編輯導(dǎo)讀：一個(gè)產(chǎn)品就像孩子一樣，在成長的過長中缺少不了走錯(cuò)路的時(shí)候，前浪的經(jīng)驗(yàn)可以幫助后浪更快成長，避免一些無意義的錯(cuò)誤。本文將產(chǎn)品成長中離不開的三個(gè)問題進(jìn)行了梳理分析，與大家分享。

在一款產(chǎn)品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的工作，同時(shí)這決定了產(chǎn)品在成長過程中會(huì)出現(xiàn)或多或少的問題。

面對(duì)錯(cuò)誤，我們要學(xué)會(huì)聆聽和提問——因?yàn)檫@絕不可能是最后一個(gè)問題或錯(cuò)誤。未來我們面對(duì)的問題同樣可能是多種多樣的，在外部的因素是不可控的情況下，我們只有不斷優(yōu)化自身的技巧要理解緣由才能盡量避免下次的產(chǎn)生。

在本文中，我們將從三點(diǎn)探討產(chǎn)品發(fā)展過程中，從人、目標(biāo)、執(zhí)行三個(gè)角度分析產(chǎn)品成長中離不開的問題。

一、人：團(tuán)隊(duì)安全心理

團(tuán)隊(duì)的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情的可靠性，有時(shí)候你的決策產(chǎn)生偏差時(shí)，團(tuán)隊(duì)是否能第一時(shí)間糾錯(cuò)，這就決定了犯錯(cuò)成本和成功概率。

例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產(chǎn)品方面做出一些動(dòng)作；這時(shí)候由于公司的壓力，你也許會(huì)想到你覺得或者團(tuán)隊(duì)覺得用戶會(huì)買單的功能，然后再與團(tuán)隊(duì)的討論后著手去做，發(fā)布后效果甚微。

這是最基礎(chǔ)的線性思考路徑，因?yàn)闆]有去結(jié)合產(chǎn)品現(xiàn)狀以及用戶現(xiàn)狀去考慮，用戶沒有在第一時(shí)間覺得好的時(shí)候，其實(shí)再想讓用戶去挖掘價(jià)值就很難了。

一個(gè)功能需求在上線前會(huì)經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一系列審核，但這種審核往往不一定是有效的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員雖然有意見，但是由于團(tuán)隊(duì)安全心理較低，往往在提出意見后沒有得到重視，產(chǎn)品的真實(shí)反饋很大程度上會(huì)產(chǎn)生失真。

根據(jù)這種情況，哈佛的艾米 · 埃德蒙森曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)研究團(tuán)隊(duì)安全心理：

課題的假設(shè)是研究具有高效團(tuán)隊(duì)特征的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)中，在工作中會(huì)發(fā)生更少的醫(yī)療事物。

一開始，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的結(jié)果：在實(shí)驗(yàn)中，具有高效特征的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)反而會(huì)犯更多的錯(cuò)誤，而不具備高效特征的團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)更少——這在現(xiàn)實(shí)中是反常理的，但是數(shù)據(jù)表明確實(shí)是這樣。

在后續(xù)的跟進(jìn)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：原來是不具備高效特征的團(tuán)隊(duì)本身團(tuán)隊(duì)安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯(cuò)誤都被隱藏起來。

圖原自泰勒·本-沙哈爾正向領(lǐng)導(dǎo)

有效提升團(tuán)隊(duì)安全心理，可以幫助團(tuán)隊(duì)更快達(dá)到目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，而安全心理較低的團(tuán)隊(duì)，我們可以從這三個(gè)角度入手調(diào)整狀態(tài)

• 多聽多問多想：在產(chǎn)品交流中，通常說到某個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)，會(huì)有成員持有不同的意見，我們可以選擇刻意停頓一下或詢問一下團(tuán)隊(duì)成員的意見，當(dāng)然會(huì)有一部分本身內(nèi)向不善于在團(tuán)隊(duì)面前表達(dá)，所以在討論結(jié)束后可以私下里詢問，避免漏掉每一個(gè)細(xì)節(jié)；
• 分工落地清晰：團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行目標(biāo)的任何一個(gè)流程時(shí)，都要有明確的定位和分工，分工是為了更好的落地，專注于目標(biāo)產(chǎn)出的成果，避免因任何中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責(zé)任模糊問題；
• 適度團(tuán)隊(duì)信任：很多人覺得自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員信任度很高，根本不需要談什么信任，但是這里的信任是指的是團(tuán)隊(duì)適度的信任，信任不能盲目，任何一個(gè)工作都需要經(jīng)得起考驗(yàn)，過度的信任會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的危機(jī)，適度的信任才能維持目標(biāo)的更好達(dá)成。

二、目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)與需求的協(xié)作

商場如戰(zhàn)場，一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了是否可以凱旋，而公司的戰(zhàn)略目標(biāo)同樣決定了產(chǎn)品的長期愿景；所以身處一家公司，你需要先明白這家公司未來方向，你作為一個(gè)產(chǎn)品人這同樣也是一個(gè)基礎(chǔ)功課。

當(dāng)面臨功能需求該不該做？你產(chǎn)品的功能最終是否可以帶來收益？你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品模塊能不能留住用戶？市場結(jié)果回答告訴你不能，花大力氣規(guī)劃出來的功能/模塊沒有市場反饋，這對(duì)一個(gè)公司來說，是沒有絲毫意義的。

先提出一個(gè)問題：當(dāng)競品出現(xiàn)一個(gè)你和團(tuán)隊(duì)覺得優(yōu)秀且實(shí)用的功能時(shí)，我們是應(yīng)該趕緊研究然后復(fù)制一個(gè)實(shí)現(xiàn)上線，還是繼續(xù)打造自身的產(chǎn)品優(yōu)勢？

這個(gè)問題表面上很容易回答：第一時(shí)間先看看這個(gè)功能對(duì)于自身產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)以及實(shí)用性，在用戶層面也許大多數(shù)用戶都是選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價(jià)值的功能）。

但是實(shí)際上，可能并不是一個(gè)有價(jià)值的功能。

因?yàn)樗鼤簳r(shí)不具有戰(zhàn)略意義——在應(yīng)用時(shí)缺乏一定的市場支持，落地全靠想象。

而遇到這種問題時(shí)，應(yīng)該先要考慮的是自身的優(yōu)勢是什么？與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度如何？

比如我的產(chǎn)品優(yōu)勢是商家黏性高，商戶關(guān)系密切，而競品的優(yōu)勢是平臺(tái)效應(yīng)強(qiáng)，品牌資源廣。

那在策略性上考慮與現(xiàn)階段目標(biāo)關(guān)聯(lián)度高不高，而且要學(xué)會(huì)利用自身的優(yōu)勢，考慮該功能復(fù)制后對(duì)于己方優(yōu)勢是否有揚(yáng)長避短的效果，而非看到對(duì)方的規(guī)模化效應(yīng)后執(zhí)意模仿。因?yàn)檫@樣會(huì)隨時(shí)脫離自己的產(chǎn)品路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會(huì)影響產(chǎn)品發(fā)展。

為了避免這種情況，你在任何一個(gè)項(xiàng)目中都需要具屬于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就可以是階段性也可以是周期性，而需求與目標(biāo)的協(xié)調(diào)就是一門技巧——就像拼圖一樣，我們腦海中雖然有未來的藍(lán)圖，但是需要一點(diǎn)點(diǎn)拼接；需求就是一個(gè)一個(gè)方塊，只要細(xì)化每一塊才能做到更好的協(xié)調(diào)，比如我們可以使用化約論簡化戰(zhàn)略目標(biāo)。

化約論又名還原論或還原主義（英語：Reductionism，又譯化約論），是一種哲學(xué)思想，認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)、事物、現(xiàn)象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。

簡單來說就是：將更高層級(jí)的問題分解為較低層級(jí)、簡單的對(duì)象來處理。

解決問題的本質(zhì)在于簡單性，每個(gè)人都有一個(gè)惰性，多個(gè)事情重疊時(shí)候都會(huì)更愿意去解決更簡單的事情，避免難度高的事情。

將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分到產(chǎn)品路線中，將需求功能落地到產(chǎn)品目標(biāo)中，使你專注于可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)并避免注意力的分散。

一個(gè)成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)最終的成果取決于是否可以辨識(shí)當(dāng)前的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)因素、薄弱環(huán)節(jié)，讓目標(biāo)不在是目標(biāo)。

三、執(zhí)行：信息傳遞的扭曲

在很多公司，大家都會(huì)按照領(lǐng)導(dǎo)想法按部就班，這本質(zhì)上沒什么錯(cuò)誤，因?yàn)閺男〉酱蠛芏嗳私邮艿乃枷肜镉幸粭l，在自己不擅長的領(lǐng)域要學(xué)會(huì)少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執(zhí)行的過程中加入自己的思考與反饋，可以讓一件事變得對(duì)自己更有意義。

執(zhí)行這件事很多時(shí)候做了也不一定會(huì)有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價(jià)值產(chǎn)出對(duì)于產(chǎn)品也可能意義不大。

所以在執(zhí)行的過程中，我們要做好2點(diǎn)：

1. 保證信息不失真：確認(rèn)目標(biāo)一致性

一件事經(jīng)過多個(gè)人口述或文字傳遞，最終信息到你這里的時(shí)候肯定是經(jīng)過多個(gè)人的理解和轉(zhuǎn)義，所以有時(shí)候會(huì)有同事跟你說“你現(xiàn)在都不清楚我的目標(biāo)是什么，這個(gè)怎么聊？”

所以即使我們明白最終的目標(biāo)是什么時(shí)，在過程中也會(huì)糊涂的時(shí)候，就像開車時(shí)，你用導(dǎo)航設(shè)定了目標(biāo)，但是即使有導(dǎo)航在指導(dǎo)你往哪里開，你也許都有可能開錯(cuò)，這就是人性。

所有事情，只要與人相關(guān)都會(huì)有一定的幾率產(chǎn)生偏差——當(dāng)一件事或任務(wù)送達(dá)你這里時(shí)，無論有多簡單，都要做二次信息確認(rèn)，先將自己的理解與發(fā)布人確認(rèn)。

這里要有一個(gè)原則，即存疑就取證：如果對(duì)執(zhí)行前任務(wù)都不清晰，那就先不做，先去確認(rèn)具體的信息真實(shí)度再去執(zhí)行；這樣可以極大避免“白費(fèi)功夫”。

2. 優(yōu)先級(jí)執(zhí)行：保證效率與產(chǎn)出

多數(shù)情況下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)你會(huì)有多項(xiàng)任務(wù)在身，而事情是做不完的，但是你可以決定做哪件事。所以優(yōu)先級(jí)的排序就是決定哪些事情是你現(xiàn)階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論作為辨別的基礎(chǔ)，同樣也可以用時(shí)間四象限理論安排任務(wù)。

諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以告訴你一個(gè)最簡單的方法，你思考一下當(dāng)前手頭的幾件事，哪些具備長期價(jià)值效果，因?yàn)檫@類事情的價(jià)值點(diǎn)在于你做了，它會(huì)在一個(gè)較長的時(shí)間點(diǎn)內(nèi)產(chǎn)出持續(xù)不斷的價(jià)值，而不必過渡思考“哪些是執(zhí)行了之后會(huì)影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的進(jìn)度”，真正重要的是你對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而不是你對(duì)某個(gè)人的價(jià)值。

四、結(jié)語

無論在產(chǎn)品的哪個(gè)階段，我們往往都會(huì)在人、目標(biāo)、執(zhí)行三個(gè)維度內(nèi)做事，這三個(gè)維度的工作，哪一個(gè)部分沒做好或做不好，都會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，造成一個(gè)接一個(gè)的錯(cuò)誤。而直面問題，更努力地去解決不同問題，才能收獲整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長。為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

以上內(nèi)容思考分享給各位，希望可以多交流思考。

#專欄作家#

SenYi，公眾號(hào)：產(chǎn)品經(jīng)理路漫漫，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注企業(yè)服務(wù)SaaS領(lǐng)域分析，熱衷于研究用戶心理。

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