在職場中，我們經(jīng)常會遇到和其他同事、或者其他部門配合工作的場景，這個過程里，我們該如何做好同級別溝通，處理好相應的問題呢？這篇文章里，作者分享了自己的解決思路，一起來看一下。

一、同級別合作溝通發(fā)生背景

這種溝通的情景還是很多的。例如，當你與同事在某個工作上需要配合時，或當你的部門與其他部門在工作上需要協(xié)作時，都會發(fā)生溝通的情況。這里所說的情況主要是指需要對方做出改進、改變的場景。

二、同級別合作溝通中通常發(fā)生的問題

由于需要對方做出改進、改變，很可能會涉及到一系列的問題，比如：

• 對方覺得你說的沒有道理；
• 對方覺得你在抱怨他，他感覺沒面子；
• 對方覺得你在給他增加大量的工作量；
  等等。

三、解決思路

我認為你應該有更大的格局。我之所以這樣說，是因為不是所有人都能虛心傾聽別人的意見。作為常人，人們經(jīng)常是第一時間采取“防守”的心態(tài)，而這種心態(tài)會造成不配合。因此，作為溝通發(fā)起者的你要做好心理準備，把自己的格局放大一些，以避免無效的“爭吵”。

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在放大你的自身格局，先管理好自己的心態(tài)的前提下，我建議：

1. 明確溝通的目標

在溝通前確定自己與對方溝通的目標是什么，即如果溝通順暢則要達成什么目標，如果溝通不順暢，則退而求其次的目標是什么，等等。

2. 明確共同的目標與利益，即雙贏思維

與對方清楚地說明，為什么這個目標對自己很重要，希望讓對方理解自己的動機。同時，說明如果事情推進下去，對對方的好處是什么，即溝通的結(jié)果最好是雙贏的狀態(tài)。沒有人會心甘情愿地配合一件對自身沒有利益的事情。

3. 利用同理心，設(shè)身處地地從對方角度思考

我們在思考很多事情的時候往往是從自身角度出發(fā)，認為對方理所應當?shù)厝ヅ浜?，出現(xiàn)的問題都是對方的錯。然而，期望很美好，現(xiàn)實很骨感。對方很可能有各種困難、特殊情況你在當下是無法理解、想象的，因此，對方很可能會“拒絕”改變，因為他可能真的做不到。

這個時候，我建議要利用同理心，換位思考的能力，從對方角度思考，理解對方，以探討是否可以向前一步，做出可以做的、必要的、有價值的改變。這也是溝通的成效。有的時候可以思考，“羅馬不是一天建成的”。

4. 審時度勢

溝通是個技術(shù)活，雖然我們溝通是有目標的，但是要注意方式、方法，要察言觀色，對不同的人采取不同的方式。有些人可能很保守不愿意做出改變、有些人就比較開放，愿意以成長型思維的心態(tài)對待合作上的問題，也有人先保守后開放，這都是作為一個人正常的反應，都是人性。很正常。

因此，需要我們在溝通中審時度勢，控制節(jié)奏，控制話術(shù)，以使溝通趨向于好的結(jié)果。

四、案例分析

小編在一家傳統(tǒng)汽車企業(yè)工作，新加入了產(chǎn)品經(jīng)理團隊，負責一個面向企業(yè)的產(chǎn)品（To B）。公司極其重視敏捷轉(zhuǎn)型，并對產(chǎn)品管理的成熟度持續(xù)關(guān)注。每個月，運維團隊都會發(fā)布故障（incident）與服務請求（work order）的統(tǒng)計信息，以向管理層透明化運維服務狀況，同時反映產(chǎn)品的服務能力。

小編特別關(guān)注運維故障信息，認為其包含了諸多與產(chǎn)品相關(guān)的關(guān)鍵信息，例如產(chǎn)品質(zhì)量問題和用戶體驗的好壞。因此，我希望能從運維團隊獲取數(shù)據(jù)，用作產(chǎn)品迭代的重要參考。

然而，在分析運維數(shù)據(jù)時，我遇到了以下問題：

問題1：統(tǒng)計信息中標記為故障的內(nèi)容，實際上很多是用戶的咨詢類請求。根據(jù) ITIL 標準，這些應分類為服務請求（work order）。

問題2：對于真正的故障，處理完畢后應記錄處理過程和根因分析。但很多記錄內(nèi)容草率，缺乏有價值的信息，導致我們難以從中獲取對產(chǎn)品迭代有用的洞見。

解決問題1的對話

對于分類錯誤問題，運維經(jīng)理反饋說這是由一線的helpdesk團隊操作的，質(zhì)疑我們是否培訓了這些團隊。他指出，運維團隊在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時不會更改這些數(shù)據(jù)，也不會主動糾正分類錯誤。這讓溝通變得有些緊張。事實上，我們之前確實沒有考慮到這一點，我一直擔心錯誤的數(shù)據(jù)會讓管理層誤認為產(chǎn)品問題頻發(fā)，從而導致我需要付出巨大的解釋成本。

我對運維經(jīng)理表達了感謝，并坦誠地提到我們之前沒有考慮到這個問題，會與一線團隊進行溝通。同時，我也解釋了為什么這些數(shù)據(jù)對我如此重要。運維經(jīng)理聽后態(tài)度有所緩和，他提出可以直接由運維團隊接管這部分數(shù)據(jù)處理，繞開一線團隊（屬于其他部門），并表示愿意推動這一改變。

解決問題2的策略

運維經(jīng)理初次反應時詢問：“你們真的會關(guān)注這些信息嗎？”他解釋說以前沒有人重視這些數(shù)據(jù)。他們會定期抽查10%的ticket，以此作為處理規(guī)范的審計依據(jù)。

我再次表達了我的真心動機：為用戶創(chuàng)造他們喜愛的產(chǎn)品。用戶在使用產(chǎn)品過程中遇到的問題大多由運維團隊處理，這些數(shù)據(jù)是我們產(chǎn)品改進的關(guān)鍵信息來源。我強調(diào)了數(shù)據(jù)準確性的重要性。

運維經(jīng)理雖然表達了理解，但也提到工作量巨大，只能進行抽測，并在發(fā)現(xiàn)問題后解決問題。我詢問了運維團隊的抽測方法，了解到他們是將系統(tǒng)中的ticket信息導出至Excel，再通過人工檢查。我理解了運維團隊在工作量和抽測覆蓋度上面臨的困難。

靈光一現(xiàn)，我想到了今年的OKR，即如何利用AI簡化工作流程。我提出了使用AI技術(shù)審計運維工作的想法，運維經(jīng)理對此表示出極大的興趣。目前，我們正在聯(lián)合研究如何在運維審計工作中引入AI技術(shù)的可能性。