編輯導(dǎo)讀：做好一個(gè)產(chǎn)品需要多方協(xié)作，產(chǎn)品經(jīng)理需要站在更宏觀的角度，全面考慮問(wèn)題，才能從各個(gè)方面做出決策。本文打算將 B2B SaaS 產(chǎn)品在決策過(guò)程應(yīng)該考慮的維度拆解成5個(gè)要素，從不同的角度來(lái)了解它們，確保在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的每個(gè)步驟中都把這些要素列入考慮范圍內(nèi)，以幫助我們作出更有效的決策。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)“綜合性”的崗位，在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中避不開(kāi)用戶、商業(yè)、功能、迭代等關(guān)鍵詞。產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)“產(chǎn)品增長(zhǎng)”負(fù)責(zé)，為了贏得市場(chǎng)份額、應(yīng)對(duì)那些“捷足先登”的競(jìng)品，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要對(duì)產(chǎn)品功能、用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，也該對(duì)銷(xiāo)售模式、售價(jià)，甚至客戶成功負(fù)責(zé)（現(xiàn)今，增長(zhǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的崛起或許證明了上述趨勢(shì)正在進(jìn)行中）。本文并不打算擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)理的職權(quán)范圍，而是想探討一下產(chǎn)品經(jīng)理該如何認(rèn)識(shí)除產(chǎn)品以外的要素，并應(yīng)用到日常決策中。

實(shí)際上，做一款好的產(chǎn)品需要耗費(fèi)許多時(shí)間和費(fèi)用，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要在各個(gè)方面做出決策和妥協(xié)，但這些決策或妥協(xié)不應(yīng)該是隨機(jī)決定的，產(chǎn)品經(jīng)理需要從宏觀上加深對(duì)產(chǎn)品的理解，更加全面的考慮整個(gè)問(wèn)題，才能確保你控制了決策所造成的全部結(jié)果。

一款產(chǎn)品的誕生需要經(jīng)歷多個(gè)步驟，從idea的產(chǎn)生到立項(xiàng)、研發(fā)，再到推出市場(chǎng)，凝聚多個(gè)部門(mén)的思考與決策，決策與決策之間彼此依賴，影響到產(chǎn)品定位、用戶體驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)策略、銷(xiāo)售模式等方方面面。產(chǎn)品經(jīng)理或許無(wú)法經(jīng)歷所有的決策過(guò)程，但是，我們可以從不同維度對(duì)決策過(guò)程進(jìn)行拆解，以幫助我們理解這些決策是如何做出來(lái)的。

本文打算將 B2B SaaS 產(chǎn)品在決策過(guò)程應(yīng)該考慮的維度拆解成5個(gè)要素，從不同的角度來(lái)了解它們，確保在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的每個(gè)步驟中都把這些要素列入考慮范圍內(nèi)，以幫助我們作出更有效的決策。

五個(gè)要素：

1. 客戶需求 VS 用戶需求
2. 內(nèi)部生態(tài) VS 外部生態(tài)
3. 成本 & 價(jià)格
4. 銷(xiāo)售模式
5. 客戶成功

一、“客戶”需求 VS “用戶”需求

To C 產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者和使用者往往是同一人，但 To B 產(chǎn)品經(jīng)常面對(duì)“兩撥”不同的人：“客戶”和“用戶”，通常由該項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或公司老板決策購(gòu)買(mǎi)，最終用戶則是他的下屬。這意味著產(chǎn)品不僅要讓老板買(mǎi)單肯定價(jià)值，也要讓下屬真正使用起來(lái)，如果老板發(fā)現(xiàn)下面的人根本用不起來(lái)，公司以后絕不會(huì)再續(xù)費(fèi)。

決策者和使用者對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)是不同的，有時(shí)候甚至存在利益沖突。

「決策者」關(guān)注的首先是產(chǎn)品價(jià)值，然后才是功能范圍。首先確定產(chǎn)品定位是否與企業(yè)的愿景和目標(biāo)相匹配；接著決策者會(huì)考察產(chǎn)品的解決方案是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，并通過(guò)產(chǎn)品的過(guò)往客戶成功案例考察這些解決方案的實(shí)際效果；最后才關(guān)心產(chǎn)品功能清單，以確保產(chǎn)品確實(shí)能實(shí)現(xiàn)這些解決方案。決策過(guò)程層層遞進(jìn)，每一個(gè)層面都是根據(jù)它的上面的層面來(lái)決定。

相反，「使用者」其實(shí)并不關(guān)心產(chǎn)品，通常他們只是被上級(jí)要求使用系統(tǒng)。使用者關(guān)注的是「任務(wù)」，能否通過(guò)產(chǎn)品順利且順暢的完成任務(wù)才是使用者關(guān)心的。如果在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中出現(xiàn)產(chǎn)品功能缺失，造成任務(wù)無(wú)法順利完成，對(duì)用戶的使用體驗(yàn)是致命的。

事實(shí)上，無(wú)論從決策者還是使用者的角度出發(fā)，其背后都是對(duì)「績(jī)效」的需求。

對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，所有績(jī)效都是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果考量。對(duì)于基層員工而言，期望產(chǎn)品能幫助他們更好的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，更重要的是確保他們的工作結(jié)果可以被衡量。因此，基于績(jī)效和功能兩個(gè)需求維度做出的解決方案，才最能反映客戶要用SaaS產(chǎn)品的真實(shí)意圖。

To B 產(chǎn)品經(jīng)理的困難在于大多數(shù)情況下自己不是核心用戶，很難通過(guò)同理心去理解用戶需求。很多時(shí)候，我們描述了太多的產(chǎn)品解決方案，其實(shí)還是對(duì)功能的解釋，某個(gè)客戶是怎么使用的。這種解決方案，其實(shí)還是對(duì)功能的解釋。假如你也有類(lèi)似的困擾，不妨從「績(jī)效」和「任務(wù)」的角度切入，調(diào)整看問(wèn)題的角度。

通常而言，企業(yè)使用 SaaS 產(chǎn)品期望解決兩大類(lèi)的績(jī)效目標(biāo)：

• 一是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化，比如流程優(yōu)化、提升效率、企業(yè)內(nèi)外監(jiān)管、績(jī)效可視化等，期望通過(guò)產(chǎn)品功能“替代”原有工作方式。比如，協(xié)同辦公類(lèi)產(chǎn)品取代了本地化的文檔處理軟件，提升協(xié)同效率，更重要的是對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，可以有效沉淀所有工作信息和文檔，實(shí)現(xiàn)員工工作內(nèi)容的監(jiān)管。
• 二是應(yīng)對(duì)外部趨勢(shì)，如新技術(shù)趨勢(shì)、市場(chǎng)變化等出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，期望通過(guò)產(chǎn)品功能填補(bǔ)新任務(wù)的空缺。比如，SCRM的出現(xiàn)正是因?yàn)槲⒉?、微信等社交平臺(tái)的火爆，縮短了品牌與消費(fèi)者的距離，孕育出一種全新的營(yíng)銷(xiāo)模式。

“以「績(jī)效」為中心，以「任務(wù)」為用戶場(chǎng)景”，或許才是 To B 產(chǎn)品的核心思維。產(chǎn)品經(jīng)理可以考慮嘗試一下字節(jié)跳動(dòng)所始終用的產(chǎn)品管理方法，用一頁(yè)ppt對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)功能模塊的核心價(jià)值做抽象，一頁(yè)ppt只包含一個(gè)標(biāo)題，2-4個(gè)簡(jiǎn)短說(shuō)明，一張示例圖，列出產(chǎn)品或功能模塊的賣(mài)點(diǎn)，比如可達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)有哪些。這樣有助于提升產(chǎn)品經(jīng)理看問(wèn)題的高度。

二、內(nèi)部生態(tài) VS 外部生態(tài)

To B SaaS 產(chǎn)品通常聚焦于解決某一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，但實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛起步，企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)都在等待數(shù)字化，企業(yè) IT 矩陣的不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)字化割裂，不能完全發(fā)揮出 SaaS 的價(jià)值。企業(yè)所有業(yè)務(wù)都迫不及待的需要數(shù)字化，最終倒逼著 SaaS 產(chǎn)品變得「大而全」。

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)軟件舉例，不少 SaaS 產(chǎn)品在初始階段都是圍繞著一個(gè)核心場(chǎng)景進(jìn)行迭代，比如廣告投放、內(nèi)容管理、在線客服等，提供了一堆工具給到客戶，客戶也用不起來(lái)，最后只能“喪心病狂”地做起了一體化營(yíng)銷(xiāo)云。

有時(shí)候，為了趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品還沒(méi)來(lái)得及夯實(shí)核心場(chǎng)景就被迫擴(kuò)大自己的邊界范圍。肆意擴(kuò)大產(chǎn)品邊界存在風(fēng)險(xiǎn)，首先是產(chǎn)品變得越來(lái)越臃腫，在有限的時(shí)間和資源下功能迭代不及時(shí)，每個(gè)功能都不夠強(qiáng)大，用戶用不起來(lái)；其次還可能浪費(fèi)了大量時(shí)間金錢(qián)去實(shí)現(xiàn)一些沒(méi)有價(jià)值的需求或者偽需求。因此，如何準(zhǔn)確地判斷產(chǎn)品邊界在哪里，減少研發(fā)浪費(fèi)，是產(chǎn)品經(jīng)理最難掌握的技能之一。

正如上文一直強(qiáng)調(diào)的，客戶需要的是整合的解決方案而非單一產(chǎn)品，但這并不意味著解決方案所需要的產(chǎn)品、技術(shù)以及其他組成部分都必須由自己解決，我們可以學(xué)會(huì)理解和控制兩個(gè)概念：「內(nèi)部生態(tài)」、「外部生態(tài)」。顧名思義，「內(nèi)部生態(tài)」是由自己構(gòu)建能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組成部分，「外部生態(tài)」即可以與他人合作構(gòu)建的部分。

哪些組成部分必須由自己構(gòu)建，哪些部分可以和他人合作構(gòu)建，在構(gòu)建生態(tài)之初，幾乎無(wú)法找到答案，需要在大量相互關(guān)聯(lián)的因素中達(dá)到平衡，這些因素包括：用戶體驗(yàn)和需求、具有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化特性、研發(fā)成本和研發(fā)速度、自有的技術(shù)和能力等。在權(quán)衡這些因素的過(guò)程中，可以使用一些分析工具輔助我們思考。

1. 用戶旅程圖

許多產(chǎn)品經(jīng)理在描繪產(chǎn)品邊界時(shí)習(xí)慣以產(chǎn)品所在行業(yè)和類(lèi)別（比如營(yíng)銷(xiāo)有SCRM類(lèi)、CRM類(lèi)、客服類(lèi)等）的方式來(lái)思考，這樣的思考方式會(huì)限制業(yè)務(wù)的可能性，導(dǎo)致我們以狹隘的視角來(lái)看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使我們易于被新進(jìn)者和混亂的狀況所影響。要知道，客戶并不是透過(guò)你的產(chǎn)品線，而是透過(guò)自己的需求來(lái)看待這個(gè)世界的。

想要清晰勾勒用戶需求的完整面貌、明確自己的產(chǎn)品所專注的領(lǐng)域、判斷是否需要同其他產(chǎn)品相整合，你可以嘗試使用「用戶旅程圖」工具。

「用戶旅程圖」是用于描繪用戶到底是誰(shuí)，他們要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如何達(dá)成目標(biāo)，并將用戶完成目標(biāo)的過(guò)程可視化的一種工具，可以幫助我們聚焦問(wèn)題全景，從而得出功能性和體驗(yàn)性的需求。用戶旅程圖是由時(shí)間線上的一系列用戶行為構(gòu)成的，但如何從紛亂的用戶行為中梳理出一條清晰的脈絡(luò)是一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題。對(duì)于 To B 行業(yè)而言，可以按照「績(jī)效–>任務(wù)–>行為」的步驟來(lái)建立用戶旅程圖，相比碎片化的行為，績(jī)效可簡(jiǎn)單明了的多了。

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為例，「AIPL 模型」是市場(chǎng)部最常使用的績(jī)效儀表盤(pán) ，在繪制用戶旅程圖時(shí)可以使用AIPL作為績(jī)效目標(biāo)拆解任務(wù)和行為。必須注意的是「績(jī)效」應(yīng)該貫穿于整個(gè)用戶旅程圖的組織、分解過(guò)程中。To B 業(yè)務(wù)里「績(jī)效」是產(chǎn)品價(jià)值的度量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該永遠(yuǎn)聚焦于成果，以成果為導(dǎo)向來(lái)決定系統(tǒng)內(nèi)需要什么功能。

重要的是，繪制用戶旅程圖能讓我們更容易看清業(yè)務(wù)全貌，從客戶需求的視角（而不是以產(chǎn)品行業(yè)和類(lèi)別的方式）清晰定義產(chǎn)品所在的領(lǐng)域。

2. SWOT 分析

解決用戶需求的方式并不只有唯一的正確答案，同樣的，適合其他公司的解決方案也不一定適合自己，我們需要對(duì)問(wèn)題所處的環(huán)境有一個(gè)360°全方位的認(rèn)識(shí)，包括企業(yè)內(nèi)部以及外部的因素。而 「SWOT 分析」正是用于厘清環(huán)境因素的工具。

SWOT 分析中，S代表strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（劣勢(shì)），O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅），S、W為內(nèi)部因素，O、T為外部因素。業(yè)內(nèi)有許多關(guān)于 SWOT 分析的詳細(xì)介紹，在此就不再贅述了。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們既要清楚知道團(tuán)隊(duì)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、技能、品牌效益、過(guò)往經(jīng)驗(yàn)等，同時(shí)還需要分析外界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、相似產(chǎn)品、補(bǔ)充產(chǎn)品、市場(chǎng)趨勢(shì)、技術(shù)趨勢(shì)等?？傊?，既要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要避免和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，通過(guò) SWOT 多維度的分析，為定義產(chǎn)品策略提供幫助。

為了加深理解 SWOT 分析的重要性，扯幾句超出產(chǎn)品經(jīng)理工作范疇的題外話：相比 To C 業(yè)務(wù)僅通過(guò)產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值，To B 業(yè)務(wù)光做好產(chǎn)品還不行，還需要銷(xiāo)售、服務(wù)、客戶成功等多部門(mén)的協(xié)同配合，考驗(yàn)的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程的執(zhí)行力。因此，不光是產(chǎn)品的差異性，組織能力的差異也可能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，針對(duì)銀行或政府類(lèi)客戶，產(chǎn)品的私有化部署能力將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；再比如，零售行業(yè)每年需要舉辦各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，有些公司選擇提供活動(dòng)模板工具，幫助用戶快速搭建線上活動(dòng)；有些公司則選擇為企業(yè)代運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，將產(chǎn)品作為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)工具，其差異化來(lái)自于公司在持續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲取的能力和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。

3. MVP

通常，對(duì)內(nèi)部生態(tài)邊界的定義會(huì)隨著對(duì)問(wèn)題的深入了解而變化，也會(huì)隨著用戶需求和公司目標(biāo)的變化而變化。產(chǎn)品經(jīng)理常常抱怨產(chǎn)品戰(zhàn)略變化太快、需求變化太快。事實(shí)上，唯一不變的就是變化，產(chǎn)品經(jīng)理需要擁抱變化，在研發(fā)的過(guò)程中始終保持靈活性，而 “MVP（最小可行性方案）” 正是實(shí)現(xiàn)靈活性的一種方式。

對(duì) MVP 的錯(cuò)誤定義：“ MVP 是粗拙的產(chǎn)品”，MVP 并不是要發(fā)布用戶只能在特定場(chǎng)景使用的產(chǎn)品，也不是只把產(chǎn)品發(fā)布給忍耐度非常高的用戶。正是這樣的錯(cuò)誤觀念造成一開(kāi)頭提到的問(wèn)題：產(chǎn)品無(wú)限擴(kuò)張，但每個(gè)功能用戶都用不起來(lái)，慢慢陷入惡性循環(huán)。

事實(shí)上，每一次產(chǎn)品發(fā)布都可以看做對(duì)問(wèn)題的肯定假設(shè)，這種假設(shè)可能部分甚至全部是錯(cuò)的，關(guān)于產(chǎn)品最可靠的反饋信息來(lái)自于產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之后的階段，因此每次 MVP 都必須是一個(gè)完整的、最小可行性方案，其功能規(guī)劃是可以產(chǎn)生預(yù)期成果的，我們通過(guò)發(fā)布 MVP 來(lái)驗(yàn)證假設(shè)并快速進(jìn)行修正。

然而，To B 業(yè)務(wù)的 MVP 容易走入兩個(gè)極端：“閉環(huán)過(guò)大”或“沒(méi)有閉環(huán)”?！伴]環(huán)過(guò)大”可能是一開(kāi)始就把整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)閉環(huán)當(dāng)成產(chǎn)品第一步就要實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)，比如幫助企業(yè)一口氣解決AIPL的完整閉環(huán)，閉環(huán)太大的 MVP 等同于形同虛設(shè)。

“閉環(huán)過(guò)大”也可能是過(guò)度追求滿足業(yè)務(wù)上的完整閉環(huán)，沒(méi)有對(duì)需求的價(jià)值度進(jìn)行劃分。比如舉辦一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)需要經(jīng)歷計(jì)劃、審批、活動(dòng)設(shè)計(jì)與制作、渠道投放、活動(dòng)舉行、活動(dòng)效果度量等等工作內(nèi)容，如果一味地照搬業(yè)務(wù)場(chǎng)景，而不是找出最亟待解決的問(wèn)題，可能導(dǎo)致研發(fā)精力分散。（下圖中的KANO模型是對(duì)用戶需求分類(lèi)的工具）。

“沒(méi)有閉環(huán)”則可能因?yàn)樘^(guò)專注以「使用者」為單位的使用場(chǎng)景，而不是以「任務(wù)」為單位、以「績(jī)效」為價(jià)值的使用場(chǎng)景。比如一款線上活動(dòng)模板工具的使用場(chǎng)景，并不是以制作活動(dòng)頁(yè)面為任務(wù)，而是以舉辦一場(chǎng)線上活動(dòng)為任務(wù)，以轉(zhuǎn)化率或拉新數(shù)為績(jī)效指標(biāo)，用戶需要的不僅是活動(dòng)頁(yè)面制作，還要考慮如何投放，活動(dòng)過(guò)程中的運(yùn)營(yíng)，預(yù)防羊毛黨、活動(dòng)效果數(shù)據(jù)報(bào)告等。

三、總結(jié)

對(duì)于各位好學(xué)的產(chǎn)品經(jīng)理而言，上文的各種理論也許早已耳熟能詳，我也一樣，但直到我在一家創(chuàng)業(yè)型公司從 0-1 的冷啟動(dòng)一款 SaaS 產(chǎn)品，才真正體會(huì)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)代表的不僅僅是功能和用戶體驗(yàn)，我們需要對(duì)周邊的其他因素有更深刻的認(rèn)識(shí)，這些因素包括客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、生態(tài)系統(tǒng)、內(nèi)部組織能力等，這些因素環(huán)環(huán)相扣，共同影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)決策。同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理都必須在模糊的情況下開(kāi)始尋找解決方案，我們需要接受不確定并隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化。無(wú)論任何職級(jí)的產(chǎn)品經(jīng)理不要認(rèn)為這些因素離我們的本職工作太遠(yuǎn)，或許那些理論的創(chuàng)造者同我們一樣，踩過(guò)了無(wú)數(shù)的坑才得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

本文先介紹了SaaS 產(chǎn)品思維5個(gè)要素中的其中2個(gè)要素，我將在下一篇文章中繼續(xù)總結(jié)其他3個(gè)要素以復(fù)盤(pán)過(guò)去這一階段工作。

本文由 @圓圈圈圈圈圓 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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