在SaaS行業(yè)，精細化經營變得至關重要，而提升人效則是其核心。UMU通過重視產品和轉化率，實現了人效的顯著提升，并在出海方面取得了成功。

SaaS 公司最核心的形態(tài)就是產品，一開始要就樹立起持續(xù)做好產品的信念。

從求規(guī)模到求利潤，精細化經營已成為國內 SaaS 必須堅守的生存之道。而提升人效，則成了 SaaS 精細化經營的重要抓手和核心指標。

在本期“大崔會客廳”直播對話中，崔牛會創(chuàng)始人、CEO 崔強，與 UMU 創(chuàng)始人、董事長兼總裁李東朔，深入探討了“SaaS 公司如何提升人效”的主題。對話中，李東朔分享了 UMU 在產品、企業(yè)文化、出海等方面的經驗。

李東朔認為：要提升人效，與卷工作量相比，更為重要的是提升轉化率。在轉化率未達標之前，單純增加投放，并不會帶來好的利潤結果；人均銷售額能否覆蓋人均成本，是決定公司能否走向正向利潤的前提。

對話中李東朔表示，UMU 已經實現了財務報表的全面盈利，財務報表轉正是比經營現金流轉正更為嚴格的標準，“我們希望用更嚴格的方式對待自己，只有這樣才能真正看出來我們的生意模式，包括組織的有效性，UE（單位經濟模型）是不是真正跑通了?！?/p>

李東朔也多次談到了產品?！癝aaS 公司最核心的形態(tài)就是產品，真正能讓 SaaS 公司建立起自信的也是產品?！?/p>

在成立最初幾年，UMU 更偏向于 PLG（產品驅動增長），并依靠 PLG 實現了對全球化市場的覆蓋。談到 SaaS 出海，李東朔認為核心同樣在于要做出自己的產品力和關鍵業(yè)務價值，要樹立起持續(xù)做好產品的信念。

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以下是對話內容的文字整理：

01 百萬人效背后，UMU做對了什么？

崔強：這幾年，SaaS 公司都開始算賬了。2020 年，UMU的人效做到了 15 萬美元，突破了百萬人效，這在國內軟件行業(yè)已經是非常優(yōu)秀的表現，我們也想聽聽 UMU 是怎么做到的。首先，你們對人效有沒有一個比較明確的定義？

李東朔：UMU 是一個典型的 SaaS 公司，我們對人效的理解也是比較通用的定義，即人均銷售額，這是一個可以跨行業(yè)、跨領域比較的數據。在 SaaS 公司，人均銷售額又可以具化為 ARR（人均訂閱收入），或者 ACV（人均年化合同額）。

崔強：你們衡量人效，都有哪些關鍵指標？

李東朔：國內外企業(yè)在人效指標上有著共同的語言：人均銷售額。如果從全球橫向對比，美國市場 SaaS 公司的人均銷售額大概是 400 萬人民幣，日本傳統(tǒng)行業(yè)和高科技行業(yè)全行業(yè)大概是 120 萬人民幣，國內 SaaS 行業(yè)的人均銷售額大概是 40 萬人民幣。

對比之下，國內的 SaaS 行業(yè)還有很長的路要走：一方面需要企業(yè)進步，另一方面也需要大環(huán)境走向成熟。人效反映的是人均單位產能。

如果產能不夠高，還要看是不是面向未來做了長期投資，導致目前的人數增長還無法完全轉化為收入的增長。

崔強：如果以人均單產或者人均銷售額來衡量，就要看員工的工作效率和工作質量。從管理角度看，我們通過什么樣的方式和手段去管理或者賦能員工？

李東朔：過去大家都在卷工作量。工作量類似于工作效率，比如一周內拜訪了多少客戶。

這兩年，我們看到一個線索的獲取成本特別高，所以不能單純看銷售行為的數量，最終還要看這些銷售行為的效果，即客戶轉化率。推而廣之，無論銷售還是寫代碼，任何工作都有轉化率。

工作效率，衡量的是我們在單位時間能付出多少努力；工作質量，衡量的是我們在單位時間能轉化出來多少業(yè)務結果。

轉化率提高了，工作質量就變得更好了，才能在一個相對限制的市場環(huán)境下產生更好的業(yè)務結果。單純靠低效的、無意義的內卷，是無法帶來實質性改變的。

崔強：你們對于轉化率是否比較嚴格，或者有很清晰的指標？

李東朔：我們在整個（L2C，Leads To Cash，線索到收入）流程，包括續(xù)費，每個環(huán)節(jié)都會讓內部的 FA（財務分析師）跟蹤轉化率。在轉化率不達標之前，片面提高工作量是低效的、無意義的，而且最終一定會體現在人效，或者 UE（單位經濟模型）跑不通的結果上。

所以，如果人效不高，意味著每一步的轉化率都可能存在一些問題。在這些問題沒有效解決之前單純增加投放，并不會帶來好的利潤結果，或者健康的業(yè)務增長機會。

崔強：如果方向不對，或者指標不對，最終你的努力和想要的結果可能南轅北轍，更多是一些無效的工作。

李東朔：是的，可能會燒更多的錢。越努力越著急，越不解決問題。

崔強：如何去衡量轉化率？

李東朔：這是一個漏斗的過程：每個環(huán)節(jié)都會產生一些損耗，可能導致客戶漏掉。我覺得真正要注意的是：最終漏下來的這些收入折算回去，人均銷售額是否還能覆蓋人均成本？如果能，公司才有希望走向正向的現金流和正向的利潤。

整個漏斗最終會反映在兩個數據上：人均銷售額和人均成本。如果轉化率比較低，人均成本就非常高。如果人效上去了，就不用太擔心人均成本，就會形成一個盈利的基礎。

崔強：UMU 現在的經營狀態(tài)是不是已經盈利？

李東朔：去年年底，我們已經實現了經營現金流轉正，今年上半年也實現了財務報表的全面盈利。SaaS 公司一旦實現財務報表轉正之后，就會進入一個良性的經營軌道。

崔強：經營現金流轉正和財務報表轉正，這兩種統(tǒng)計方式有什么不同？

李東朔：財務報表盈利，是按照嚴格的會計準則，比如客戶一年的預付款收入是要均攤到每月的，但一些一次性成本或者立即發(fā)生的成本是全額計入的，而不是攤銷的，這其中就會有一個時間差，導致經營性現金流和財報在統(tǒng)計上會存在一些技術性差異。

我們也看到一些 SaaS 公司上市之后，會把研發(fā)費用資本化：即把當期的研發(fā)費用均攤到幾年，這樣從財務報表數字上就可以把成本降下來，讓利潤更突出一些。

但我們并沒有這樣做，還是把所有發(fā)生的成本當期化：我們希望用更嚴格的方式對待自己，只有這樣才能真正看出來我們的生意模式，包括組織的有效性，UE（單位經濟模型）是不是真正跑通了，我覺得這也是一個重要的反饋。

崔強：2020 年和 2021 年，你們的續(xù)費率分別是 150%、202%，這些數字背后你們做對了什么？

李東朔：金額續(xù)費率，是 SaaS 公司一個非常重要的人效指標，也是 PMF 的一個關鍵指標。

客觀上，那兩年有疫情對整個數字化的積極推動，許多企業(yè)開始從觀望轉向更積極地擁抱數字化，這些轉變也反映在了 SaaS 公司 NDR 的快速增長上，同時也讓我們看到 SaaS 增長的幾個可能性：

第一級增長，來自外部大環(huán)境帶來的有機增長（Organic Growth）；第二級增長，來自從小規(guī)模的 POC（概念驗證）到全面采用帶來的原生增長（Land and Expand，先落地再擴展）；第三級增長，來自增值功能的增長，這也是我們這幾年摸索出來的一種方式。

比如客戶裝了 UMU 后，希望有更多場景通過 UMU 實現，進而采用我們相對獨立而又彼此互動的增值功能；第四級增長，是基于 GMV 增長帶來的分傭或者服務費收入；第五級增長，是面向同一個客戶的交叉銷售。如果擁有客戶網絡，對于SaaS企業(yè)來說就是一個護城河。

當我們的收入規(guī)模到了 1, 000 萬美元時，我們更清楚地看到：SaaS 還是以賣席位數量作為主要的收入計費方式，所以我們的客群中就有更多的中大型客戶，這時我們開始更加注重市場機制的建設，比如加強直銷團隊與合作伙伴的建設，建立起 L2C 流程。

02 數字化增效

崔強：你們用了哪些數字化工具或者方法論提升人效？

李東朔：首先是借鑒了我在 Google 工作時的一些經驗。我們內部一直使用  Google Workspace 加強協(xié)作，非常注重協(xié)同工作產生的生產力。

此外，我們還使用了許多全球領先的產品，比如 IM 使用的是 Slack，項目管理使用的是 Asana，CRM 使用的是 Salesforce，等等。很多全球性產品都有它自身設計的道理，向這些產品學習，也是我們使用全球性產品帶來的一個收益。

崔強：除工具之外，還可以通過哪些管理措施的輔助來提升人效？

李東朔：首先是價值觀。這取決于一家公司，包括創(chuàng)始人對企業(yè)價值觀的設計。價值觀是一個起點，可以讓我們走得更遠；

第二，正向和優(yōu)秀的價值觀，有助于吸引和保留人才。我們?yōu)槠髽I(yè)提供的學習產品，可以提升企業(yè)員工的生產力和成就感。同時，我們也讓教育工作者免費使用我們的產品，無論對于企業(yè)還是社會，我們產品的價值都是很正向的；

第三，產品是最好的名片。無論產研還是其他部門，大家都是一個共同的信念：盡可能做優(yōu)秀、穩(wěn)定的產品，這樣就不會陷入一些互相指責，不幸的組織狀態(tài)中。

崔強：談到提效的方法和工具，你提到了 3 個關鍵詞：價值觀、愿景、產品，今晚也聊到了很多產品，可能在你看來，產品是一個 SaaS 公司的靈魂。如果沒有這個靈魂，SaaS 公司就很難發(fā)展下去了。

李東朔：是的，對于每個 UMU 伙伴來說，產品是我們面向客戶提供互聯網服務的一個入口，也是我們文化、價值觀、愿景、使命，包括溝通協(xié)作最關鍵的一種機制（載體），對于投資人來說，產品是一個商業(yè)化標的；

和做服務、咨詢或者外包的公司不同，SaaS 公司最核心的形態(tài)就是產品，真正能讓 SaaS 公司建立起自信的也是產品。所以，在產品上，我們日拱一卒，像滾雪球一樣，不斷讓產品變得更強大、更創(chuàng)新。

03 出海挑戰(zhàn)

崔強：你們在海外一直做得不錯，尤其是在日本市場。你們出海一下去了大概 100 多個國家和地區(qū)，為什么不是一個個市場去拓展呢？

李東朔：前幾年我們更偏向于 PLG（產品驅動增長），這是一種自然增長（Organic Growth），更多是靠口碑或者產品自身的傳播屬性來驅動增長。

比如，很多培訓師非常喜歡用 UMU 設計和交付課程，這樣就會把 UMU 帶到很多企業(yè)。2015年，華為大學購買了 UMU，把它帶到了全球市場。從最開始 100 多個國家，到覆蓋 200 多個國家，這就是 PLG 為我們帶來的增長。

崔強：你們在每個海外市場的策略有差異嗎，還是全球一盤棋？

李東朔：我們把全球市場大致分為兩類：第一類是高 GDP 市場，即高 IT 支出的市場，這類市場愿意購買并為優(yōu)秀的產品支付更高的價格；

第二類是新興市場，通常是欠發(fā)達或者快速發(fā)展的市場，比如東南亞、南美、非洲或者一部分歐洲市場，這類市場處于快速發(fā)展階段，企業(yè)的需求優(yōu)先級不一定在數字化上面，所以企業(yè)的用戶量可能很大，但客單價并不高。

基于以上判斷，一開始我們就聚焦高 GDP 的成熟市場，主要是北美、日本市場?，F在回看這個策略也是正確的。

崔強：以日本市場為例，大家什么會選擇一個國外品牌的產品呢？

李東朔：不管美國市場，還是日本市場，都有當地品牌、全球品牌的競爭，這是一個競爭十分充分的市場。所以談到出海，SaaS 廠商的核心還是要做出自己的產品力和關鍵業(yè)務價值，在每個方面都要做得更卓越一些，這樣才有機會在一個文化和語言都不通的海外市場贏得客戶。

因此，一開始就要有持續(xù)做好產品的信念。UMU 把追求卓越作為一個重要的價值觀，這種信念支撐著我們參與全球化競爭，對標和學習一些優(yōu)秀產品。

但從另一個角度，我們有時也刻意不去看任何競品，這有助于我們保持卓越的產品立意。因為當你看了太多同行的競品，就可能認為產品做成這樣就可以成功，其實這些都只是參考答案。

回到剛才的問題，在日本市場，面對很多本土產品、全球產品，客戶為什么會選擇我們？除了產品之外，還有一個難得的基礎：日本市場對于全球的互聯網產品還是有一定接受度的（開放性），比如日本市場上最流行的幾個互聯網產品，Yahoo、Google、YouTube、Facebook 都是全球性的產品。

崔強：哪類 SaaS 比較適合日本市場，哪類 SaaS 不適合？

李東朔：任何產品都適合于其他市場。比如，在成熟市場，大家都期待一個穩(wěn)定的、沒 bug 的產品，不需要太高的學習和使用成本，對產品的質量、穩(wěn)定性、安全合規(guī)性和設計都提出了很高要求。

實際上，任何一個產品在走向全球市場的過程中，都會面臨許多改變，甚至是脫胎換骨式的改變，最重要的還是要滿足合規(guī)要求，符合法律法規(guī)和公司采購的準入制度，這在本質上還是對公司成熟度的建設。

還有一個比較明顯的挑戰(zhàn)，是嚴格預算制度帶來的：國內很多公司在預算上并沒有那么嚴格，或者說大家對預算還沒有上升到一種信仰。

當預算上升到一種信仰，會帶來兩個主要的改變：第一，不花沒有預算的錢；第二，今年要做后年的預算。如果想要在這樣的市場上盈利，就需要更多的時間和耐心。

崔強：你剛才提到“預算是一種信仰”。我們知道國內很多企業(yè)做預算，一是不嚴謹，二是中途可能就變了。你覺得這種信仰背后帶給你的價值是什么？

李東朔：這類情形挺常見。如果市場發(fā)生了比較大的變化，適當調整預算也無可厚非，畢竟企業(yè)預算并不太容易制定好，但當預算成為企業(yè)的一種信仰時，恰恰也反映了企業(yè)要對自己的業(yè)務發(fā)展有很強的、成熟的預期性。

我最初在  Google 工作時，當時公司 CFO 下面有 200 多個 FA（財務分析師），有一個 FA 幫我制定亞太市場的業(yè)務預算。FA 只對 CFO 負責，所以能從組織設計上，對抗一切情緒、直覺、職位權威的影響。

我們遇到很多在日本、北美市場的客戶，都是以非常強的預算“紀律性”來開展工作的，他們會嚴格根據預算采購產品。

當我們在和一些大企業(yè)打交道時，并不是在與某一個企業(yè)，而是在同幾個甚至十幾個獨立的成本中心打交道。在這個過程中我們向甲方學會了很多，我們內部的預算也在向這些優(yōu)秀的企業(yè)靠攏。