在獲客成本越來越高的今天，企業(yè)越來越重視在用戶體驗層面留住用戶的工作。因此，越來越多的企業(yè)嘗試引入用戶體驗文化，這一過程中，NPS體系的引入也成為重要的一部分。本文針對用戶體驗文化與NPS體系的引入，為企業(yè)指出了引入工作的思路，以及容易陷入的幾大誤區(qū)。推薦關(guān)注用戶體驗的小伙伴閱讀。

目前在中國，有越來越多的企業(yè)將用戶體驗視為最重要的長期戰(zhàn)略方向之一，隨著獲客成本的快速增加，企業(yè)逐漸把注意力轉(zhuǎn)向現(xiàn)有用戶，希望通過一流的用戶體驗不斷培養(yǎng)更多的核心用戶群，讓好口碑源源不斷地帶來新用戶，幫助企業(yè)在競爭日益焦灼的市場環(huán)境中致勝。

不僅行業(yè)領(lǐng)先的大型企業(yè)（如平安、阿里等）看重用戶體驗的戰(zhàn)略效益、不斷深耕打磨創(chuàng)造極致體驗，在各行各業(yè)中也不斷看到有新興企業(yè)（如蔚來汽車等），通過打造極致用戶體驗異軍突起，在市場上脫穎而出，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。

一、對NPS運營體系的績效考核

用戶體驗和企業(yè)員工考核之間的關(guān)系一直以來備受爭議，畢竟導(dǎo)入 NPS 的最終目的是形成企業(yè)內(nèi)部的用戶體驗文化，但 NPS 與績效掛鉤往往容易產(chǎn)生執(zhí)行上的問題，最常見的三大問題是：

一是員工對負(fù)責(zé)的NPS指標(biāo)沒有足夠的掌控能力；二是體驗數(shù)據(jù)的波動；三是一線人員對用戶打分的干擾。

因此，企業(yè)在建立 NPS考核機制時，需要注意下列幾點：

1. 遵從 “可控性” 原則

公司整體NPS顯然并不能由任何一個單一部門或個人所決定，因此必須要對NPS指標(biāo)進行層層分解，確認(rèn)每一個部門對自己背負(fù)的體驗指標(biāo)具備掌控能力，譬如產(chǎn)品研發(fā)人員的體驗考核就應(yīng)該緊跟產(chǎn)品本身體驗水平，區(qū)域管理人員就負(fù)責(zé)整體區(qū)域的服務(wù)NPS，而門店一線服務(wù)人員僅對該門店的服務(wù)滿意度或NPS負(fù)責(zé)。沒有完美的模型可以拆分到每一個部門，但企業(yè)應(yīng)該最大程度避免員工背負(fù)自己無法控制的整體性指標(biāo)。

2. 考慮數(shù)據(jù)波動性

在進入考核前，建議先收集8-12個月以上的數(shù)據(jù)，了解相關(guān)波動性并找出方式剝離波動影響，常見的影響有季節(jié)性影響、大促、拉新活動、新品上市等等。此外，做競品比較時要確認(rèn)差距的顯著性，可以分梯隊進行比較，減少數(shù)據(jù)爭議。

3. 避免一線人員作弊

NPS問卷發(fā)放時間節(jié)點非常重要，有些企業(yè)要求用戶在門店填寫問卷，導(dǎo)致大部分的用戶在一線人員的“照顧”下進行填寫，無法真實表達自己的想法，也失去了測量的意義。

因此在設(shè)計監(jiān)測節(jié)點時，需要考慮用戶填答問卷時身邊有無利益相關(guān)人員的打擾，積極運用回訪抽查等方式杜絕一線人員作弊，并建立相應(yīng)的懲罰機制。需要澄清的是，這些機制的目的是要確保用戶能夠在自主判斷的情況下完成問卷，而不是杜絕所有一線人員拜托用戶打高分的情況，因為恰恰是這些追求滿分的一線人員有最強的動力為用戶提供好的服務(wù)，也就實現(xiàn)了企業(yè)提升體驗的初衷。

二、在不同企業(yè)內(nèi)推廣用戶體驗文化

1. 企業(yè)文化中植入NPS體系方法論

將NPS（用戶推薦）體系，形成規(guī)章制度，成為企業(yè)日常運行機制中的一部分，主要是通過企業(yè)流程轉(zhuǎn)型、改造。而企業(yè)運行機制轉(zhuǎn)型、改造的核心圍繞點是將公司“以用戶為中心”的價值觀根植于企業(yè)的文化中。讓員工的日常工作圍繞更好的服務(wù)、滿足客戶，讓員工感受到客戶因為優(yōu)質(zhì)服務(wù)而表示的感謝、善意。

Customer experience management system（顧客體驗管理系統(tǒng)），是層次分明、邏輯縝密的系統(tǒng)。主要包括NPS頂層設(shè)計、體驗概念塑造、制定體驗管理體系和體驗管理文化形成。

NPS頂層設(shè)計的核心內(nèi)容有描繪顧客旅程圖/用戶體驗地圖，找到影響體驗的主要驅(qū)動因素，明確用戶關(guān)鍵體驗流程環(huán)節(jié)。

體驗概念塑造的核心內(nèi)容主要有建立“短、快、優(yōu)”的短期工作目標(biāo)、制定體驗問題解決方案，并對建立的體驗方案進行討論驗證，找到適合本企業(yè)的體驗方案；長期對比分析NPS體驗效果，增強企業(yè)對“以用戶為中心”的信心。

制定體驗管理體系的方式是將NPS（用戶體驗推薦評價）體系與企業(yè)的日常管理工作結(jié)合起來。其主要管理體系包括：在企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)中增加NPS指標(biāo)體系、按照月度/季度/年度，對比分析；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)NPS（用戶體驗推薦評價）體系，依據(jù)NPS的特點重組企業(yè)部門結(jié)構(gòu)；新建立CX（customer experience 用戶體驗）委員會/管理小組，跨部門間改善用戶體驗。

體驗管理文化形成，主要是通過依據(jù)上述過程，在企業(yè)每個智能部門內(nèi)建立NPS（用戶體驗推薦）項目，定期開展不能部門建的用戶體驗改善大會，形成“以用戶為中心”的企業(yè)文化。

2. 電信服務(wù)企業(yè)KDDI打造NPS體系文化介紹

KDDI是一家在日本市場經(jīng)營時間較長的電信運營商，其前身KDD公司成立于1953年。經(jīng)過多年來不斷的兼并與重組，尤其是先后與DDI、IDO兩家公司合并，KDD不斷成長壯大，2001年4月正式改名并組建成為KDDI。KDDI是日本的一個電信服務(wù)提供商，GS 提供的業(yè)務(wù)包括固定業(yè)務(wù)，也包括移動業(yè)務(wù)。在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百三十一。

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，日本KDDI電信公司位列236位。2018年12月，世界品牌實驗室發(fā)布《2018世界品牌500強》榜單，日本KDDI電信排名第454。

3. KDDI 打造NPS體系步驟

依據(jù)上述塑造NPS體系方法體驗，日本的電信服務(wù)提供商KDDI自2016年開始將企業(yè)日常管理的企業(yè)文化中，加入NPS體驗管理體系。

KDDI公司在進行NPS頂層設(shè)計階段，其主要目標(biāo)就是：將NPS（用戶推薦體驗）目標(biāo)由傳統(tǒng)的定期用戶滿意度監(jiān)測，轉(zhuǎn)為企業(yè)運營與文化轉(zhuǎn)型的核心之一。

KDDI公司在進行體驗概念塑造時，將電信方案購買、初始服務(wù)設(shè)定、線下客戶服務(wù)作為整體NPS（用戶推薦體驗）優(yōu)化的重要切入點，其原因是電信用戶在和電信服務(wù)接觸時，其主要接觸點就是門店服務(wù)。

在制定體驗管理體系和體驗管理文化形成階段，KDDI公司不斷改善和優(yōu)化CX（顧客體驗）組織與NPS（用戶推薦體驗）監(jiān)控和提升流程，逐漸建立有效的NPS會議與溝通機制

4. KDDI NPS體系管理機制介紹

KDDI公司將NPS導(dǎo)入經(jīng)營指標(biāo)，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

• 一是將NPS作為經(jīng)營指標(biāo)進行管理，并發(fā)布在投資者關(guān)系或網(wǎng)站中。
• 二是NPS指標(biāo)也被反應(yīng)在中期經(jīng)營計劃中。

KDDI公司將將NPS反應(yīng)在組織構(gòu)造中，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

• 一是設(shè)置CX用戶體驗管理部，每周進行NPS提高會議。
• 二在CX用戶體驗管理部門中，會定期進行NPS的追蹤和分析，探討新的優(yōu)化體驗舉措項目。

5. KDDI公司CX（用戶體驗）管理部介紹

KDDI公司中跨部門的CX （用戶體驗）管理部以橫向輸入的方式推動內(nèi)部變革；CX 管理部成員多從各部門中了解業(yè)務(wù)并擁有項目管理能力的人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)各用戶體驗優(yōu)化項目，向下推動執(zhí)行。

跨部門的CX 用戶體驗管理部，穿插在企業(yè)各個經(jīng)營團隊之中，包括了顧客經(jīng)營、顧客管理、客服中心、分店主管和營銷團隊等。其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)涵蓋了：NPS（用戶體驗推薦）數(shù)據(jù)診斷及追蹤，給予公司NPS優(yōu)化建議方向；進行內(nèi)部教育訓(xùn)練和體驗文化搭建；用戶體驗信息看板搭建；不斷改善現(xiàn)有用戶在體驗接觸點上的評價。

6. KDDI公司CX（用戶體驗）管理部相關(guān)單位職責(zé)職能介紹

由CX 顧客體驗管理部牽頭，整合客戶相關(guān)部門資源，負(fù)責(zé)顧客整體體驗旅程的優(yōu)化。

依據(jù)上述示意圖，可以發(fā)現(xiàn)CX顧客體驗管理部及相關(guān)主要單位職能如下：

1. CX顧客體驗管理部：顧客信息系統(tǒng)整合、維護所有客戶行為追蹤（交易數(shù)據(jù)、Log數(shù)據(jù)）異常事項、回報事項的自動通知(Email, 簡訊等)。
2. 顧客體驗部：規(guī)劃長期客戶服務(wù)體驗，分為用戶調(diào)研、服務(wù)規(guī)劃（服務(wù)規(guī)劃可分為線上與線下，并結(jié)合內(nèi)部流程之優(yōu)化）。
3. 客服組：部門主要只能包括完成訂單確認(rèn)、提醒繳款、確認(rèn)送貨/安裝時間、顧客反饋搜集及內(nèi)部呈報、危機處理以及其他日常關(guān)懷等。

7. KDDI公司NPS體系運營機制

KDDI公司通過定期/不定期的會議對NPS體系進行目標(biāo)追蹤，確保CX用戶體驗管理部訂定的優(yōu)化方案更夠盡快落地。定期的NPS體系會議每周的NPS提高會議、每月的服務(wù)檢討會議；不定期的NPS會議包括：CX 用戶體驗提升會議以及重要決策的經(jīng)營會議。

• 每周的NPS提高會議：執(zhí)行目的主要是對CX 用戶體驗可視化、優(yōu)化方案討論，對NPS調(diào)研進度進行管理；參與層級主要是客服中心、CX 設(shè)計部的部長、項目負(fù)責(zé)人、渠道主管等，同時視情況而定，會議的擴大范圍。
• 每月的服務(wù)檢討會議：執(zhí)行目的主要是公司內(nèi)全部部門共享信息的會議，展現(xiàn)NPS體系已經(jīng)完成的成果，為接下來的NPS體系運營機制探討行進方向。

不定期的CX 用戶體驗提升會議以及重要決策的經(jīng)營會議參與層級都是包括社長在內(nèi)的全體董事會、NPS提高會議成員。但兩次會議的執(zhí)行目的不一樣，不定期的CX 用戶體驗提升會議執(zhí)行目的主要是：報告NPS體系運營機制所發(fā)現(xiàn)的問題/改善措施以及其結(jié)果的報告，確認(rèn)NPS體系運營機制的方向。重要決策的經(jīng)營會議執(zhí)行目的主要是針對有大型投資/體制變化時，進行NPS體系運營機制會議。

8. KDDI公司NPS體系文化灌溉機制

為了將 CX 用戶體驗固化至公司全體文化，KDDI公司從最高主管宣示以 CX用戶體驗為中心的使命，向下貫徹；且針對不同層級之的管理層和員工設(shè)計不同的NPS體系文化灌溉機制。

從上至下貫徹 CX 用戶體驗理念。KDDI對NPS體系文化從上至下主要針對三個層級：管理層、中層主管和基層員工，針對每個層級的員工分別宣講不同的用戶體驗理念。

對管理層主要宣講以 CX 用戶體驗為中心的使命，闡述用戶體驗對企業(yè)帶來的經(jīng)濟價值和社會榮譽感，重視用戶體驗是持續(xù)獲得強市場競爭力和不斷創(chuàng)新的源泉；需要獲得管理層對用戶體驗的幫助主要是對中層主管進行用戶體驗訓(xùn)練。

對中層主管貫徹的用戶體驗理念，主要是將NPS體系與經(jīng)營指標(biāo)有機聯(lián)動起來。雖然有了管理層對用戶體驗的重視，但實際實施還是以中層主管為主，中層主管在背負(fù)自己的日常經(jīng)營指標(biāo)時，也要與NPS體系結(jié)合起來。需要獲得中層主管對用戶體驗的幫助主要是錄制彰顯用戶體驗理念的影音教學(xué)材料，向下推動 CX 用戶體驗優(yōu)化流程及宣揚重視用戶體驗帶來的實際成效。

對基層員工貫徹的用戶體驗理念，主要是重視用戶體驗對個人、部門和公司帶來的成就感、榮譽感以及價值感。

三、推廣用戶體驗文化和建立NPS體系運營機制的六大常見誤區(qū)

NPS運營體系在國內(nèi)外企業(yè)中的應(yīng)用并非罕見，但結(jié)果卻并不總能盡如人意，在協(xié)助企業(yè)導(dǎo)入NPS管理體系的過程中，根據(jù)作者自身的多家公司運營經(jīng)驗和查閱到的資料，總結(jié)了NPS體驗運營機制的六大常見誤區(qū)，供讀者參考。

1. 缺乏自上而下的決心

NPS管理體系的建立需要自上而下的推動，和組織內(nèi)部高層對用戶體驗的高度關(guān)注與重視。在任何一個盈利性組織中，用戶體驗的閉環(huán)都很難自發(fā)完成，每個分支部門都有其本來存在的考核目標(biāo)，而資源的投入也必然以原有目標(biāo)為側(cè)重。只有將用戶體驗放到戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的高度，NPS管理閉環(huán)才能在組織內(nèi)部全面推行。

2. 無法跨部門打通形成合力

體驗是用戶全旅程綜合感知的結(jié)果，但由于企業(yè)部門墻的存在，跨觸點、跨旅程的體驗往往由于內(nèi)部業(yè)務(wù)的區(qū)隔，成為體驗問題的重災(zāi)區(qū)。因此，如果僅僅是各部門單打獨斗，跨部門的重點議題無人牽頭，真正重要的跨旅程體驗問題將很難得到改善。

3. 體驗改善不聚焦

部分企業(yè)在導(dǎo)入NPS的過程中，并沒有能夠?qū)PS進行恰當(dāng)?shù)牟鸾?，或是拆解后并沒有識別NPS與各體驗環(huán)節(jié)、各體驗驅(qū)動要素之間的關(guān)系，導(dǎo)致無法識別體驗問題的重要性，資源難以聚焦。

4. 只追蹤數(shù)據(jù)，沒有賦能業(yè)務(wù)

在體驗管理過程中，業(yè)務(wù)部門不一定具備用戶數(shù)據(jù)分析、開展用戶調(diào)研、進行體驗優(yōu)化及創(chuàng)新的能力。因此，常常出現(xiàn)管理層一味要求改善但業(yè)務(wù)卻不知道如何下手的情況。讓業(yè)務(wù)提升相關(guān) NPS，首先要確認(rèn)其具備相關(guān)能力，如設(shè)置相關(guān)消費者研究、體驗管理及體驗設(shè)計等崗位。

5. 過度關(guān)注數(shù)字

NPS是結(jié)果性指標(biāo)，而不是體驗管理的全部。在進行體驗管理過程中，如果目光緊盯數(shù)字，在監(jiān)測存在波動時，很容易疲于解釋波動的來源，而不去深挖背后的體驗問題和提升機會，忽略了對體驗本身的關(guān)注。在導(dǎo)入NPS時，需要牢記體驗管理的初心不是追逐數(shù)字，而是要讓每一個業(yè)務(wù)更貼近用戶。

6. 沒有將體驗作為戰(zhàn)略性目標(biāo)，長期堅持

體驗改善是一個長期而系統(tǒng)性的工程，由于NPS是用戶對品牌／產(chǎn)品綜合感知的累計結(jié)果，其提升也并不能立竿見影、一蹴而就。如果僅僅將NPS作為一個中短期目標(biāo)，在短期成效不明顯時輕易放棄，達不到體驗管理的飛輪效應(yīng)，則很難從根本上實現(xiàn)體驗的改變。