想要產(chǎn)出一份合格的PRD，我們需要經(jīng)過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及解決問題的三個階段。其中，發(fā)現(xiàn)問題可以理解為發(fā)現(xiàn)需求。如何收集需求？本文作者總結了3個方法。

不知從什么時候開始，“方法論”一詞開始給人一種假大空的感覺，許多人談到方法論，言必稱賦能、抓手、組合拳…但拋開這些略顯過時的互聯(lián)網(wǎng)大詞，“方法論”還是有其積極意義的。本質(zhì)上說，方法論就是指導我們工作或解決問題的指導性原則，好的方法論能讓我們事半功倍。因此，在做了幾年產(chǎn)品經(jīng)理之后，我也試圖總結出一套自己的產(chǎn)品工作方法論，并以此為綱，時時檢驗自己的行為是否脫綱越界。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作技能可以分為硬技能和軟技能。所謂硬技能，是指工作中有清晰的指標并可以被觀察和量化的技能，它可以帶來具體的產(chǎn)出。對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，這種產(chǎn)出通常是指一份合格的PRD。

想要產(chǎn)出一份合格的PRD，我們需要經(jīng)過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及解決問題的三個階段。這篇文章，我們先來談談如何發(fā)現(xiàn)問題。

發(fā)現(xiàn)問題可以理解為發(fā)現(xiàn)需求。產(chǎn)品經(jīng)理的工作都是圍繞需求展開的，沒有需求的產(chǎn)品經(jīng)理是岌岌可危的。因此，收集需求就是我們最先要做的事。如何收集需求，這里我總結了三個方法。

一、建立信息獲取渠道

最常規(guī)的信息獲取渠道就是收集用戶問題反饋的聊天群。對于B端產(chǎn)品經(jīng)理來說，如果做的是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，那么就需要針對在使用你所負責的系統(tǒng)的同事，建立一個問題反饋的聊天群。通過這個聊天群，你可以第一時間知道用戶遇到了哪些問題。

當然，也可以主動一點，詢問用戶對于某些功能的使用感受，引導他們說出內(nèi)心的真實想法。如果做的是saas系統(tǒng)，則每個客戶都需要一個問題反饋群，這種聊天群一般會由實施團隊去建立，由他們將問題或需求反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。

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另一個渠道就是在系統(tǒng)內(nèi)上線一個問題反饋入口。這幾乎是所有的saas系統(tǒng)都會有的基礎功能，它可以在更大的范圍內(nèi)收集到用戶遇到的問題或是訴求。在這個反饋平臺上，產(chǎn)品經(jīng)理最好是能夠定期回復用戶的反饋，以避免用戶覺得反饋的問題石沉大海。這樣可以鼓勵用戶更積極的反饋問題，也可以讓我們更加直接的感受到用戶在碰到問題時的情緒，以便我們更好的理解某個具體的問題。

再來就是問卷調(diào)查。這是效率比較低的一種獲取信息的渠道，一般是新系統(tǒng)/功能上線一段時間后為了評估大部分用戶對于新系統(tǒng)/功能的整體使用感受時會采用這種方式。問卷設計最重要的一點就是對于問題的描述要采用中立的語言，避免引導用戶做出不夠客觀的答案。相對來說，用戶調(diào)查需要用戶付出的更多的時間成本，為了收集到更多的有效反饋，設置一個小獎勵給到完成問卷的用戶效果會更好。

最后就是客戶走訪。這是成本最大的一種方式，也是效果最好的一種方式?？蛻糇咴L可以讓我們當面看到用戶是如何在使用系統(tǒng)，這很可能與我們的設想并不相同。完成相同的目的，你可能知道更便捷的操作，但是客戶往往還在使用更繁瑣的操作，為什么呢？也許是他不知道便捷操作；也許是他更熟悉老辦法，不愿做出改變；也許老辦法有額外的作用等等…這些問題的答案，往往只能在客戶走訪之后才能知道。

二、數(shù)據(jù)洞察

對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們除了要學會傾聽用戶，也要學會傾聽系統(tǒng)。系統(tǒng)的反饋就隱藏在數(shù)據(jù)之中，不同于用戶，系統(tǒng)從不說謊。

對于核心功能，我們需要每天觀察它的數(shù)據(jù)波動，一旦波動超出正常范圍（這個“正常范圍”需要通過過往的正常數(shù)據(jù)來測定），我們就需要去搞清楚發(fā)生了什么？通常一個指標出現(xiàn)了異常波動，我們可以先分析其上游功能的數(shù)據(jù)變化情況。

比如我們觀察的指標是gmv，那么gmv突然升高，我們可以往前看下單頁面的“訪問人數(shù)/人次”、“下單人數(shù)/人次”、“轉(zhuǎn)化率”等，不同數(shù)據(jù)的變化所反映出的事實是不一樣的。比如是訪問人數(shù)突然變多，那是不是因為開辟了新的獲客渠道？這可以通過對“訪問用戶”的來源做進一步的分析而知道。比如訪問人數(shù)不變，但是下單人數(shù)突然變多，那合理的猜測就是當前產(chǎn)品在做活動。

當然也不排除系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞，有用戶在薅羊毛?？傊M快搞清楚發(fā)生了什么對于產(chǎn)品經(jīng)理來說很重要，我們是產(chǎn)品的第一責任人，產(chǎn)品的任何異常我們都應該最先知道，以便及時作出應對之策。

數(shù)據(jù)洞察的另一個現(xiàn)象是“預期違背”，這通常在新功能上線之后發(fā)生。比如，我們給系統(tǒng)做了一個新首頁，同時也保留了進入舊首頁的入口，我們的預期是80%以上的用戶會使用新首頁。但是上線之后的數(shù)據(jù)告訴我們，只有50%的用戶選擇使用新首頁，這就是“預期違背”。通常出現(xiàn)這種狀況，我們需要行動起來，找到典型用戶聊一聊，問問他們?yōu)槭裁锤矚g老功能。而在這個過程中，往往是能夠挖掘出有價值的需求的。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃

前兩種方法屬于自下而上推進需求落地的工作方式，更多依賴于產(chǎn)品經(jīng)理個人的主觀能動性，而第三種方法則更多是自上而下的方式，更考驗產(chǎn)品經(jīng)理對于業(yè)務的理解程度和對目標的拆解能力。

產(chǎn)品經(jīng)理在接到戰(zhàn)略類需求時往往是公司在規(guī)劃年度OKR或季度OKR的時候。由于OKR是自頂向下層層傳導的，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都需要和自己的上級對齊年度或季度最重要的幾件事，上級也會向更上一級對齊，直到老板，這就有效保障了公司自上而下目標的一致性。

對于B端產(chǎn)品經(jīng)理來說，不光要和自己的上級對齊目標，也要和自己關系最緊密的業(yè)務部門負責人對齊目標。因為向上看，產(chǎn)品和業(yè)務的目標必然是會交匯的。對齊目標是簡單的，但更重要的在于，如何將上級或業(yè)務部門的目標轉(zhuǎn)化為自己的todo。這里我經(jīng)常用到的辦法是：先窮舉實現(xiàn)目標可以采用的辦法，再篩選出哪些辦法是在系統(tǒng)層面能實現(xiàn)的，最后再和業(yè)務部門溝通選出ROI比較高的1個或幾個作為接下來的todo。

這里我們以拆解業(yè)務目標來舉個例子，比如業(yè)務側第一季度的某一個目標是：激勵線下代理商，完成代理商側有效拉新同比去年一季度有30%的增長。

這個目標的關鍵信息是什么？是“激勵線下代理商”，驅(qū)動他們?nèi)プ隼?。理解了目標之后，第一步，先窮舉出實現(xiàn)拉新增長的辦法：1、做拉新排行榜，并以排名結果給代理商激勵，刺激他們多做拉新動作。2、做輔助拉新的工具，用來增強代理商日常觸達用戶的能力，比如crm工具或者企微等。3、配合營銷節(jié)奏做一些拉新活動，幫助代理商更容易完成拉新。4、廣告投放，將更多的流量引導到線下。5、通過招商，引進更多代理商來達成這一目標。

第二步是篩選出哪些辦法是我們（產(chǎn)品經(jīng)理）可以去做的，在這個例子中，很顯然前三個是合適的，后兩個辦法通常是業(yè)務側自己應該去做的嘗試。

最后，具體做什么，這需要產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務部門進行深入的溝通，決策的基礎就建立在對業(yè)務的足夠了解上。產(chǎn)品經(jīng)理做出的系統(tǒng)需要業(yè)務部門的使用和推廣才能發(fā)揮作用，因此目標一致是產(chǎn)品成功的前提。

以上就是發(fā)現(xiàn)問題或者說收集需求的三個方法，通過建立信息獲取渠道、數(shù)據(jù)洞察和戰(zhàn)略規(guī)劃，相信每一個產(chǎn)品經(jīng)理都能收集到足夠多的需求。

但是，光有需求是不夠的，哪些需求該做，哪些不該做，該做的需求應該什么時間去做，應該做到什么程度，這些對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，是更為重要的。美團的王慧文曾經(jīng)說過，看一個產(chǎn)品經(jīng)理是否入門，就看他知不知道哪些需求不該做。要做出這些判斷，依靠的是產(chǎn)品經(jīng)理對于問題的分析能力，那么下一篇，我們就來聊聊如何分析問題。