本文以比雷埃夫斯港的重建為例，分析了To B企業(yè)為客戶“賦能”的秘訣與要點。

這周聽播客，了解到中遠集團接手一個破敗的希臘港口——比雷埃夫斯港，并用不到10年的時間將這個小港口“賦能”成為地中海第一大港的案例。

這個案例讓我感觸的地方在于，在過去很長一段時間內(nèi)，我本人都在不同的科技企業(yè)從事類似的“為企業(yè)客戶賦能”的工作，內(nèi)容包括數(shù)據(jù)分析、工具使用、運營優(yōu)化等。

但事實上從整個行業(yè)來看，盡管在各種大會中都充斥著“XX企業(yè)用XX賦能XX行業(yè)”這樣的主題分享，不過大多是搭著客戶快速發(fā)展的便車，幾乎都未曾出現(xiàn)過如此窮數(shù)年之功，徹底扭轉(zhuǎn)敗局的成功“賦能”案例。

恰恰與之相反，整個行業(yè)普遍的做法都是：

1. 推銷自己不成熟的SaaS工具或者當下熱點的某項服務。
2. Pitch客戶后，立刻面向投資方/集團高層講一個充滿想象力的企業(yè)服務藍海市場的故事。
3. All in一個客戶，才發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)根本沒自己設想的那么簡單。產(chǎn)品無法被標準化，無法達成指數(shù)型增長。
4. “這個客戶不行，沒有愿景?！遍_始扯皮、退場。
5. 換個行業(yè)，換個客戶，繼續(xù)輪回。

在傳統(tǒng)企業(yè)服務不再受到資方青睞，并且To C企業(yè)的賽道上早就人滿為患的前提下，近幾年被管以科技企業(yè)名頭的新型企業(yè)服務組織遂大行其道。

然而To B企業(yè)們始終無法在公司方、資方、客戶方三維的架構(gòu)下尋找到價值平衡點，繼而使得自己在“賦能”之事上一再失語。

結(jié)果，回頭看在客戶方真正被信賴的企業(yè)服務并且能很好生存的，依然是做傳統(tǒng)廣告、咨詢、軟件的那幾家。

那對于To B企業(yè)而言，到底如何正確的為客戶“賦能”？

1. 技術(shù)、流量、協(xié)同的三重賦能

以比雷埃夫斯港的重建為例：

中遠集團在2008年與希臘方簽署了合同，2010年正式接手港口的二、三號集裝箱碼頭后，簡單來說主要采取了以下三類措施來建設港口：

1.1 技術(shù)賦能：大幅提升橋吊裝卸能力和港口提貨速度

比雷埃夫斯的碼頭上，橋吊分為藍色和黃色兩種。黃色的是港口原有的，不少設備老化，年久失修。最極端的情況是，有一艘船在比雷埃夫斯港卸貨，卸到只剩一兩個箱子的時候，設備突然損壞，碼頭上的船開不走，等待進港的船又排起了長隊，船東還要等著索賠。

中方接管后翻修了老的橋吊，并逐漸投資訂造了新的藍色橋吊。3號碼頭西側(cè)的橋吊都是目前世界上起升高度最高的橋吊，最大起升高度54米，外伸距達到72米，可以裝卸26列寬的集裝箱船，而目前世界上最寬的集裝箱也只有24列寬。在另外一個2號碼頭，中方剛接手時，每臺橋吊每小時只能裝卸15個箱子，如今這個數(shù)字已達到27。

同時一輛車想在比雷埃夫斯港提貨，原來通常要排隊4到6小時才能提到。但后來，每天進出比雷埃夫斯港有上千個集裝箱，每個只需要10分鐘就能提走。

1.2 流量賦能：提升訂單量、擴充行業(yè)賽道

比雷埃夫斯港的破敗，與希臘在2008年全球金融危機中受到的巨大沖擊同樣有聯(lián)系：

2008年全球金融危機期間，希臘是歐洲受沖擊最嚴重的國家之一。在金融危機之后的8年內(nèi)，希臘的GDP縮水了26%。而這個國家在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上素來不以工業(yè)為主，繼而導致工業(yè)原料與制成品的進出口都非常少。同時全球最主要的船舶公司，往往會選擇自己控股的港口作為中轉(zhuǎn)港，因為成本更低。港口沒有這層優(yōu)勢，連中轉(zhuǎn)港都沒得當。

因此港口也患上了典型的“流量不足”的毛病。

中遠接手后，他們讓自己公司的巨量集裝箱船，只?？吭诒壤装７蛩垢?。并且把港扣從單一的中轉(zhuǎn)港，變成多元的服務港?，F(xiàn)在比雷埃夫斯港同時擁有六大功能，不僅是集裝箱碼頭，還是郵輪碼頭、渡輪碼頭、汽車碼頭，并且具有物流倉儲、修船造船的功能。

1.3 協(xié)作賦能：共建雙方能力，納入到更大的協(xié)作

受益于“一帶一路”的政策，在2013年，中遠集團推動希臘政府，把比雷埃夫斯港和希臘最主要的貨運中心特里阿希奧連接起來，打通了比雷埃夫斯港和希臘、歐洲的鐵路網(wǎng)，建設起“中歐陸?？炀€”。

過去，遠東地區(qū)的貨物經(jīng)由海路進入歐洲，通常需繞過直布羅陀海峽后北上抵達西北歐，然后再在陸地上進行分撥。

現(xiàn)在依托比雷埃夫斯港，鐵運和海運網(wǎng)絡實現(xiàn)了有機融合。中歐陸海快線從這里出發(fā)，途經(jīng)馬其頓斯科普里和塞爾維亞貝爾格萊德，北至匈牙利布達佩斯。

這條聯(lián)通中南歐和西北歐的鐵路通道，是2014年由中國和塞爾維亞、匈牙利、馬其頓共同商定建立的。通過海鐵聯(lián)運，海運集裝箱抵達比雷埃夫斯港后，經(jīng)中歐陸?？炀€抵達奧地利、捷克、波蘭等國，可為遠東至中東歐腹地提供更為便捷、低成本的通道。

從上海港出發(fā)，以往需要兩個月時間運輸?shù)呢浳?，現(xiàn)在最快15天可到達歐洲目的地。

2. “賦能”階梯：普遍跌倒在第一層

結(jié)合比雷埃夫斯港的賦能案例，加上國內(nèi)現(xiàn)有To B企業(yè)的賦能業(yè)務，我總結(jié)了從技術(shù)、流量、協(xié)同的“賦能”階梯（如下圖）。上層的且先不做展開，主要談談技術(shù)賦能層面。

技術(shù)賦能歷來是To B服務扎堆的地方。成功的老牌To B企業(yè)大多在兩個地方做的很出色：

1. 自身真實的技術(shù)水平經(jīng)得住市場考驗
2. 對客戶沒有過多upsale及掌控業(yè)務的訴求

賣出一個好產(chǎn)品，聽取客戶意見后調(diào)整升級產(chǎn)品本身，再賣給下一個客戶。在反復的銷售和升級中加深對于行業(yè)的認知，只是加強客戶對自身產(chǎn)品與技術(shù)的依附，構(gòu)建壁壘。對客戶本身的業(yè)務并沒有太多企圖。

值得詬病的是，新興的To B企業(yè)往往相反，半成品的東西賣給客戶，美其名曰MVP(Minimal Viable Product，最小可行性產(chǎn)品），以To C的產(chǎn)品技術(shù)思路強加于To B市場。

同時在客戶行業(yè)都并未了解的前提下，妄想提升客戶某一領(lǐng)域業(yè)績，共享受益分成。最終講述的都只是資方市場的故事，完全無法傳遞企業(yè)服務應該有的“客戶價值”。

聽起來不可思議是嗎？

但真的比比皆是。

作者：黃嘉偉，專注銀行在移動金融領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略、運營和數(shù)據(jù)咨詢服務

本文由 @黃嘉偉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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