產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)常需要與運(yùn)營(yíng)打交道，當(dāng)有的B端產(chǎn)品經(jīng)理把自己的精力都鋪在運(yùn)營(yíng)工作上的時(shí)候，我們不免會(huì)疑惑：B端產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)？作者結(jié)合一個(gè)故事與大家探討這個(gè)問題，一起來看看吧。

“B端產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)？”

在一次部門周會(huì)上，有位同事拋出了這個(gè)問題，引發(fā)了大家的熱議。背景是該同事所在的供應(yīng)鏈履約中臺(tái)，最近的大部分精力都鋪在一個(gè)供應(yīng)鏈項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)工作上了，輔助業(yè)務(wù)方梳理業(yè)務(wù)規(guī)則、分析數(shù)據(jù)找方向、處理線上問題，好不容易抽出時(shí)間來寫的幾個(gè)需求，因?yàn)榫υ?，思考的不夠，有很多漏洞，在評(píng)審會(huì)上被技術(shù)同學(xué)diss了，導(dǎo)致他開始懷疑自己的工作似乎偏離了自己的初衷，正在走向一條偏離正軌的不歸路。

B端產(chǎn)品經(jīng)理是否需要具備運(yùn)營(yíng)能力，這是一個(gè)很開放的話題，也是很多日常繁忙的產(chǎn)品朋友們共同的遭遇，可惜沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)樵诓煌荆煌块T，不同階段，不同的人的理解都會(huì)不一樣。但是，在每個(gè)公司的每個(gè)現(xiàn)狀，是能夠找到明確答案的。本篇文章，木筆和大家一起詳聊一下產(chǎn)品經(jīng)理能力模型下的需求分析和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)這兩項(xiàng)技能，希望能夠給正在為此煩惱的朋友們一點(diǎn)思考和方向。

老規(guī)矩，先從一個(gè)故事開始講起。

01 小Q的故事

3年前，小Q入職了一家新零售公司，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈相關(guān)的產(chǎn)品工作，因?yàn)楣緞偝闪⒉痪?，業(yè)務(wù)和系統(tǒng)都在不斷的探索和嘗試，組織分工也不明確，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同屬一個(gè)部門，大家都需要一起背業(yè)務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品經(jīng)理也需要分擔(dān)一部分業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的工作，這對(duì)之前一直在大廠從事需求分析工作的小Q來說，是個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，具有挑戰(zhàn)，但也足夠興奮，因?yàn)樽约嚎梢噪x業(yè)務(wù)更近了。

剛開始時(shí)，業(yè)務(wù)只是在小范圍試驗(yàn)階段，小Q配合業(yè)務(wù)的節(jié)奏搭建了一套很簡(jiǎn)單的進(jìn)銷存系統(tǒng)來滿足業(yè)務(wù)日常的采購(gòu)、庫(kù)存管理和訂單發(fā)貨業(yè)務(wù)，這段時(shí)間，小Q最主要的工作就是每天泡在庫(kù)房里，和業(yè)務(wù)溝通和梳理流程，然后整理成需求，和技術(shù)團(tuán)隊(duì)評(píng)審、開發(fā)，系統(tǒng)從0到1的搭建過程很艱辛，連續(xù)3個(gè)月披星戴月，幾乎每個(gè)周末都在加班。

千呼萬喚，系統(tǒng)終于上線了，業(yè)務(wù)也可以放開手腳了，開始在每個(gè)城市開設(shè)門店，小Q便開始和業(yè)務(wù)同事到各地出差推廣系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng)，順便收集各方需求，這是小Q第一次做項(xiàng)目推廣實(shí)施，發(fā)現(xiàn)和呆在辦公室里寫需求是完全不一樣的感受，原來自己思考的很多場(chǎng)景和想法都是閉門造車，在現(xiàn)場(chǎng)并不是這樣的，還是要多深入一線哪！

慢慢的公司業(yè)務(wù)越來越大，業(yè)務(wù)場(chǎng)景也越來越豐富，有更多的業(yè)務(wù)需求提交過來，需要高優(yōu)支持，小Q又開始把主要精力放回需求分析上，不斷完善系統(tǒng)功能，再推廣應(yīng)用到每個(gè)門店里，由于只是功能的完善，除了重大功能更新需要去現(xiàn)場(chǎng)外，其余時(shí)間只需要遠(yuǎn)程指揮即可，這樣就可以節(jié)省更多的時(shí)間了。

就這樣經(jīng)過2年多的持續(xù)迭代以后，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)發(fā)展也到了瓶頸期，很難再有野蠻的增長(zhǎng)了，只能通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)來尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)前階段，系統(tǒng)建設(shè)也趨于穩(wěn)定，需求也不多了，小Q便開始和業(yè)務(wù)一起搭建數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，并把很多精力放到了分析數(shù)據(jù)和挖掘問題上，一旦發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，便立即付諸行動(dòng)，快速驗(yàn)證，當(dāng)然結(jié)果有好有壞。

做了很多的運(yùn)營(yíng)工作后，小Q發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理的成就感不光來自自己設(shè)計(jì)出了一套很受歡迎的系統(tǒng)，如果能夠找到數(shù)據(jù)背后的價(jià)值，為業(yè)務(wù)賦能，更是一件成就感滿滿的事……

02 需求分析與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)

從小Q的故事里可以看到，產(chǎn)品經(jīng)理的工作不是純粹的需求分析，還有部分產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的工作。

在大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司里，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)是同一個(gè)部門下的兩個(gè)不同的崗位，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)需求分析，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)，大家彼此合作，一個(gè)像媽媽，負(fù)責(zé)生孩子，一個(gè)像奶媽，負(fù)責(zé)養(yǎng)孩子。但也有很多公司，需求分析和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)是不分家的，產(chǎn)品經(jīng)理既要負(fù)責(zé)生又要負(fù)責(zé)養(yǎng)，負(fù)責(zé)到底。

通常在一個(gè)分工明確的公司里，產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)是分屬不同的體系，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要是針對(duì)業(yè)務(wù)方梳理好的brd產(chǎn)出prd，設(shè)計(jì)系統(tǒng)，沒有過多其它的事情分散精力，產(chǎn)研配比在1：4或者1：5，即一名產(chǎn)品對(duì)接4到5名開發(fā)。這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理只要關(guān)注于做需求分析，產(chǎn)出高質(zhì)量的需求就好，不用關(guān)注業(yè)務(wù)的好壞（有業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)），不用梳理業(yè)務(wù)流程和規(guī)則（業(yè)務(wù)方梳理好了提過來），也不用管理項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量（有專門的PMO負(fù)責(zé)）。

在這樣的工作環(huán)境里，需求分析能力就顯得尤為重要了，因?yàn)檫@幾乎就是我們工作的全部，工作成果好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要是系統(tǒng)規(guī)劃能力、需求質(zhì)量的高低和設(shè)計(jì)的系統(tǒng)好壞，如果需求分析沒做好，工作自然是不合格的。

而在另外很多公司，產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)是屬于一個(gè)體系的，沒有那么明確的分工，沒有專門處理系統(tǒng)問題的人，沒有梳理業(yè)務(wù)規(guī)則產(chǎn)出brd的人，也沒有項(xiàng)目經(jīng)理跟進(jìn)項(xiàng)目，還沒有專門的數(shù)據(jù)分析人員，這些事情大多都落在了產(chǎn)品經(jīng)理頭上，有些公司甚至還需要產(chǎn)品經(jīng)理背業(yè)務(wù)指標(biāo)，這樣產(chǎn)品經(jīng)理就天然具備了運(yùn)營(yíng)屬性，除了完成需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作之外，還需要處理大量的運(yùn)營(yíng)工作，由于精力有限，產(chǎn)研比通常只能維持在1：3或1：2左右，有時(shí)可能更少。

需求分析工作相對(duì)比較聚焦，主要處理從需求調(diào)研到系統(tǒng)上線期間的需求相關(guān)事宜，核心精力集中在系統(tǒng)上線前。產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)則要寬泛的多，除了需求之外的事情，都可以稱為運(yùn)營(yíng)，包括但不限于梳理業(yè)務(wù)SOP、系統(tǒng)實(shí)施與培訓(xùn)、線上問題處理與跟進(jìn)、線上數(shù)據(jù)分析、尋找業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)等，核心精力集中在系統(tǒng)上線以后。

▲需求分析與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)工作分工

而根據(jù)運(yùn)營(yíng)的工作性質(zhì)不同，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)又可以分為系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)兩個(gè)方向：

（一）系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)：偏系統(tǒng)方向，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)工作，目的是為了讓系統(tǒng)的運(yùn)行更加順暢，包含系統(tǒng)的上線推廣、系統(tǒng)的培訓(xùn)、線上問題的反饋與處理機(jī)制、系統(tǒng)的策略配置與系統(tǒng)日常運(yùn)維等；

（二）業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：偏業(yè)務(wù)方向，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的推廣和增長(zhǎng)，目的是為了讓業(yè)務(wù)能夠更好的發(fā)展，包含業(yè)務(wù)規(guī)則梳理、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)挖掘、推廣方案制定與執(zhí)行等；

在項(xiàng)目上線前，主要工作是需求分析，上線初期，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)工作居多（培訓(xùn)、推廣、問題處理），上線穩(wěn)定以后，就主要是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作了。如果在系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)了新的問題或機(jī)會(huì)，會(huì)再回到需求分析階段，如此循環(huán)。

▲需求分析與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)工作分工

03 系統(tǒng)思維與運(yùn)營(yíng)思維

需求分析需要用到系統(tǒng)思維，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)用到運(yùn)營(yíng)思維，系統(tǒng)思維和運(yùn)營(yíng)思維其實(shí)是兩種非常不一樣的思維方式。

系統(tǒng)思維的目標(biāo)是更好的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)能力，所以更多的關(guān)注業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)架構(gòu)，而運(yùn)營(yíng)思維則是為了更好的達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，更多關(guān)注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)規(guī)則；系統(tǒng)思維非常注重結(jié)構(gòu)化和邏輯，要充分考慮哪些功能可以抽象到一起，哪些功能適合解耦，以此保證系統(tǒng)的合理性和靈活性，方便未來擴(kuò)展，而運(yùn)營(yíng)思維則更需要發(fā)散，只有先發(fā)散才有可能在不同的點(diǎn)子里找到解決問題的最優(yōu)方法，一旦有了方法，就希望系統(tǒng)能夠快速支持，以便盡快驗(yàn)證。

▲系統(tǒng)思維與運(yùn)營(yíng)思維

當(dāng)這兩種思維碰撞到一起時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理既要兼顧系統(tǒng)的架構(gòu)合理性和穩(wěn)定性，又要能快速支持運(yùn)營(yíng)試錯(cuò)，矛盾就產(chǎn)生了，這也是很多產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間的矛盾根源，因?yàn)橄胍罱ê侠淼募軜?gòu)，就必然會(huì)犧牲一定的時(shí)間，沒法快速支持業(yè)務(wù)。同時(shí)，想要無限滿足業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)天馬行空的要求，系統(tǒng)就只能定制化開發(fā)，朝不保夕，bug不斷，這當(dāng)然是產(chǎn)品不能接受的。

所以，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)因?yàn)樗季S不同產(chǎn)生沖突時(shí)，就需要在這兩種思維中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡點(diǎn)就是業(yè)務(wù)目標(biāo)。無論是產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)，都是為了更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)，盡早達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，大家應(yīng)該以此為前提尋求最優(yōu)解，用系統(tǒng)思維思考如何盡量在保證底層架構(gòu)完整的前提下快速支持業(yè)務(wù)，用運(yùn)營(yíng)思維思考在系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)的前提下來解決業(yè)務(wù)問題，如果大家能夠目標(biāo)一致，很多矛盾也就迎刃而解了。

04 到底誰更重要？

了解了需求分析和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的工作性質(zhì)和工作分工后，我們?cè)倩氐轿恼麻_頭的那個(gè)問題上來，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注需求分析，還是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)？雖然兩者需要不同的技能，但并不是南轅北轍，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，處在不同的階段，需要的技能是不一樣的，重要程度也有所不同，我們?cè)囍鴱钠髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來探討一下。

回到小Q的故事上來，我們把小Q的經(jīng)歷整合一下，便是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的發(fā)展路徑，大多數(shù)的業(yè)務(wù)都會(huì)經(jīng)歷起步期、快速擴(kuò)張期、平穩(wěn)發(fā)展期和穩(wěn)定運(yùn)行期4個(gè)階段，產(chǎn)品經(jīng)理身處其中，在每個(gè)階段的貢獻(xiàn)有所不同。

（一）業(yè)務(wù)起步階段。業(yè)務(wù)在剛起步時(shí)，通常以試水和MVP模式驗(yàn)證為主，業(yè)務(wù)量沒那么大，系統(tǒng)也只需要用最基礎(chǔ)的功能做支持即可。這個(gè)階段也是系統(tǒng)從0到1的基礎(chǔ)建設(shè)階段，產(chǎn)品經(jīng)理在以最小模型支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，還要考慮到系統(tǒng)未來的擴(kuò)展性，比如業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、數(shù)據(jù)的擴(kuò)展、功能的擴(kuò)展、權(quán)限和角色的擴(kuò)展等，以便后續(xù)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)時(shí)，系統(tǒng)建設(shè)能快速跟上，不會(huì)拖業(yè)務(wù)后腿。這個(gè)階段就對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需求分析能力和系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力要求較高，而對(duì)運(yùn)營(yíng)能力要求較少。

（二）快速擴(kuò)張期。此時(shí)業(yè)務(wù)模式已經(jīng)跑順，系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)也完成了，到了快速推廣復(fù)制階段，比如不停的開城、開倉(cāng)，這個(gè)階段需要的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作是跟隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張的節(jié)奏做系統(tǒng)相關(guān)的實(shí)施推廣（前提是沒有專門設(shè)立實(shí)施推廣的崗位），做培訓(xùn)、整理SOP、并收集和處理推廣過程中的問題等。

（三）平穩(wěn)發(fā)展期。這個(gè)階段業(yè)務(wù)推廣已經(jīng)基本完成，業(yè)務(wù)進(jìn)入到平穩(wěn)發(fā)展期，流程通暢，線上問題逐漸變少，產(chǎn)品經(jīng)理的主要精力又會(huì)回到系統(tǒng)功能的迭代上來，需要不斷完善系統(tǒng)功能以滿足業(yè)務(wù)訴求，需要的主要技能又是需求分析能力了。

（四）穩(wěn)定運(yùn)行期。這個(gè)階段的業(yè)務(wù)已經(jīng)過了高速發(fā)展期，沒有特別大的波動(dòng)了，急需要通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)來尋找新的增長(zhǎng)曲線，此時(shí)系統(tǒng)也趨于穩(wěn)定，如果產(chǎn)品經(jīng)理想要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值，就不能只把心思放在系統(tǒng)上了，而是應(yīng)該和業(yè)務(wù)一起去尋找新的發(fā)展方向，那就需要有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力了，分析數(shù)據(jù)、挖掘機(jī)會(huì)，然后再快速轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，如此反復(fù)。

▲不同業(yè)務(wù)階段的產(chǎn)品技能

無論身處哪個(gè)階段，不管組織上如何分工 ，業(yè)務(wù)還是那些業(yè)務(wù)，問題還是那些問題，只是每個(gè)公司的分工方式不同，有的公司要求產(chǎn)品經(jīng)理更加專注于需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，有的公司則希望產(chǎn)品經(jīng)理更加貼合業(yè)務(wù)，不希望產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間有那么明確的邊界，但不管如何，出發(fā)點(diǎn)都是為了更加高效的發(fā)展業(yè)務(wù)。

我們需要知道一個(gè)真相，公司的背后是商業(yè)和資本，需要為資本方負(fù)責(zé)，所以組織分工的初衷往往是為了更好的達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，并不是為了讓每位職場(chǎng)人過的舒坦，打工人們只能在資本方設(shè)立的規(guī)則下找到自己的價(jià)值，尋求自己的舒適區(qū)。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們的價(jià)值是持續(xù)的為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，而需求分析和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)都是我們創(chuàng)造價(jià)值的方式，也是我們提升產(chǎn)品能力必不可少的技能，只是在不同的公司、不同的階段側(cè)重點(diǎn)不同，所以不要排斥，等我們把兩項(xiàng)技能都了然于心以后，就能在不同的環(huán)境下都游刃有余了。

有時(shí)你認(rèn)為的打雜，只是業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的需要。

有時(shí)你認(rèn)為的不務(wù)正業(yè)，正是你騰飛前的滑行時(shí)期。