在產(chǎn)品的工作中，產(chǎn)品規(guī)劃是一項需要掌握的必備技能。不少同學都分享過如何做產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容，但作者的這種思路——流程化思維的方法，目前還是只有這一篇。

產(chǎn)品規(guī)劃是什么？很多產(chǎn)品經(jīng)理對這個概念的理解不一，這就導致了大家寫出來的產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)容都不一樣。有的人把它跟戰(zhàn)略分析等同，有些認為它是版本規(guī)劃。不能說他們是錯的，因為每個人的角度都不一樣，經(jīng)驗也不一，對產(chǎn)品概念的理解也大相徑庭。

當然，還有一些人跟我的理解是一致的，就是，產(chǎn)品規(guī)劃是用戶體驗5要素中范圍層內(nèi)的活動。它應該是確定我們要做什么事情按照什么樣的計劃才能達成產(chǎn)品目標。

一、那什么是產(chǎn)品規(guī)劃呢？

定義：產(chǎn)品規(guī)劃，是在產(chǎn)品目標確定的情況下，通過一定的方法將產(chǎn)品目標分成多個階段，并為每個階段安排對應的工作。

這里要強調(diào)，產(chǎn)品規(guī)劃是圍繞產(chǎn)品目標展開的，一切安排都是為了實現(xiàn)產(chǎn)品目標。所以，做產(chǎn)品規(guī)劃前，產(chǎn)品目標應該已經(jīng)確定好了，否則，應該先分析產(chǎn)品目標是什么。即，要先把產(chǎn)品的戰(zhàn)略分析做好，再來做產(chǎn)品規(guī)劃。具體如何做產(chǎn)品戰(zhàn)略分析，有興趣可以翻一下我上一篇文章。

二、如何做產(chǎn)品規(guī)劃

從產(chǎn)品規(guī)劃的定義可看到，我們要做的事情有幾件：

1、確定我們要做哪些事情？

2、目標分解，當然，很多時候，我們做戰(zhàn)略分析時，已經(jīng)把當前的短期目標也分解出來了。

3、確定每個階段做什么事情？

1. 確定需求范圍

感覺有點像在做版本規(guī)劃，但是你沒看錯，就是確定需求范圍，只不過不需要列功能明細。這里的需求是指與我們要實現(xiàn)業(yè)務對應的整體功能需求、資源、人員等等。這是產(chǎn)品規(guī)劃的關鍵，因為你不知道需要做什么，那你對后面的事情也將無從下手。

確定需求范圍，很重要一點是要不遺漏。

不能產(chǎn)品做了一半，發(fā)現(xiàn)設計的時候少了一個重要功能，少設計了一個環(huán)節(jié)，少招了一人，或者迭代了幾個版本，發(fā)現(xiàn)有一個需求在第一個版本就應該做，但是沒做。這些都是因為前期需求范圍梳理的時候沒梳理清楚造成的。流程化思維就是解決這個問題的好方法。

1）流程化思維梳理需求范圍

流程化思維指將我們要實現(xiàn)目標所涉及的業(yè)務，按照其運作流程去推演，找出其可能經(jīng)歷的所有閉環(huán)流程和環(huán)節(jié)，同時列出各個環(huán)節(jié)所需的資源、人員等。

這有點類似項目管理里面的BOM（物料計劃清單）。假設，我們要做一款類似“簡訊”的短知識類產(chǎn)品，我們就要去了解、推演用戶在什么情況下會接觸產(chǎn)品、開始使用產(chǎn)品、如何使用、如何結(jié)束、如何推薦、如何不推薦等等。如何推演？當然不是用意念。以下推薦兩種方式：

（1）實際業(yè)務人員引導

如果要做的產(chǎn)品是針對實際發(fā)生的業(yè)務，則不管是不是要做新產(chǎn)品，都可以直接找到業(yè)務實操人員，了解整個業(yè)務過程，包括業(yè)務的需求來源，業(yè)務的原料采購，原料的處理、加工，產(chǎn)品設計（這里的產(chǎn)品指公司業(yè)務的產(chǎn)物，如寶潔的洗發(fā)水，不是我們要做的軟硬件或服務），產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝、推廣、銷售、售后等等。具體要了解的鏈條多長取決于我們要做的（軟、硬件）產(chǎn)品涉及哪些業(yè)務。

不過了解完整的公司業(yè)務流程一般來說是沒錯的，因為有些需求是隱藏在看起來毫不相關的環(huán)節(jié)。比如用戶對實體產(chǎn)品的滿意度有時候不是產(chǎn)品的設計師決定的，而是售后服務決定的。

實際操作中，我們有幾種方式去了解：

最好，是輪崗去對應崗位實操。

次之，做訪談，讓對應業(yè)務人員講解其工作流程。

最差，是找到他們的業(yè)務手冊閱讀。

事與愿違，由于產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務人員都無法長時間離開自己的工作崗位，因此我們都是從業(yè)務手冊開始。那么產(chǎn)品經(jīng)理應該厚著臉皮去麻煩業(yè)務，讓其幫忙解答，有機會就去實地考察。是的，厚著臉皮去。努力接近業(yè)務，才能獲得更好的效果。

（2）用戶扮演

用戶扮演是指真的去當產(chǎn)品的用戶，去使用產(chǎn)品，理解其業(yè)務邏輯，分解業(yè)務流程及其中的業(yè)務需求。邊扮演，邊記錄需求。這種方式對于C端產(chǎn)品尤為適用，因為C端產(chǎn)品的業(yè)務需求基本來自用戶。

而B端產(chǎn)品的用戶結(jié)構(gòu)比較復雜，使用的人可能不是付錢的人，A模塊的用戶群體和B模塊的用戶群體特征差異很大。這種情況下，需要結(jié)合上一種方法中的訪談進行流程梳理。

不過并不是所有的產(chǎn)品都能這樣，至少市場上還沒有的新產(chǎn)品是沒得體驗的。不過新產(chǎn)品可以通過模擬場景進行推演。還有，某些女性專用的產(chǎn)品，男性用戶是幾乎無法進行用戶扮演的。

簡而言之，就是一個從供給端去梳理需求范圍，一個從需求端去梳理需求范圍。B端產(chǎn)品適用前一種方法，C端產(chǎn)品適用后一種方法。如果時間和其他條件允許，兩中方法綜合使用效果更佳。我們的目的是找到我們要做的所有事情。因為只有這樣做，我們才能做下一步動作——分階段設目標。

有目標思維的產(chǎn)品經(jīng)理可能會問，不是應該先設目標，再確定要做的事情嗎？沒錯，這里整體目標已經(jīng)設定好了，我們要梳理的是實現(xiàn)整體目標所需要做的事情，然后再將所有事情分成多個階段完成，而每個階段，都應該有一個目標。所以，目標導向的邏輯依舊不變。

2. 分階段設目標

分解目標，即要把產(chǎn)品目標分解成多個子目標。在我看來，這件事情是最難的，因為我們要找到一個可行的線索作為我們拆分目標的依據(jù)。沒有依據(jù)地設定目標只不過是拍腦袋，很大概率是無法完成的。以下提供幾個線索供大家參考：

1）用戶認知階段路徑

所有用戶對任何產(chǎn)品，都遵循用戶認知路徑：知道—認識—認可/不認可—推薦/不推薦。新產(chǎn)品想一下子就達到讓別人認可或者推薦是不可能的，因為用戶還沒用過你的產(chǎn)品。

因此，在分階段設目標的時候，我們可以根據(jù)用戶認知路徑的不同階段來設定。如：

階段1：完成產(chǎn)品第一個可推廣版本，并通過XXX特征給用戶留下正面印象，這對應用戶認知階段，量化指標可以使用下載量、點擊量、閱讀量、日活量、用戶增長率；

階段2：提升用戶滿意度，形成穩(wěn)定用戶群體，穩(wěn)定收入。這個階段是用戶認可階段。對應量化指標可是月活量，復購率，好評率等等。

階段3：打造行業(yè)口碑，在競品中取得領先地位。這個是“推薦”階段，此時產(chǎn)品已經(jīng)開始做用戶推薦、社交營銷，其指標可以是推薦轉(zhuǎn)化率、用戶增長率等。

2）企業(yè)生存和發(fā)展階段

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，都需要經(jīng)過先生存，再發(fā)展，求成功的過程。沒有哪家創(chuàng)業(yè)公司可以做到產(chǎn)品一上市，就上市的。至少我沒見過。

所以設定目標可以這么劃分：

階段1：初期不求客單價，以項目迭代產(chǎn)品，形成可支撐公司運轉(zhuǎn)的產(chǎn)品交付體系。這是生存階段，這個階段不求盈利，僅求生存?？己朔矫嬉话悴辉O量化指標，而是應該讓整個團隊同仇敵愾。

階段2：提高產(chǎn)品質(zhì)量和品牌知名度，提升盈利空間。這是發(fā)展階段，一般為整個團隊設定盈利目標，但是不考核個人，這個階段聚人心仍然是重點。

階段3：成為行業(yè)頭部企業(yè)，在同類競品中處于領先地位。這個時候就需要設置更細的指標了，如產(chǎn)品的用戶滿意度要高于行業(yè)平均、市場占有率、毛利率等等都應該是行業(yè)領先地位。

3）公司戰(zhàn)略路徑

對于成熟的產(chǎn)品，做產(chǎn)品規(guī)劃則不是從0到1開始，而是要從n到n+m，這個時候的產(chǎn)品規(guī)劃既好做，又難做。好做的是，我們只需要熟悉公司的整體戰(zhàn)略，并根據(jù)公司業(yè)務目標安排產(chǎn)品目標就好。

比如，公司今年的目標是銷量過億，明年要過1.5億，那么產(chǎn)品經(jīng)理只需要跟運營經(jīng)理配合，把各種促銷量的運營體系做上去就好。

難的是，如果公司的目標是銷量10個小目標，而你和運營、銷售評估了一下，只能做1個小目標，你們該怎么跟老板解釋這件事呢。

實話實說是自然，不過說服老板不能光靠說實話。一般來說要肯定這件事能辦到，但是給他推演一下需要的時間不止一年，以及如何實現(xiàn)。具體如何推理，這里先不細說，以后有空可以細聊。

總結(jié)來說，階段目標設定其實是長期計劃的目標設定，需要按照一定的邏輯去設定，不一定使用上面3種邏輯之一，但是一定不能空穴來風，拍腦袋決定。

3. 需求分配

確定了需求范圍和各階段目標，就到了分配需求的階段了。我們會梳理出一大堆需求，在這個階段，我們根據(jù)各階段的目標，把需求填入各階段，說來不難，但是也有一定的原則需要遵循，避免顧此失彼，做出來的產(chǎn)品有體驗缺陷。

1）新產(chǎn)品要遵循MVP原則

我們都知道，MVP強調(diào)的是在產(chǎn)品開發(fā)的初期，聚焦于產(chǎn)品的核心功能和價值，盡快推出一個滿足用戶需求的最小化版本。這種策略注重以最小的投入和最短的時間來驗證產(chǎn)品的市場接受程度。

所以第一階段的需求范圍不應該小于MVP版本，也不要超過太多。想做出市場上最好的產(chǎn)品的想法可以理解，但是一下子就做出來是不可能的。一方面，競品已經(jīng)做好了，并且一直迭代，而從0到1的階段可以幾乎100%確定比競品迭代周期長。所以如果你的領導讓你做什么一出世就能打敗所有競品的產(chǎn)品，你可能要費點苦心告訴他這個想法是異想天開，腳踏實地是做產(chǎn)品的基礎。

2）先重要再緊急原則

這個是做很多事情的原則，在需求排序上也是。重要的事情一定要先做，除非緊急的事情也是重要的事情，否則，最后所有重要的事情都可能變成緊急重要的事情。需要用到這個原則的原因，是因為我們梳理出來的需求，不一定要全部完成的。比如要做促銷，但是我們不可能把所有的促銷系統(tǒng)功能都做了。對于不同目標分配需求來說，所有決定該階段目標能否實現(xiàn)的需求是重要需求，這是判斷是否重要的唯一標準。

3）同樣遵循流程化思維

什么意思呢？就是說，梳理出來的需求范圍，需要能夠組成實現(xiàn)該目標的完整業(yè)務流程。

比如“短知識”產(chǎn)品的第一期的目標是用戶增長，則為了實現(xiàn)用戶增長，需要做很多增長活動。則你要從之前梳理的需求中挑出能夠用于做用戶增長的需求。如微信公眾平臺搭建，服務號頁面開發(fā)等。如果之前沒有該需求，則在這個階段增加進去。

三、產(chǎn)品規(guī)劃應該是怎樣一個形式？

產(chǎn)品規(guī)劃本身就是產(chǎn)品設計的一部分，是產(chǎn)品的頂層設計的一部分，因此，我建議使用原型工具來編寫。對于需要向上匯報的情況，則可以寫成PPT，或者EXCEL。

而內(nèi)容解構(gòu)建議融合OKR方式，即按照目標，關鍵需求的方式書寫。不過關鍵需求就不像OKR那樣只能是3-5條，這里可以有很多條，因為一個階段，并不是說就是一個版本。每個階段的時間很長，可能是一年，因此還需要對每個階段進行版本規(guī)劃，分多個版本來實現(xiàn)當期規(guī)劃。其中，產(chǎn)品規(guī)劃的第一個階段，應該包含比較詳細的版本迭代規(guī)劃。以下是一個產(chǎn)品規(guī)劃的模版供大家參考：

第一部分 需求范圍

（一）產(chǎn)品生命周期內(nèi)業(yè)務流程分析

根據(jù)產(chǎn)品目標，將產(chǎn)品在生命周期內(nèi)可能經(jīng)過的所有業(yè)務流程列出，分析其所需人、財、物資源。

（二）需求分類

將業(yè)務流程中的流程進行歸納、分類。一般按照業(yè)務模塊，需求顆粒度到達業(yè)務模塊級別即可。

第二部分 目標分解

（一）線索分析

列出分析依據(jù)，是用戶認知、企業(yè)生存和發(fā)展階段、還是公司戰(zhàn)略，它分了哪些階段。

（二）目標設定

根據(jù)上述分析，為規(guī)劃設定分階段目標。
第三部分 產(chǎn)品規(guī)劃

（一）整體規(guī)劃

目標1：XXXXX

需求范圍：A需求，B需求……

目標2：XXXXX

需求范圍：A需求，B需求……

目標3：XXXXX

需求范圍：A需求，B需求……

（二）第一個階段的版本規(guī)劃

這里建議用表格形式，或者使用TAPD等項目管理工具。

V1.0.0 版本目標：XXX

需求范圍：a需求，b需求，c需求

V1.0.1 版本目標

XXX

需求范圍：a需求，b需求，c需求

……

可以看出，產(chǎn)品規(guī)劃要把規(guī)劃分析的過程也寫進去，一方面用于支撐自己的規(guī)劃，一方面是在向上匯報或者做評審的時候有邏輯依據(jù)。

四、總結(jié)

產(chǎn)品規(guī)劃是根據(jù)產(chǎn)品目標規(guī)劃產(chǎn)品的實現(xiàn)步驟、產(chǎn)品內(nèi)容和所需資源，它是產(chǎn)品五要素中范圍層的設計。

產(chǎn)品規(guī)劃的目標和階段應該按照一定的線索展開，比如用戶認知路徑、企業(yè)生存和發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略路徑等，這樣才能讓產(chǎn)品規(guī)劃既可量化目標，又有實際可行的完成路徑。

在進行各階段需求劃分的時候，應有一定的梳理原則，如MVP原則、先重要再緊急原則和流程化思維，這樣可以讓各個階段的需求安排可最大限度支撐目標完成。

產(chǎn)品規(guī)劃不需要拘泥格式，但是建議按照以上邏輯進行編寫，跟原型放在一起，方便團隊成員閱讀。