(jù)“以愛之名”、“為了你好”的道德制高點，試圖要求或控制你的言行舉止。

第二，對方無法準確描述要求、期望，卻對你的付出不停地進行否定，試圖讓你“變得更好”。

第三，對方不僅對你所做的事進行否定，甚至上升至對你這個人進行否定，讓你產(chǎn)生了自我懷疑。

第四，對方對你有不切實際的期望，而這期望已遠超你的能力范圍。同時，還不給予你任何幫助，讓你“自生自滅”。

如果你遇到的領導或伴侶，已經(jīng)具備上述2條（及以上）特征，建議你趕快重新選擇。即使現(xiàn)在的環(huán)境，對你并不友好，但保持身心健康不自殺是工作或生活的底線。