編輯導(dǎo)語：作者對過往在不同互聯(lián)網(wǎng)公司中的工作經(jīng)歷進(jìn)行復(fù)盤，將過程中踩過的坑，所做的選擇，學(xué)習(xí)和思考進(jìn)行總結(jié)，整理出一份產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B 端產(chǎn)品經(jīng)理避坑指南。滿滿干貨，快來看看吧。

時光飛逝，轉(zhuǎn)眼間，距離編輯《字節(jié)跳動-飛書團(tuán)隊工作1年收獲總結(jié)》已經(jīng)過去一年半左右，離開飛書后加入貝殼金服，這一年半的經(jīng)歷真可謂“豐富多彩”。

雖然有很多動蕩和無奈，但個人能力成長方面，還是有不少收獲，每當(dāng)離開的時候，總是會做一次系統(tǒng)性復(fù)盤，反思問題（下次遇到同類問題可以做得更好），整理收獲（結(jié)構(gòu)化經(jīng)驗）。

本文將過程中踩過的坑，所做的選擇，學(xué)習(xí)和思考進(jìn)行總結(jié)，從執(zhí)行pm轉(zhuǎn)管理也有一年時間，將過程中自己的淺顯思考進(jìn)行總結(jié)，希望對轉(zhuǎn)型中的產(chǎn)品同學(xué)有所啟發(fā)。

文末附我的學(xué)習(xí)資料，包括華為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)筆記、B端產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)文章、B端產(chǎn)品團(tuán)隊需求池管理模板、周/月報等各類模板、產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)課程等。

整體來看，產(chǎn)品設(shè)計方面，運氣非常好，剛加入公司，就有機(jī)會全程參與金融作業(yè)系統(tǒng)服務(wù)流程重塑，親身經(jīng)歷了一套極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，如何一步步從頂層抽象設(shè)計-業(yè)務(wù)模塊設(shè)計-具體功能設(shè)計-持續(xù)迭代打磨，最終完成100個城市全業(yè)務(wù)場景覆蓋，過程中充滿了挑戰(zhàn)和掙扎。

運氣更好的是，遇到一個能力靠譜的產(chǎn)研團(tuán)隊，從他們身上，學(xué)到了如何做復(fù)雜業(yè)務(wù)場景抽象，如何快速理解復(fù)雜業(yè)務(wù)，如何做多協(xié)作方橫向項目的管理等；團(tuán)隊管理方面，運氣更是好得不行，獲得老板賞識，完成了從執(zhí)行向管理的轉(zhuǎn)型。

過程中經(jīng)歷了很多挫折和迷茫，身邊的朋友和老板給了很多建議，自己也做了大量的學(xué)習(xí)和反思，還參加了CTO組織的初級管理者培訓(xùn)，找到了一些管理的感覺。

一、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B端產(chǎn)品經(jīng)理能力模型

定義能力模型之前，需要先了解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特征。

1. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的定義理解

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是指以生產(chǎn)者為主要用戶，通過在生產(chǎn)、交易、融資和流通等各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)滲透從而達(dá)到提升效率、節(jié)約資源等行業(yè)優(yōu)化作用，通過生產(chǎn)、資源配置和交易效率的提升推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務(wù)模式，為消費者提供更好的服務(wù)體驗，創(chuàng)造出不僅限于流量的更高價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。–源于MBA智庫搜索

貝殼是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型企業(yè)，貝殼的定位是技術(shù)驅(qū)動的品質(zhì)居住服務(wù)平臺，開放優(yōu)質(zhì)資源和線上能力，聚合和賦能全行業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)者，打造品質(zhì)居住服務(wù)生態(tài)，為三億家庭提供包括二手房、新房、租賃和社區(qū)服務(wù)等全方位的居住服務(wù)。

貝殼金服依托于貝殼房產(chǎn)交易，整合資金供應(yīng)渠道服務(wù)，提升金融顧問作業(yè)效率，為用戶提供居住相關(guān)的金融衍生服務(wù)。

這個過程在各個行業(yè)都在發(fā)生，多數(shù)情況是產(chǎn)業(yè)中某個或某幾個企業(yè)，為了獲取線上流量，提升運營效率，完成從營銷端到作業(yè)流程的全面線上化，可以理解為之前的互聯(lián)網(wǎng)+。

完全銷售線上化后，緊接著就是所有業(yè)務(wù)管理進(jìn)行線上化，企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)來識別問題，提升效率，指導(dǎo)決策，整合上下游資源，通過系統(tǒng)的聯(lián)動，進(jìn)一步提升整個產(chǎn)業(yè)鏈條的服務(wù)效率。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部的產(chǎn)研協(xié)作尤其自身特征：

• 跨團(tuán)隊或跨公司協(xié)作較多，需要大量溝通，有的時候是對政府或國/央企，因為每一個點都存在不確定，但是對外或向上承諾具體交付時間的，就需要搞定所有的不確定性
• 業(yè)務(wù)邏輯較為復(fù)雜，需要專業(yè)知識積累，有些在執(zhí)行成員腦中，需要通過溝通獲取
• 業(yè)務(wù)流程長，服務(wù)周期長
• 大量線下作業(yè)人員，參與角色眾多，訴求差異較大
• 協(xié)作方經(jīng)驗和能力參次不齊，考驗溝通協(xié)調(diào)能力
• 多數(shù)情況產(chǎn)品不是真實服務(wù)使用方，同理心困難

近幾年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，華為將其數(shù)字化轉(zhuǎn)型封裝成課程對外公開，大量傳統(tǒng)企業(yè)都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)展放緩，不少大廠互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者因各種原因，選擇參與到各個行業(yè)龍頭的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

將互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)期間的經(jīng)驗，應(yīng)用在各個行業(yè)中，轉(zhuǎn)型過程中會感到一定的不適，包括企業(yè)文化，協(xié)作方式，需求管理模式等方面都會需要做一些調(diào)整。

2. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B端產(chǎn)品能力模型抽象

B端產(chǎn)品經(jīng)理因為所負(fù)責(zé)產(chǎn)品類型不同，其所需要的能力也存在很大差異，如通用性工具產(chǎn)品（飛書、jira等）、業(yè)務(wù)流程管理產(chǎn)品（企業(yè)作業(yè)流程管理系統(tǒng)，貝殼的NTS，阿爾法系統(tǒng)，電商平臺的ERP，CRM，WMS等）、企業(yè)中臺建設(shè)產(chǎn)品（數(shù)據(jù)中臺，備件中臺，風(fēng)控中臺等）差異性極大，從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來看，其B端產(chǎn)品偏向于業(yè)務(wù)流程管理和企業(yè)中臺建設(shè)。

我的個人經(jīng)歷覆蓋了其中一些方向，做過多種類型的B端產(chǎn)品經(jīng)理，北京電信負(fù)責(zé)B2B電商平臺設(shè)計（含ERP，CRM，倉儲物流等系統(tǒng)設(shè)計），58負(fù)責(zé)基于大數(shù)據(jù)平臺的AI建模平臺設(shè)計，在字節(jié)負(fù)責(zé)2B產(chǎn)品飛書的AI應(yīng)用落地，貝殼金服負(fù)責(zé)整套金融作業(yè)流程管理系統(tǒng)的設(shè)計。

根據(jù)個人經(jīng)驗，對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B端產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型進(jìn)行抽象總結(jié)，如下所示：

注：受個人視野所限，總結(jié)未必全面，同時，因B端包含的細(xì)分領(lǐng)域非常多，可能有所遺漏，如有補(bǔ)全可評論交流。

二、那些踩過的坑

1. 對行業(yè)的敬畏，對現(xiàn)狀的空杯心，對信息獲取全面性和真實性的重視

一個外來者，尤其是自我感覺有了一定知識或經(jīng)驗的外來者，剛進(jìn)入一個新領(lǐng)域或環(huán)境時，可能看哪都不合理，都存在優(yōu)化的空間，哪哪都不對，感覺自己有上帝視角，自己過往經(jīng)驗就是金手指，到了新環(huán)境可以大展拳腳，直接開無雙，改變一切。

但實際上，當(dāng)前看到的所有“不合理”大概率是各方利益博弈后的結(jié)果，有可能因為行為慣性存在不合理的點，但一定有其合理性，如果一個完全不熟悉其演化過程的人，進(jìn)來就要掀桌子，推倒重來，結(jié)果很可能差強(qiáng)人意，如小說中所說：“天下豈無英雄?草莽多是龍蛇 。”

不要把其他人當(dāng)傻子，要對行業(yè)和當(dāng)前從業(yè)者保持敬畏，想要改變可以，踏下心來，深入到所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)中，了解清楚后再思考如何改變。

建議：要對信息敏感，掌握信息一定程度就掌握了權(quán)力，因為真實有效的信息可以輔助做出正確的決策，所以，剛加入一個公司或團(tuán)隊，首先，要了解公司演進(jìn)的信息，是如何一步步走到現(xiàn)在的；其次，協(xié)作方（相關(guān)產(chǎn)品，運營，PMO，業(yè)務(wù)團(tuán)隊等）是如何看待你當(dāng)前負(fù)責(zé)的這塊工作的，領(lǐng)導(dǎo)的真實想法是什么。

信息上可能會有大量沖突，就需要我們?nèi)プR別真假，每個人表達(dá)信息都會有自己的偏見，也隱藏著其訴求，要有自己的判斷，多與相關(guān)方1 on 1，既有助于快速融入團(tuán)隊，也有助于我們完善“地圖”。

最可怕的就是獲取了有偏或者假信息，還信以為真，會直接把決策帶偏。

經(jīng)驗：別急著設(shè)計解決方案和改變，先獲取更多的信息，否則很容易無頭蒼蠅般橫沖直撞。

2. 最最最重要的是：對業(yè)務(wù)的深刻理解

我一直認(rèn)為，對于產(chǎn)品來說，解決方案設(shè)計能力是最重要的。

產(chǎn)品實際上要拿解決方案設(shè)計說話，因為業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以靠譜的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)有深刻的理解，對業(yè)務(wù)中的角色訴求有深入的洞察，對風(fēng)險點足夠敏感，所以最最最重要的就是對業(yè)務(wù)的深刻理解。

下圖是一款金融產(chǎn)品從業(yè)主掛售房屋到金融服務(wù)完結(jié)的完整的全流程示意圖，大家可以感受一下其復(fù)雜程度，大量系統(tǒng)間的交互，涉及到不同產(chǎn)研之間打通協(xié)同，所以在做具體功能設(shè)計時，需要對上下游的業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)流有充分的認(rèn)知。

如果是大橫向項目（設(shè)計跨多模塊多協(xié)作方的項目），則需要有一個完整的視圖，至少要有局部完整視圖，而且這個流程中，要與之前產(chǎn)品共用產(chǎn)品中心，合同中心等中臺服務(wù)能力，所以對業(yè)務(wù)深刻理解的同時，還要對系統(tǒng)已有功能和服務(wù)充分了解。

經(jīng)驗：別偷懶，別感覺守好自己當(dāng)前的一畝三分地就好，安于自己負(fù)責(zé)的模塊或者現(xiàn)狀，當(dāng)出現(xiàn)下文提到變化時，你的容錯率會非常低，同時也會錯過很多機(jī)會。

3. 看明白，想清楚

在這一年半的工作中，發(fā)現(xiàn)身邊有的產(chǎn)品同學(xué)只知道干活，其實并不知道為什么干。業(yè)務(wù)方為什么會提出來這樣的需求，頂層設(shè)計是什么，設(shè)計的目標(biāo)是什么，為什么這樣設(shè)計。

要想看明白，前提是盡可能多的渠道獲取信息，真的深入理解需求方和各層級老板，理解他們的真實訴求和他們的實際擔(dān)憂。

只有想清楚這些事情，才能有一個全局視野，這個時候干活才會更加有章法。在還沒想清楚的時候也可以開始干活，但是過程中要想著，我需要有全局視野，如同游戲中點亮地圖一樣。

建議：很多時候，進(jìn)入新公司剛開始我們拿到的工作會比較單一，負(fù)責(zé)某個模塊或功能點，同時老人還會帶著你，這個時候，其實工作量上相對可控，精力分配上也比較容易。

我的建議是在這個階段要主動學(xué)習(xí)和了解與自己負(fù)責(zé)模塊相關(guān)模塊的設(shè)計，然后進(jìn)一步向上下游去拓展，構(gòu)建對整體業(yè)務(wù)板塊的全局視野。

全局視野，會在后續(xù)橫向項目中和團(tuán)隊協(xié)作中幫助極大。動腦子干活，很重要。

4. 擁抱變化

在近一年半的工作中，我的上級老板一直在換來換去，公司的方向也出現(xiàn)了重大變化，服務(wù)的業(yè)務(wù)方人事變動也是特別劇烈，所以深深感覺到職場人有時候要被迫擁抱變化的無奈。但是換個角度來看，唯一不變的其實就是變化，從互聯(lián)網(wǎng)，到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，都是如此。

擁抱變化需要找到那個支點，這個時候可以從兩方面來看：一方面，從產(chǎn)研支撐業(yè)務(wù)的角度來看，變化中要抓住真實的業(yè)務(wù)方，不管是提升效率，還是創(chuàng)造收入，都需要跟真實的業(yè)務(wù)方合作；另一方面，從變革者角度來看，變化往往孕育著機(jī)會，所以只有在前期做好積累，在出現(xiàn)變化的時候，才有可能創(chuàng)造出機(jī)會，將不利轉(zhuǎn)化成有利。

經(jīng)驗：把控核心，找到變化中的不變，可分為兩個緯度，一個緯度求內(nèi)，不管怎么變，職場人個人能力和經(jīng)驗的持續(xù)增長是核心。一個緯度求外，抓住真正的需求方和機(jī)會點，做真正有價值的項目。

三、產(chǎn)品團(tuán)隊管理復(fù)盤

貝殼工作期間有機(jī)會承擔(dān)產(chǎn)品團(tuán)隊管理工作，管理9名pm，負(fù)責(zé)金融和保險相關(guān)系統(tǒng)和項目，有機(jī)會從執(zhí)行視角切換到管理視角，轉(zhuǎn)換很痛苦，因為其能力模型上存在很大差異的。

后面參加了CTO線為初級管理者組織的FLDP培訓(xùn)課程，自己也找了一些管理相關(guān)線上教程和圖書學(xué)習(xí)，雖然因為領(lǐng)導(dǎo)的更替頻繁，業(yè)務(wù)方得不斷變化調(diào)整，導(dǎo)致管理動作執(zhí)行的不是很順利，但是結(jié)合自己近一年的實際經(jīng)歷，參考之前對字節(jié)產(chǎn)品管理的觀察，作如下復(fù)盤反思，附相關(guān)管理工具。

1. 轉(zhuǎn)角色

在獲得人事上的管理權(quán)限之前，我這邊經(jīng)歷了很長一段時間的金融系業(yè)務(wù)系統(tǒng)重構(gòu)owner，也就是以虛線管理的形式，與金融系統(tǒng)各個模塊pm進(jìn)行協(xié)同工作，6個月之后，才完成了人事上匯報線的確定。

可能是與這樣的經(jīng)歷有關(guān)，剛剛成為leader時，其實沒辦法很好的區(qū)分個人貢獻(xiàn)者和管理者之間的差異，還是喜歡參與到的產(chǎn)品的細(xì)節(jié)設(shè)計中。但隨著向上溝通和橫向協(xié)調(diào)耗費了大量時間，只能將工作分配給其他產(chǎn)品進(jìn)行承接，但是一些核心項目還是會擔(dān)心出問題，自己在出方案，本質(zhì)上是角色轉(zhuǎn)換上沒有從個體貢獻(xiàn)者完成管理者的角色轉(zhuǎn)換。

個人貢獻(xiàn)者其實很容易有一種想法，只有自己是專家才能管理下屬，但實際上，管理者未必是所有領(lǐng)域的專家，而是要作為團(tuán)隊的催化劑，可以激發(fā)他人采取行動即可，當(dāng)然是專家更好。

管理者首先需要構(gòu)建信任，通過言行一致、啟迪他人和擁抱反饋構(gòu)建信任。

1）言行一致

不會人前一套，人后一套；表里如一，穩(wěn)定一致；對結(jié)果負(fù)責(zé)；適當(dāng)分享自己想法、觀點、感受并說明理由。

2）啟迪他人

啟迪的前提是要真實了解溝通對象，擅長什么、偏好（喜歡什么，不喜歡什么）、期待什么。

3）擁抱反饋

定期1on1，態(tài)度謙遜，尋求他人反饋，接納改善反饋，感謝與應(yīng)用他人的反饋。

我是否有做過什么，讓你和你的團(tuán)隊不舒服？

如果有，傾聽；如果沒有，能否給我一些改進(jìn)意見，讓我可以做的更好？

謝謝你的反饋！這對加我自身認(rèn)知很有幫助。

注意：如果是負(fù)反饋，不要著急解釋，可以說：當(dāng)時本意不是這樣，沒想到給你這樣的感受，真抱歉！

有一點要注意，當(dāng)角色轉(zhuǎn)換時，因為職級和匯報線的改變，可能帶來團(tuán)隊穩(wěn)定性上的不確定性，所以在剛成為管理者要快速投入時間，理解團(tuán)隊成員手頭工作和他們的訴求，情緒變化等。

管理者要通過向上管理和橫向協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊爭取更多的資源。

1）向上管理

先要了解上級的管理風(fēng)格，也要了解自己的風(fēng)格。匯報做到簡明扼要、邏輯清晰，描述事件，最好給出的是1、2、3；帶著方案去溝通，有預(yù)計產(chǎn)出；給出預(yù)估風(fēng)險描述，有應(yīng)對。

管理者要對數(shù)據(jù)敏感，因為隨時有可能面對數(shù)據(jù)層面的快問快答。

2）橫向協(xié)調(diào)

了解橫向協(xié)作方的偏好和期待，協(xié)作項目的本質(zhì)是什么，價值是什么，所有參與方能從項目中得到什么，只有多贏才能構(gòu)建持續(xù)、穩(wěn)定、良性的合作關(guān)系。

2. 打造高效能團(tuán)隊

方向明確-魅力領(lǐng)導(dǎo)-合理分工-關(guān)系真誠-高效執(zhí)行-持續(xù)成長

1）方向明確

明確的方向就是為了明確目標(biāo)，目標(biāo)可以凝聚團(tuán)隊，牽引團(tuán)隊。

目標(biāo)可以從不同的維度進(jìn)行拆解，從時間維度可以分成長期，中期和近期目標(biāo)；可以從范圍考慮，分業(yè)務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)，團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)隊成員成長目標(biāo)。

我的經(jīng)驗，當(dāng)公司業(yè)務(wù)動蕩時，盯著團(tuán)隊成員成長目標(biāo)。

2）魅力領(lǐng)導(dǎo)

管理者如果已經(jīng)構(gòu)建了團(tuán)隊信任，并且可以持續(xù)的帶領(lǐng)團(tuán)隊取得勝利，那么就可以持續(xù)塑造領(lǐng)導(dǎo)魅力。想想《亮劍》中的李云龍，典型的魅力領(lǐng)導(dǎo)，大家相信跟著你可以打硬仗，打勝仗，即使敗了，也可以再站起來。

取得勝利時要進(jìn)行團(tuán)隊?wèi)c祝，遇到挫折時，要遇事不慌，臨危受命更能構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)魅力。

3）合理分工

面對增量工作時，管理者需要結(jié)合當(dāng)前團(tuán)隊情況，進(jìn)行人員分工。分工需要從團(tuán)隊成員能力模型和當(dāng)前工作狀態(tài)綜合考慮，同時也需要考慮成員的性格特征。

合理分工工具可參考ARSIC模型：

• 增量工作需要設(shè)定總負(fù)責(zé)人（Accountable），確保任務(wù)完成，需要骨干或儲備人員
• 復(fù)雜項目需要設(shè)置子任務(wù)負(fù)責(zé)人（Responsible），對子任務(wù)負(fù)責(zé)
• 子任務(wù)支持人（Supported），參與子任務(wù)，但不是負(fù)責(zé)人，更多適合協(xié)助
• 需知人（Informed），子任務(wù)的產(chǎn)出需要知會的人，遺漏可能影響多個任務(wù)耦合后的效果
• 專業(yè)指導(dǎo)（Consuted）,對子任務(wù)的完成進(jìn)行顧問式的指導(dǎo)，可能是團(tuán)隊外部成員

之前字節(jié)飛書團(tuán)隊時我提個說法，老人干新活，新人干老活，這個邏輯非常合理，老人知道已有邏輯和業(yè)務(wù)，做新活有更好的延續(xù)性，新人不知道當(dāng)前狀況，遇到問題可以咨詢老人，獲取支持。

1）關(guān)系真誠

提升團(tuán)隊間真誠關(guān)系可以組織團(tuán)建，加強(qiáng)溝通，也可以在1 on 1的時候獲取反饋。

2）高效執(zhí)行

高效執(zhí)行需要默契，當(dāng)團(tuán)隊重組或新人較多時，可以考慮通過一些規(guī)定，指導(dǎo)團(tuán)隊成員行為，如決策規(guī)范，績效管理規(guī)范，會議規(guī)范和沖突規(guī)范，這些規(guī)范可以幫助團(tuán)隊遇到兩難或拿不準(zhǔn)的情況時有一個指南針，輔助決策制定，人管人很累，學(xué)會有文化和制度管人。

3）持續(xù)成長

從個人角度來看，每個人都有自己的職業(yè)規(guī)劃和訴求，有的人可能規(guī)劃模糊，但也有個大概方向。團(tuán)隊管理者其實有責(zé)任去幫助團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)其職業(yè)晉升路徑，并引導(dǎo)其持續(xù)成長。

從團(tuán)隊角度來看，管理者需要想清楚2年后團(tuán)隊成功圖景，當(dāng)前差什么，能力缺口在哪，是否構(gòu)建團(tuán)隊的學(xué)習(xí)制度，如果沒有如何制定，什么頻率，學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，如果已經(jīng)有學(xué)習(xí)制度，效果如何，如何優(yōu)化。

3. 拿結(jié)果

管理者經(jīng)常拿到任務(wù)，需要團(tuán)隊在一個時間點反饋滿足預(yù)期的交付物，團(tuán)隊管理者需要將任務(wù)拆解下去，為了可以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，需要做到以下幾點：明需求，定計劃，分任務(wù)和做追蹤。

1）明需求

管理者需要先明確需求，需要了解需求是什么，目標(biāo)是什么，交付時間，有一點需要非常注意，在拿到需求的時候，需要明確哪些因素是可調(diào)整的，比如時間，交付物等，知道什么是必須做到，什么是最好做到。

2）定計劃

產(chǎn)品基本上都會按照里程碑去拆解自己的任務(wù)交付，結(jié)合當(dāng)前資源情況，并與相關(guān)方對齊，制定一套大家均認(rèn)可的交付節(jié)奏。

有幾點需要注意：在完成明確需求后，與相關(guān)方拆解任務(wù)，制定計劃時，不能盲目樂觀，也不要盲目悲觀，積極尋求PMO和技術(shù)leader的幫助，給出一個大概可行的計劃。

在制定計劃時需要考慮風(fēng)險因素，用四象限法（概率-影響范圍）去定義需求或項目的風(fēng)險，對于概率高-影響大的風(fēng)險，一定要提前準(zhǔn)備應(yīng)對方案；對于概率低-影響大的風(fēng)險需要設(shè)定明確的指標(biāo)進(jìn)行檢測，一旦發(fā)生，也需要準(zhǔn)備應(yīng)對計劃。

對于影響小-概率高的可以不做原有目標(biāo)修訂，有一個備案即可；概率小-影響小的可以不做修訂，正常執(zhí)行就好。

3）分任務(wù)

管理者最常要做的事情就是分任務(wù)，將已經(jīng)確定計劃，明確的需求拆解到團(tuán)隊成員身上。

這需要考慮之前提到的分工合理性，同步之前明確的時間點和交付物，交付物的質(zhì)量要求同步確認(rèn)，并確定的中間跟進(jìn)節(jié)點。

4）做追蹤

當(dāng)任務(wù)較為復(fù)雜時，追蹤極其重要，追蹤可以糾偏，確保交付質(zhì)量達(dá)到預(yù)期。

短期任務(wù)可以2-3天獲取中間產(chǎn)出物，中長期任務(wù)可以通過周報追蹤。在分任務(wù)的時候，就要確定追蹤頻率和過程交付物，交付質(zhì)量等。

糾偏是為了獲取更符合預(yù)期的交付物，所以更多需要及時肯定，鼓勵團(tuán)隊成員承擔(dān)。復(fù)盤也是一種結(jié)果追蹤，通過復(fù)盤，讓團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)問題，提升協(xié)作效率，同時如果達(dá)到預(yù)期或超出預(yù)期，復(fù)盤會也是團(tuán)隊激勵會。

4. 相關(guān)管理工具

日常工作：每日晨-夕會/周會-周報/業(yè)務(wù)方每周進(jìn)度對齊周會。

1）每日晨/夕會

一般來說，研發(fā)會有晨會，大家交流前一天工作中遇到的問題，需要追加的資源和協(xié)助，可能延期的風(fēng)險同步，一般時間較短，沒有pmo盯進(jìn)度的情況下，相關(guān)產(chǎn)品可以參加，對進(jìn)度更有把控。

夕會一般是業(yè)務(wù)會組織，風(fēng)控審核當(dāng)天風(fēng)險單信審會，業(yè)務(wù)每日述單等，這個會一般產(chǎn)品不會參加，但是一些重點項目也會有夕會，這個產(chǎn)品就需要同步每日系統(tǒng)相關(guān)需求進(jìn)度，新需求情況等信息。

2）周會/周報

周會是產(chǎn)品團(tuán)隊坐下來一起對齊工作進(jìn)度，了解其他人都在做什么的很好機(jī)會，周會和周報是結(jié)合在一起的，所以先說一下我這邊的周報邏輯。

首先是全組所有產(chǎn)品在一個在線文檔中編輯，leader也需要寫自己的周報，像是羅胖推行的上級對下級寫周報，坦誠清晰，大家都能看到本周每個產(chǎn)品都做了什么，周會上不需要逐個說每項工作，將重點項目進(jìn)度、變化、風(fēng)險進(jìn)行同步，快速說一下下周計劃即可。

一般在30-45分鐘搞定，如果有分享會和復(fù)盤會可以在周會結(jié)束后開始，周報模板見文末附錄資料。

業(yè)務(wù)方每周進(jìn)度對齊周會。每周都會有產(chǎn)研l(wèi)eader周會，也會有與業(yè)務(wù)方每周進(jìn)度對齊會，這兩個會更多是同步進(jìn)度和風(fēng)險，便于風(fēng)險出現(xiàn)是資源調(diào)配。

3）traige會

一般每兩周組織新需求優(yōu)先級對齊，一般需要可以拍板決策的老板在場，否則就是撕扯會，沒有意義。需求分優(yōu)先級和重要度，優(yōu)先級分p-0，1，2，重要度s-0，1，2，基本上已經(jīng)在研發(fā)的需求不調(diào)整時間。

當(dāng)出現(xiàn)p0s0項目或需求時，時間特別緊迫可以考慮審批調(diào)整，有影響業(yè)務(wù)使用的bug直接走h(yuǎn)otfix流程，無需traige會決策。

中長期管理：月度述職-雙月述職/年度規(guī)劃會。

1）月度述職-雙月述職

字節(jié)的雙月會應(yīng)該是產(chǎn)品壓力最大的時候，個人感覺雙月會是字節(jié)內(nèi)部員工壓力大和強(qiáng)度高的原因，有點像是將普通公司的半年總結(jié)壓縮到兩個月，

雙月會主要工作兩部分，第一部分，所有產(chǎn)品靜默評審上一個雙月的產(chǎn)出，上線功能核心指標(biāo)表現(xiàn)，預(yù)計數(shù)據(jù)目標(biāo)完成情況＋復(fù)盤。

第二個部分，評審下個雙月計劃上線功能，計劃上線功能，預(yù)期核心數(shù)據(jù)指標(biāo)表現(xiàn)，、能價值點，進(jìn)而確定優(yōu)先級，有點像立軍令狀，我承諾，我實現(xiàn)。

2）年度規(guī)劃會

2019年曾經(jīng)參加過一場飛書的總結(jié)和規(guī)劃會，這次規(guī)劃會給我留下非常深刻的印象。

規(guī)劃會開始對之前的工作進(jìn)行總結(jié)，戰(zhàn)略部門帶來對國內(nèi)外市場的定量和定性分析，同步大量市場行研數(shù)據(jù)，然后不同產(chǎn)品線的同學(xué)交叉分成多個小組，領(lǐng)取不同目標(biāo)的市場和目標(biāo)市場對應(yīng)的收入和uv目標(biāo)。

多個小組會領(lǐng)取到同一個目標(biāo)市場，團(tuán)隊成員通過協(xié)同分工，獲取目標(biāo)市場數(shù)據(jù)，結(jié)合團(tuán)隊資源確定打法，將年度目標(biāo)拆解為雙月目標(biāo)，進(jìn)而拆解出雙月okr，有點像創(chuàng)業(yè)拆解目。

第一天出方案，第二天開始講解自己團(tuán)隊的方案，其他小組會質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，Leader給出打分和建議，然后第二天下午完善方案，第三天上午講解完善過的方案，然后Leader會進(jìn)行總結(jié)，并同步新一年目標(biāo)市場的打法。

第二天上午的展示相對來看很不成熟，有各種問題和盲區(qū)，經(jīng)過一輪答疑和Leader點評，同時各團(tuán)隊互通一些市場數(shù)據(jù)信息，第三天的方向和展示靠譜很多。結(jié)合大家的計劃，Leader給出更加完善的規(guī)劃。

3. 橫向項目管理：橫向需求管理清單

加入貝殼金服后，才遇到橫向項目的概念。橫向項目是指一個項目，需要多個需求方，跨系統(tǒng)PM，跨系統(tǒng)研發(fā)，對橫向PM的要求非常高，需要對業(yè)務(wù)和當(dāng)前系統(tǒng)均有足夠的熟悉度。

同時考驗產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)作能力和項目管理能力要求較高，一個好的橫向項目需要做到推進(jìn)節(jié)奏可控，上線質(zhì)量可控。

橫向項目整體把控，當(dāng)項目較為復(fù)雜時，均可參見下表：

4. 需求整體把控：需求池管理

團(tuán)隊管理其實就是對進(jìn)程和結(jié)果的管理，進(jìn)程需要對時間有把控，結(jié)果對質(zhì)量有把控，通過一個在線協(xié)同編輯的需求池，對內(nèi)保證一切可控，對外保持信息同步，參見下表：

5. 需求細(xì)節(jié)把控：需求評審會/需求復(fù)盤會

可參考飛書默讀會。飛書的產(chǎn)品評審采用靜默評審方式，據(jù)說這個方法來源于亞馬遜，是一種高效開會方式。

第一次參加這種產(chǎn)品評審會很懵逼，因為大家都在看著自己的電腦打字，沒有產(chǎn)品方案說明環(huán)節(jié)，實際上是大家正在對PRD進(jìn)行評論提問。整體流程如下：

1. 創(chuàng)建日程，將參加評審?fù)瑢W(xué)添加至日程，并編輯會議摘要，說明評審內(nèi)容
2. 日程開始后，通過日程快速創(chuàng)建會議群，群內(nèi)發(fā)出評審PRD，大家在各自電腦打開閱讀文檔編輯評論
3. 一次PRD評審控制在45分鐘，PRD作者組織評審，一般會15分鐘閱讀文檔，過程中PRD作者通過文字回答評論提問，閱讀完成后文檔底部點贊代表閱讀完成，多數(shù)人點贊后開始對評論答疑討論，并記錄todo

經(jīng)驗：因為管理者需要通過團(tuán)隊的結(jié)果作為交付物，所以對于交付物的質(zhì)量，可以通過方案進(jìn)行質(zhì)量把控。

四、產(chǎn)品設(shè)計復(fù)盤

1. 面對復(fù)雜業(yè)務(wù)場景的抽象設(shè)計

在讀研期間，參與過一次學(xué)長創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時印象最深刻的就是，他總是把“本質(zhì)上來說”掛在嘴邊，當(dāng)時就感覺很多事情他的思考是自己當(dāng)時完全沒想過的，從認(rèn)知層面存在很大差異，去年他的公司成功被字節(jié)全資收購，值得恭喜。

做產(chǎn)品經(jīng)理時間長了，發(fā)現(xiàn)把事情想得具體，想得復(fù)雜，很簡單，體現(xiàn)的是思考的系統(tǒng)化和全面性，這完全可以通過深入理解現(xiàn)狀，遍歷出所有細(xì)節(jié)和可行方案即可。真正的高手是把發(fā)散回歸到簡單，這就需要抽象思考，這是從表象到本質(zhì)的過程，也是從片面到整體的過程。

比如從一個需求可以想到一類需求，甚至可以預(yù)判到其衍生需求，基于此設(shè)計的方案一定比只是針對一個需求場景所設(shè)計的方案具有更強(qiáng)的拓展性。

之前在飛書的時候，將企業(yè)IM產(chǎn)品的本質(zhì)抽象為信息/噪音，提升企業(yè)協(xié)作效率就是提升協(xié)作中信息的比重，降低噪音，目標(biāo)就是提升信噪比，有了這種頂層抽象，可以很好的幫助產(chǎn)品確定方向，優(yōu)化設(shè)計，一定程度上還能提升協(xié)作效率，因為團(tuán)隊目標(biāo)一致。

如果你正在設(shè)計的系統(tǒng)時為了提升效率，都可以從這個邏輯來考慮，思考什么是噪音，什么是信息。

金融作業(yè)系統(tǒng)有幾個特點，金融業(yè)務(wù)受到不同地區(qū)資方影響，同一個產(chǎn)品，不同城市對進(jìn)件、風(fēng)控、權(quán)屬等要求可能存在較大差異，因角色較多，個性化需求可謂層出不窮。

入職后，參與的第一個項目就是重構(gòu)金融作業(yè)流程，所做的第一步，就是跟著CEO對金融業(yè)務(wù)進(jìn)行抽象，當(dāng)大量不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊參與到一整套流程中（顧問團(tuán)隊、PO團(tuán)隊、簽約專員，風(fēng)控團(tuán)隊，權(quán)屬團(tuán)隊，集中錄單團(tuán)隊等）。

同一個團(tuán)隊中，又會存在多個角色，不同的城市，角色的訴求也會存在差異，那么系統(tǒng)的底層結(jié)構(gòu)如何設(shè)計更加合理，確保數(shù)據(jù)交互和任務(wù)協(xié)作更加高效，可拓展性更強(qiáng)，變得尤為重要。

經(jīng)驗：當(dāng)業(yè)務(wù)極其復(fù)雜時，最好的方式就先拋開已有的復(fù)雜角色，回歸到業(yè)務(wù)最本源的業(yè)務(wù)流程中，從核心作業(yè)人員和用戶出發(fā)，完成核心服務(wù)流程的定義。然后遍歷每個節(jié)點上的核心功能，然后就是畫圈圈，根據(jù)不同的屬性和類別，在白板上畫圈圈。

這個過程就是在做思考，提煉和組織，畫錯了擦掉錯誤的地方，重新來過，直到圈圈遍歷所有，合理聚合，這個過程受到經(jīng)驗等一系列因素影響，所以不同的人可能聚合結(jié)果不同，產(chǎn)品抽象能力和架構(gòu)能力的修煉，就是從一次次這樣的思考中積累。

建議：可以嘗試先不看你當(dāng)前負(fù)責(zé)的系統(tǒng)架構(gòu)圖，通過自己的認(rèn)知去你推測當(dāng)前系統(tǒng)架構(gòu)圖。然后找到老板或相關(guān)產(chǎn)研團(tuán)隊，獲取當(dāng)前系統(tǒng)的架構(gòu)圖，對比看你畫的與已有的架構(gòu)圖的差異，畢竟學(xué)習(xí)的最好方式就是帶著問題去思考。

如果看不懂或?qū)嵲谙氩幻靼?，可以向leader或其他同學(xué)請教。嘗試思考當(dāng)前負(fù)責(zé)的系統(tǒng)本質(zhì)上是什么，本質(zhì)上是為了解決什么問題，以此觸發(fā)，你可能找到跨行業(yè)的可參考學(xué)習(xí)的優(yōu)秀競品。

2. 配置化產(chǎn)品設(shè)計

前文中描述了金融作業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，而且角色眾多，為了提升整體金融系統(tǒng)的開發(fā)效率，所以一些需要基于根據(jù)時間和地域范圍按節(jié)奏推進(jìn)的項目，或者是業(yè)務(wù)方經(jīng)常調(diào)整的模塊一定要考慮進(jìn)行可視化的配置頁面設(shè)計，降低產(chǎn)研投入，提升業(yè)務(wù)靈活度。

從我接觸的金融模塊來看，大量的配置是可以研發(fā)不介入或很少介入就可以快速調(diào)整上線的，如：

1）外出簽到

移動端外出簽到表單信息錄入，可以根據(jù)不同的城市和團(tuán)隊進(jìn)行靈活配置，支持批量導(dǎo)入子標(biāo)簽對應(yīng)的字段，作為選項。

2）出案書

根據(jù)不同城市和產(chǎn)品，進(jìn)行字段和圖文靈活配置，可以快速發(fā)給用戶，輔助理解金融服務(wù)全流程。

3）進(jìn)件

靈活增加字段和備件，復(fù)雜的需要研發(fā)進(jìn)行關(guān)聯(lián)設(shè)置。

4）電子簽約

簽約字段結(jié)構(gòu)化，基于體層統(tǒng)一進(jìn)件服務(wù)，做結(jié)構(gòu)化關(guān)聯(lián)信息帶入。

5）風(fēng)控校驗規(guī)則

靈活的校驗配置，已有規(guī)則的增刪 不依托于研發(fā)，產(chǎn)品和PO即可完成。

6）原件件齊規(guī)則

不同城市，不同產(chǎn)品的件齊規(guī)則邏輯，點選增刪，對外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化校驗結(jié)果等模塊均進(jìn)行了配置化設(shè)計。

實際過程中，可以識別模塊的特性，如果符合以下幾個條件，就要考慮做成配置化的：是否不同區(qū)域之間存在配置差異；是否配置內(nèi)容經(jīng)常改變；是否業(yè)務(wù)方的訴求會依據(jù)不同的作業(yè)環(huán)境做調(diào)整。

注意：靈活度需要進(jìn)行一定程度的控制，過度靈活會導(dǎo)致后續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化極端困難。

從貝殼的經(jīng)驗來看，其NTS系統(tǒng)（簽后管理系統(tǒng)），其系統(tǒng)可以說非常靈活，所有字段信息、流程節(jié)點、待辦名稱等都可以運營后臺增刪改，也就是字段定義權(quán)下沉到了一線作業(yè)人員。

從配置角度來看，極端的靈活帶來了操作人員的便利和無節(jié)制新增，但是為了實現(xiàn)一些復(fù)雜功能，這種極端靈活的配置化中又包含了大量的隱藏定制化，對后續(xù)產(chǎn)品迭代和產(chǎn)研運維極端不利。

同時，在系統(tǒng)打通，數(shù)據(jù)對接時，你會發(fā)現(xiàn)一個房產(chǎn)證備件系統(tǒng)中有多個不同編碼的同名或類似名字段，一個標(biāo)準(zhǔn)流程節(jié)點系統(tǒng)中有10多個不同編碼，因為不同人理解不同，新增時沒有控制，就導(dǎo)致了實體泛濫。

當(dāng)進(jìn)行系統(tǒng)對接時，每對接一套外部系統(tǒng)，都需要一套對應(yīng)關(guān)系配置表，而且對接人員有可能都不知道這個對應(yīng)關(guān)系是否準(zhǔn)確。

建議：從產(chǎn)品設(shè)計之初，考慮配置化可以，但是字段級別的唯一性定義要留在產(chǎn)研，核心節(jié)點的定義權(quán)在產(chǎn)研，確保基礎(chǔ)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的配置化，系統(tǒng)的健壯性更好。

3. 通用組件的設(shè)計范式

每個產(chǎn)品都會有自己的設(shè)計偏好，我剛剛接觸金融作業(yè)系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)一個大的金融作業(yè)系統(tǒng)入口包含了20個彼此關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)的信息結(jié)構(gòu)設(shè)計都存在較大差異，光一個搜索模塊就有數(shù)種設(shè)計。

其設(shè)計的差異性并不是因為場景不同導(dǎo)致的，更多是憑著負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計直覺，UI/UX同學(xué)也沒有進(jìn)行過多約束，從我的視角來看，不管C端還是B端，產(chǎn)品經(jīng)理是需要預(yù)判用戶對信息的反饋。

產(chǎn)品經(jīng)理實際上就是通過信息的有效傳遞影響目標(biāo)用戶的行為，不管多少個產(chǎn)品經(jīng)理，對基礎(chǔ)的設(shè)計樣式和信息表達(dá)是需要統(tǒng)一的，這塊可以在UI/UX做收口，確保一致。

但是其實產(chǎn)品層面就需要深刻理解，什么場景下使用什么樣式的彈窗，搜索和篩選器的設(shè)計規(guī)范一致，列表的設(shè)計規(guī)范一致。這樣的好處是當(dāng)一個業(yè)務(wù)人員跨多個模塊使用系統(tǒng)，體驗是完全一致的，所有的信息都會在其預(yù)期的位置展示和找到，降低使用門檻。

同時，這樣的設(shè)計對前端實現(xiàn)更加友好，提升實現(xiàn)開發(fā)效率，產(chǎn)品的設(shè)計也更加高效，不用依賴于UI和UX出圖。

B端產(chǎn)品最最高頻的其實就兩個頁面，列表頁和詳情頁。

列表頁包括幾個設(shè)計要點：篩選項，表單信息；詳情頁包含幾個設(shè)計要點：信息結(jié)構(gòu)設(shè)計、錄入表單、流程設(shè)計等。

信息組織的節(jié)奏感，關(guān)鍵在以下幾點：親民性、重復(fù)、對齊、對比，對這部分感興趣的同學(xué)可閱讀《寫給大家看的設(shè)計書》，這部分內(nèi)容同樣適用于海報，PPT設(shè)計等。

當(dāng)然，看大量的產(chǎn)品設(shè)計，進(jìn)行總結(jié)和思考，也能提升信息高效組織能力。最核心的思考點，頁面需要展示哪些信息，他們是如何分類，要突出展示什么，弱化什么，哪些使用高頻，哪些使用低頻。

1）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計

注意點：信息傳達(dá)的效率，空間利用的合理性。

列表頁是最常見的一類頁面，B端系統(tǒng)99%都會存在這類頁面。其主要設(shè)計邏輯需要根據(jù)用戶預(yù)期，高效組織信息，一般結(jié)構(gòu)如下圖所示。

更多是其他頁面的設(shè)計約定，信息的有序組織，團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)成一致，后續(xù)所有列表頁保持同一設(shè)計范式就好。

詳情頁不同的產(chǎn)品會存在較大設(shè)計差異，本質(zhì)還是信息的模塊化組織。如何更有效地組織信息，信息分類符合用戶預(yù)期，也就是可以在其預(yù)期的位置，讓用戶找到其想要的信息。

重要信息的凸顯和次要信息的弱化，輔助信息的折疊等，這部分設(shè)計差異度很大，下圖僅為金融示例，大家需要根據(jù)具體情況進(jìn)行設(shè)計。

建議：將全部需要展示的信息遍歷出來，然后做用戶畫像的信息分類，重要性標(biāo)定，在白板上畫出來，遇事不決，畫張圖吧。

2）B端信息篩選器/表單設(shè)計

注意點：個性化與通用性。

B端產(chǎn)品設(shè)計會包含大量的表單頁面，為題提升信息檢索效率，篩選器是必備的，當(dāng)角色很多、訴求不同、同一個表單承載著不同信息檢索訴求時，可配置化的篩選器和列表信息就成為必須。

下圖僅為示例。大家可根據(jù)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計，核心注意點，還是空間利用額合理性，這部分設(shè)計需要結(jié)合數(shù)據(jù)來進(jìn)行優(yōu)化。

支持篩選器和不同tab表頭字段的設(shè)置和位置調(diào)整，字段基于分類更容易識別，如果產(chǎn)品涉及到的常用組合，可以增加組合搜索條件設(shè)置項。

3）表單錄入設(shè)計

注意點：規(guī)范性。

包含大量細(xì)節(jié)，參見文章底部學(xué)習(xí)資料。

4. 以用戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計

相比于C端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，B端產(chǎn)品經(jīng)理更在乎業(yè)務(wù)訴求實現(xiàn)，一定程度上并不是很在乎用戶體驗設(shè)計，可能是因為幾個原因：

• 一般來說，為企業(yè)內(nèi)部設(shè)計實現(xiàn)的管理工具，用戶量不大
• 是否學(xué)會系統(tǒng)使用，事關(guān)用戶“飯碗”，其實再難用也會去適應(yīng)
• 一般上線前還有培訓(xùn)環(huán)節(jié)，所以一定程度來說，B端產(chǎn)品更在乎的是把需求實現(xiàn)交付，對用戶體驗這個環(huán)節(jié)往往是忽略的

從我的角度來看，不管C端產(chǎn)品還是B端產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理核心價值就是預(yù)判其設(shè)計產(chǎn)品所服務(wù)的用戶會遇到什么問題，并理解用戶對產(chǎn)品的預(yù)期?；诖耍O(shè)計出一套完整的解決方案，這個方案中應(yīng)該包括體驗設(shè)計部分，因為所有為了提升作業(yè)效率的設(shè)計，其實都可以套用飛書信噪比的邏輯，好的設(shè)計將極大降低學(xué)習(xí)成本。

因為B端產(chǎn)品更加復(fù)雜，設(shè)計出好的產(chǎn)品體驗會更難，但是在設(shè)計時，是否做了競品調(diào)研，同樣表單設(shè)計是否在努力尋求最優(yōu)解，這些都需要執(zhí)行的產(chǎn)品經(jīng)理去做更多的思考。

經(jīng)驗：長時間、全業(yè)務(wù)流程跟單，與作業(yè)人員打成一片，理解所有角色在其作業(yè)環(huán)節(jié)中真實的訴求，他們會接觸什么信息？他們的壓力來源于哪里？真實工作中如何使用系統(tǒng)？會遇到哪些問題？

其實業(yè)務(wù)人員腦中存在大量沒有寫明的知識，一個老業(yè)務(wù)的大腦中存在由大量if…else…構(gòu)建的決策樹，如果產(chǎn)品經(jīng)理拿到MRD定義的SOP就開始設(shè)計，非常容易出問題，或者出現(xiàn)上線后，發(fā)現(xiàn)不符合業(yè)務(wù)真實需求，大堆的優(yōu)化要去迭代。

注意：我接觸過的B端產(chǎn)品中，有些莫名其妙的跟業(yè)務(wù)方演變成了對立關(guān)系，有的想給業(yè)務(wù)團(tuán)隊立規(guī)矩，有的想給業(yè)務(wù)團(tuán)隊定方向，有的直接想改變業(yè)務(wù)團(tuán)隊協(xié)作模式。

不同的企業(yè)可能有不同的文化，大家可以視情況而定，一般來說，B端產(chǎn)品尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的B端產(chǎn)品，業(yè)務(wù)方會較為強(qiáng)勢，這個時候再出現(xiàn)目標(biāo)無法對齊時，就容易造成業(yè)務(wù)方與產(chǎn)品團(tuán)隊的摩擦，這種關(guān)系會讓后續(xù)產(chǎn)品團(tuán)隊極其被動。

從產(chǎn)品團(tuán)隊視角來看，如果只做業(yè)務(wù)需求，沒有長期規(guī)劃，系統(tǒng)會做的很散，都是零碎的小需求，但是產(chǎn)品驅(qū)動的重構(gòu)或新增服務(wù)，很容易脫離業(yè)務(wù)訴求，問題是所有產(chǎn)品實現(xiàn)后，都需要依托于業(yè)務(wù)配合落地。

建議：構(gòu)建產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的互信機(jī)制，如何構(gòu)建視情況而定，這個互信是各個層級都需要的。同層級均進(jìn)行信息透明的協(xié)作溝通，目標(biāo)是一起背靠背把問題解決，如果優(yōu)先級無法對齊，通過上升或triage會，對齊資源投入方向。

目標(biāo)一旦確認(rèn)，朝著這個目標(biāo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是協(xié)同共進(jìn)，對事不對人，統(tǒng)一目標(biāo)后，干就對了。

我一直認(rèn)為用戶是產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動老板和協(xié)作方（研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計團(tuán)隊和協(xié)作產(chǎn)研團(tuán)隊等）共同完成目標(biāo)最重要的王牌，只有以用戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計，才能讓產(chǎn)品獲取各方的支持；同時，只有真正理解業(yè)務(wù)訴求的B端產(chǎn)品，才能持續(xù)構(gòu)建協(xié)作信任，讓后續(xù)的工作越來越順。

#專欄作家#

田宇洲（微信公眾號：言之有術(shù)），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，北京大學(xué)軟件工程管理碩士，北京電信4年產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)B2B電商平臺的前后端產(chǎn)品設(shè)計，擅長游戲化產(chǎn)品設(shè)計，挖掘用戶畫像。

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