上一篇文章中和大家討論的是“決策模型”相關的知識。這次要和大家分享的是“社會群體的判斷”。很多情況下，其他人會對決策者產生很大的影響。

就算是最獨立的決策者，也會受到社會因素的強烈影響。

心理學上在研究一個人做判斷的時候，會把這個人視為“政治家”，他必須對自己的“選民”（比如他的朋友、佳人和同事）負責，并且總是關注“如果我這樣做別人會有什么反應”，“如果別人質疑我的觀點，我該怎么說服他們”這樣的問題。外部評價對人們行為的影響，對于產品經理來說是一個不得不考慮的因素。

社會易化

對于簡單、熟練的行為，人們在有旁觀者的時候會表現(xiàn)得更好；對于復雜而且還沒有掌握好的技能，人們在有別人在場的時候會表現(xiàn)得較差。

這個概念很好理解。而對于這個概念如何運用，我們可以舉幾個例子來說明。

技術工作是難度不小的工作類型，再加上現(xiàn)在速成的技術人員特別多，所以對于技術工作有絕對自信的人少之又少。根據(jù)社會易化理論，當有人站在技術員身后看他coding的時候，他出bug的幾率會大幅度增加。所以在工作中，盡量不要在技術類人員工作的時候讓他感覺有人在圍觀他，否則會嚴重影響他的工作效率。

相反，從事BD工作的人員，一般來說性格比較自信，如果BD出去談判的時候，有幾個人陪同的話，他談判的表現(xiàn)也會變得比平時更好。

社會性懈怠

當人們作為一個群體的一員做一件事的時候，就不會像自己獨立完成時那么努力。

也是非常好理解的一個理論，這也可以解釋為什么拔河比賽中人數(shù)越少，每個隊員的出力程度越大；創(chuàng)業(yè)團隊在規(guī)模較小的時候迭代速度非?？?，經過一輪招聘人數(shù)增加之后，每個人的學習和迭代速度就放慢。

產生這種現(xiàn)象的原因是，處于群體中的人們，不會像獨自行動時那樣感覺到自己的努力和最終結果有那么強的關系。

所以該怎么克服這種現(xiàn)象呢？

首先作為團隊的管理層，除了給人們合理的進行分工之外，在每次項目進行到一個你設定的里程碑時，要點對點指出同事的具體工作和貢獻，讓他們感覺抵達里程碑和他有密不可分的關系。

在產品開發(fā)的時候，主動找出高質量的天使用戶，多和他們接觸，讓他們成為你的特約用戶，讓他們盡可能給產品合理的反饋甚至是做口碑傳播，也是基于這個理論，否則如果讓他們感覺只是普通用戶中的一員，那么他們對于產品的熱情可能會逐漸消退。

旁觀者干預

在較大的群體中，給予幫助的責任會被分散，當人面臨是否干預某件事的決策時，他人在場就會影響到他們如何決策。

這個概念或許稍微有點抽象，我們用一個例子來進行說明。

上世紀八十年代，拉坦做過一個實驗：他讓一些學生獨自等待，或者是與陌生人一起等待，或者與一個不采取任何行動的假扮被試的人一起等待。他們在等待的時候，在他們隔壁放一段錄音，先是碰撞聲，“噢，我的腳！它，它動不了了……噢！我的腳踝！我不能移開這些東西！”聽到這段錄音之后，獨自等待的學生中有70%會過去幫忙，而兩個陌生人待在一起，只有40%的學生表示要去幫忙。也就是說，有他人在場時，人給予幫助的傾向會降低。

所以在辦公室里，發(fā)生一些麻煩之后，盡量克制自己“反正會有別人來搞定”的想法，多主動去處理問題吧。而論壇類的產品，也可以通過設置“回答他人提問的方法獲得獎勵”來進行運營，避免旁觀者干預的發(fā)生。

社會比較理論

人們通過把自己和他人作比較來評價自己的觀點和能力。因為人們具有評價自身能力水平和自身觀點恰當性的需求（社交需求和受尊重需求）。那么在缺乏客觀的、非社會性的標準時，人們就會把自己和他人作比較。并且，人們更愿意和那些觀點和能力與自己接近的人作比較。

并不是一個很難理解的觀點。那么在和他人相處的過程中（尤其是同事），就不要經常提一些不切實際的高要求進行比較（比如讓你的同事和BAT的尖端人才相比），那樣會讓他很不爽。

同時對于產品來說，知乎就是很好的運用了這一點。因為很多知識，并不是像數(shù)學考試那樣，有一個統(tǒng)一標準來進行量化考核的，所以人們只能靠和他人的觀點進行比較來評判自己的觀點。同理，利用這一點，再加上很多模棱兩可，沒有數(shù)據(jù)和案例分析的文字，搭建出一篇“大眾喜聞樂見的文章”，然后這種文章經常會被瘋轉，因為這種文章首先說法很模糊，很多人讀了之后反而覺得“我也是這么想的”，在和媒體平臺這種有一定背書的觀點對比之后，用戶獲得了成就感，于是進行了轉發(fā)。

社會性痛覺喪失

當人們把自己與一個有很高疼痛耐受性的人做比較時，這種比較實際上會導致人們體驗到比其他情況更少的疼痛感。

這里用兩個例子來說明一下。

比如玩DOTA或者《英雄聯(lián)盟》這種團隊型游戲，認為一個人玩沒有和朋友一起開黑玩有意思的玩家占大多數(shù)，在社會群體中，愉悅的情緒也是會互相傳染的，也就是所謂“獨樂不如眾樂”。

而比如夏天一起和朋友們出去吃飯的時候，就算天氣真的很熱，只要大家都不說“熱”，沒人帶頭脫衣服，那么其實這個群體的“耐熱性”是無形中增加了的，然而一旦有人帶頭脫外套了，那么很多人會跟著一起把外套脫了。

運用到工作中的話，盡量讓辦公室里面活躍的，喜歡帶節(jié)奏的人開口說“加班很煩”這樣的話，如果大家都默默地接受加班，那么大家的抗壓能力其實默默地就提高了。

群體盲思

當群體具有凝聚力并且相對不收外界影響時，群體忠誠和從眾壓力會導致群體盲思。群體盲思會導致心理活動的效率、對現(xiàn)實的檢驗和到的判斷發(fā)生退化。

群體盲思有如下幾的一些特征：

• 大多數(shù)成員認為自己無懈可擊，過分樂觀和過度冒險
• 集體努力對警告采取忽視或者對其進行合理化
• 對群體固有的道德觀深信不疑（晚清時期的頑固派）
• 認為提出建議的人邪惡或者太弱小
• 任何不同意多數(shù)人意見的成員都會受到壓力
• 關于全體意見一致的錯覺
• 自封的“精神保衛(wèi)者”，使群體遠離任何可能破壞群體自滿感的信息（很多創(chuàng)業(yè)團隊中的人會選擇屏蔽對自己項目不利的信息，導致CEO信息渠道被堵塞）

那么，問題來了，如何避免群體盲思呢？

• 團隊領導鼓勵不同的意見和批評
• 團隊領導應該避免一開始就表明自己的偏好（例如開會的時候由職位最低的成員先發(fā)表意見）
• 與其他群體共同考慮和討論同一個問題（避免團隊的封閉）
• 群體成員應定期與信任的同事對群體進行審議，并向群體報告討論的內容
• 真是任命某位成員擔任批評者的角色

本文由人人都是產品經理專欄作家 @李紅袖（微信訂閱號:Qinghua_Game）原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理?。未經許可，禁止轉載。