SaaS是一種軟件交付模式，用戶可通過訂閱或按需付費的方式使用，無需購買、安裝或維護軟件。但在SaaS道路上，很多從業(yè)者都在掙扎，做項目還是做產(chǎn)品？本文將探討 SaaS 怎么做產(chǎn)品化，是否要完全摒棄項目制，一起來看看吧。

前幾天知乎上一篇在《中國不需要 SaaS》 的回答火了。

一、什么是 SaaS

SaaS（Software as a Service）是一種軟件交付模式，通過互聯(lián)網(wǎng)提供軟件應用，用戶可以通過訂閱或按需付費的方式使用，無需購買、安裝或維護軟件。

SaaS 服務(wù)是租用制的，這和傳統(tǒng)軟件買斷制形成明顯區(qū)別。SaaS 的本質(zhì)是「續(xù)費」。

在中國的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，很多從業(yè)者在 SaaS化的道路上掙扎，下面將探討 SaaS 怎么做產(chǎn)品化，是否要完全摒棄項目制。

1. 項目化的做法

在創(chuàng)業(yè)過程中，有許多創(chuàng)業(yè)者會選擇項目化的做法。他們擁有一定的技術(shù)能力，并且能夠滿足行業(yè)客戶的需求。這種做法通常是根據(jù)不同客戶的具體需求開展項目，每家客戶單獨進行交付，例如：

1. 項目 1：需求 1+2+3
2. 項目 2：需求 4+5+6
3. 項目 3：需求 1+2+5
4. 項目 4：需求 7+8+9

有些行業(yè)有自己特定的屬性，如歷史夠久夠傳統(tǒng)，很難數(shù)字化，想要客戶使用標準化服務(wù)甚至要去改變客戶的組織管理和人員變革，是一件非常難的事情。只能從項目開始做起。

也有些行業(yè)，頭部效應明顯，比如某個萬億級的行業(yè)，全國總共就 1k 個客戶，頭部的也就 50+家企業(yè)，且規(guī)模大、歷史久。那么他們的需求個性化比例是非常高的。在這些頭部企業(yè)的招投標過程中，基本都是個性化需求。

做交互设计10年，我为何转岗到产品经理？

真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

查看详情 >

如果你是在這樣的行業(yè)特征中，摸清楚如何服務(wù)這么大的甲方公司，是需要時間積累和沉淀的。直接做一個 SaaS 化產(chǎn)品，難度非常大，也很難落地。

2. 產(chǎn)品化的做法

SaaS 產(chǎn)品化的做法更加注重對行業(yè)痛點的理解和解決。在這種做法下，創(chuàng)業(yè)者需要列出行業(yè)的痛點，然后通過深度調(diào)研潛在客戶，找到最適合產(chǎn)品定位的痛點。這個過程包括以下步驟：

• 挑選具有領(lǐng)先優(yōu)勢、市場規(guī)模足夠大、準入門檻高、可轉(zhuǎn)化成價值且具有可復制性的行業(yè)作為目標。
• 確定你要解決行業(yè)的什么痛點，找到目標用戶，評估痛點是否通用，市場規(guī)模大小，以及是否端到端解決這些痛點。
• 制定產(chǎn)品MVP（最小可行性產(chǎn)品），新產(chǎn)品要勝在“鋒利”，我們常說的痛點切入點，就是和產(chǎn)品的“鋒利”感是對應的，它背后代表了客戶能夠明顯感知，即使你是一個不夠完善的產(chǎn)品，但是非常犀利地解決了我的某個問題。
• 通過與潛在客戶的不斷交流和迭代來優(yōu)化產(chǎn)品，如 v1、v2、v3 版本的不斷迭代。
• 尋找其他具有相似痛點的企業(yè)用戶，并不斷改進產(chǎn)品，使其在特定痛點方向上持續(xù)優(yōu)化，以達到有競爭力的地位。

梁寧老師在《產(chǎn)品思維 30 講》里面建議，toC 產(chǎn)品“打痛點、打爽點或者打癢點”，但是 toB 只能打痛點。因為 B 端需要更加理性，別想拿“未來”的東西忽悠我“現(xiàn)在”就投錢。

怎么找產(chǎn)品的行業(yè)和切入點，下圖提供一個更加可操作的方法，對行業(yè)和痛點進行篩選，有助于明確產(chǎn)品定位和痛點。

表格下載地址：https://pan.baidu.com/s/1NnVKr7LumfVW00NkeXXVqA?_at_=1690711373762

3. 兩者相融的可能性

當行業(yè)大客戶極為復雜且市場痛點不清晰的初期，你還沒有找到產(chǎn)品定位和切入點，可以采取先項目定制。

但是目的要明確：自己是做產(chǎn)品，還是做項目。

如果目標是做項目，那么：

• 做項目，在中國是可以生存的，本質(zhì)是賺“人頭的錢”，開發(fā)的人月費用，在不同的行業(yè)，都有行業(yè)水平定價，可以和甲方商討的空間并不大。
• 財務(wù)模型無法做到“邊際效益遞減”。如果定制化營收下降，那么開發(fā)產(chǎn)出也會相應降低
• CTO 能駕馭的版本數(shù)量有限。每個獨立版本都有客戶自己的需求升級、bug 修復、線上維護等工作。
• 此外，做項目的可持續(xù)性不好，沒有核心競爭力，技術(shù)和銷售成長后，很容易變成“反正客戶我熟，自己單干掙得更多”。所以純賣人頭企業(yè)，很難做大。
• 如果目的是做產(chǎn)品，那么初期：
• 即使項目定制，也要確定自己的邊界，哪些做，哪些不做。
• 當合適時機出現(xiàn)的時候，盡早轉(zhuǎn)為做產(chǎn)品。

此外，在這個過程中，還是涉及從定制項目到產(chǎn)品化的組織轉(zhuǎn)型。因為項目開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，對人才的能力模型要求是不一樣的。所以對一個“從項目再過渡到產(chǎn)品的組織”來說，其組織的轉(zhuǎn)型也是艱難的過程。