今天筆者主要是想借騰訊的成長史，來聊聊我們運營人員所需要具備的一些基本的素質(zhì)。畢竟成功的人身上總是會有那么些共同的特質(zhì)。

用了半個月左右的時間，筆者看完了手上的這本《騰訊傳》。吳曉波歷時5年之久完成的這本書，確實相當(dāng)全面的向我們展示了一個更加立體的騰訊帝國。

以生產(chǎn)“無線網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)”為初衷的騰訊于1998成立，機緣巧合之下才決定研發(fā)OICQ（也就是后來的QQ）。有時候命運就是這么的出人意料，當(dāng)時馬化騰想一展拳腳的尋呼機現(xiàn)在已經(jīng)被歷史所淘汰，“試著養(yǎng)養(yǎng)”的OICQ，卻成了他最終建立騰訊帝國的基石。

1998年，騰訊公司成立；

1999年，OICQ發(fā)布；

2000年，獲得IDG與盈科的投資，估值550萬美元；

2001年，以6000萬美元估值獲得MIH投資，騰訊成為首家盈利互聯(lián)網(wǎng)公司；

2002年，Q幣誕生；

2003年，騰訊網(wǎng)上線，QQ秀成為一款革命性的收費產(chǎn)品，推出QQ游戲平臺；

2004年，在香港聯(lián)交所上市；

2005年，QQ戰(zhàn)勝MSN，重新定義即使通信“一站式在線生活”；

2006年，推出財付通；

2007年，成立騰訊公益慈善基金；

2008年，騰訊游戲元年，《穿越火線》和《地下城與勇士》實現(xiàn)騰訊游戲的爆發(fā)性增長；

2009年，《開心農(nóng)場》上線；

2010年，3Q大戰(zhàn)，騰訊從封閉到開放的轉(zhuǎn)折點；

2011年，微信發(fā)布，成立騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金，發(fā)布“開放平臺”戰(zhàn)略，廣點通上線；

2012年，提出“泛娛樂”戰(zhàn)略；

2013年，提出“連接一切”和“互聯(lián)網(wǎng)+”新主張；

2014年，微眾銀行獲批準(zhǔn)籌建民營銀行，推出騰訊理財通；

2015年，提出未來專注做兩件事—連接與內(nèi)容；

2016年，市值突破2,000,000,000,000港元，登頂成為亞洲市值最高的公司

2017年，讓我們拭目以待······

以上就是騰訊成立這18年來的部分大事記。光看這些，我們似乎只能感受到這個帝國作為歷次戰(zhàn)役的勝利者，這么多年來所收獲的輝煌與榮耀。但其實每個重大事件的背后，所經(jīng)歷的都是一次痛苦的蛻變和艱難的抉擇。其中酸楚，還是建議讀者親嘗此書，細(xì)細(xì)品悟。

今天筆者主要是想借騰訊的成長史，來聊聊我們運營人員所需要具備的一些基本的素質(zhì)。畢竟成功的人身上總是會有那么些共同的特質(zhì)。

1.“唯”用戶論

互聯(lián)網(wǎng)人總是喜歡整天把“用戶啊”、“需求啊”這類話掛在嘴邊，雖然筆者自己聽的也快吐了。但沒辦法，這是事實，再惡心我們也得忍著。這句話對很多人來說其實僅限于“過過嘴癮”，卻從不實踐，或者說不知道從何著手。

小馬哥一直以“產(chǎn)品經(jīng)理”自居，而騰訊也確實是BAT三家中，最擅長產(chǎn)品的。雖說產(chǎn)品和運營分屬兩個崗位，但對用戶的執(zhí)拗確是相似的。就像“用戶至上”也是運營三原則中最重要的一個。

所以，我們其實可以從騰訊對產(chǎn)品的態(tài)度，對用戶體驗的執(zhí)著學(xué)學(xué)如何將“用戶至上”落于實戰(zhàn)。

1.1 對產(chǎn)品了如指掌

亨利·福特曾說：“成功的秘訣，在于把自己的腳放入他人的鞋子里，進(jìn)而用他人的角度來考慮事物，服務(wù)就是這樣的精神，站在客人的立場去看整個世界?！?/p>

產(chǎn)品即服務(wù)，最終是用戶來為產(chǎn)品的體驗“買單”。所以我們要讓用戶體驗更佳，首先就要站在用戶的角度，以同理心去體會其在體驗產(chǎn)品時候的感受。

作為騰訊公認(rèn)的“郵件狂人”，騰訊的產(chǎn)品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。而馬化騰得以推動整個產(chǎn)品線的快速完善，必然需要對產(chǎn)品了如指掌，以及對用戶需求的深入洞悉。

作為一個龐大互聯(lián)網(wǎng)帝國，其下的產(chǎn)品不計其數(shù)。小馬哥能對這么多產(chǎn)品了如指掌確實令人敬佩。但說到他是如何做到的，其實方法并沒有多么的特殊。

1）像普通用戶一樣，每天輪著使用一個產(chǎn)品。

發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不足，獲悉用戶的感受，最簡單的方法莫過于天天去使用產(chǎn)品。很多運營人員會覺得體驗產(chǎn)品，這不是產(chǎn)品經(jīng)理該做的事嗎？為什么要我運營去做。

這里我就問各位一個問題：如果你策劃一個線上活動，他是不是需要通過產(chǎn)品去觸達(dá)用戶？我們運營需不需要去體驗一遍活動的整個流程？看看頁面的跳轉(zhuǎn)是否流暢無誤？像用戶一樣仔細(xì)閱讀展示在產(chǎn)品上的活動文案？看看有沒有什么地方會引起用戶的誤解？

之前筆者在上家公司做運營的時候，筆者的總監(jiān)就要求我們每天無論多忙至少刷一遍自己的app和競品的app?？纯锤偲酚袥]有出什么活動，看看我們平臺上各商家的展示及排名有沒有什么問題，看看合作商家是否有和競品進(jìn)行更緊密的合作等等。

2）經(jīng)常到各個產(chǎn)品論壇去“潛水”，聽到不同的聲音和反饋。

產(chǎn)品經(jīng)理需要如此，運營亦然。大家別忘了，運營不只是策劃策劃活動、寫寫文章。他還有個使命是需要基于用戶的需求和反饋優(yōu)化產(chǎn)品的，我們是要拉新留存促活減少流失的。

比如我們接手了一個新的app，需要去拉新。明明渠道流量蠻強勢的，app的下載量也還算可觀，但最終的注冊轉(zhuǎn)化率卻總是上不去。這時候我們要做的就不是一味的增加渠道，加強推廣力度了，而是要去研究下是什么情況導(dǎo)致了轉(zhuǎn)化率如此之低。除了自己體驗產(chǎn)品之外，如果產(chǎn)品拉新活動之前有在論壇或者社交平臺做過推廣的話，就去看看有沒有用戶在下面反饋吐槽；參考競品的相關(guān)論壇有沒有類似的情況或者是否有可以借鑒的改善方案。

這是兩種很“笨”的方法，但卻非常的管用。“從群眾中來，終究是要回到群眾中去”，才能與用戶打成一片，知其所想投其所好。

騰訊的“10/100/1000”法則：產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。一樣適用于我們運營人員。

1.2 把用戶當(dāng)“白癡”

文中，當(dāng)吳曉波問馬化騰和張小龍“用戶體驗”到底是一種怎樣的行為的時候，張小龍的回答很有意思：“那就是瞬間變成‘白癡級用戶的’速度。 ”他還開玩笑似地說：喬布斯能在1秒內(nèi)讓自己變成“白癡”，我們當(dāng)然不如他，但一定要讓自己變成“白癡”。

看到這一段，筆者簡直不能再認(rèn)同了。無論是之前做B端酒店的運營，還是現(xiàn)在C端的學(xué)生和教師的運營。有時候，確實會被用戶的一些行為和認(rèn)知搞得啼笑皆非，心里OS：這么簡單的事情怎么都不會?我想這應(yīng)該是很多運營和產(chǎn)品都會經(jīng)歷的心路歷程吧。但確實有時候也不能怪用戶，很多我們覺得理所當(dāng)然的功能和設(shè)置對行外人來說完全無法理解，所以我們一定要將用戶當(dāng)“白癡”，進(jìn)行“無知”推論。我們來看個新浪微博的例子，就知道有時候“想當(dāng)然”是一件多么可怕的事情了。

新浪微博曾經(jīng)在PC網(wǎng)頁的登錄頁放了一個非常大的按鈕“一鍵找回密碼”，讓那些健忘的人能更輕松地尋回密碼。但是最終數(shù)據(jù)卻顯示，即使他們把按鈕設(shè)置地足夠大依舊沒有什么用。如果去看用戶的點擊數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)他們在頁面上的點擊行為和想象中完全不一樣。為了解決這個困惑，新浪去中關(guān)村進(jìn)行了真人調(diào)研。

他們在中關(guān)村的星巴克，找了幾個30歲以下的年輕人，按道理說“中關(guān)村+30歲以下這個年齡群體”自學(xué)能力和理解力應(yīng)該是可以的。但請他們注冊并使用新浪微博的時候，卻發(fā)現(xiàn)他們到達(dá)注冊頁后，在整個頁面從上到下卡了不下10次——注冊不了、找不到注冊入口等。甚至有個小姑娘在注冊過程中直接輸入她的QQ賬號和密碼，直接點擊登錄……

這個案例很好地反應(yīng)了一個事實：我們都是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，會潛意識的認(rèn)為很多產(chǎn)品和設(shè)計是約定俗成的。但對廣大的普通用戶來說其實不然，所以我們一定要把用戶當(dāng)“白癡”去制定運營方案。

1.3 對的不一定能被認(rèn)同

3Q大戰(zhàn)后，馬化騰在《給全體員工的郵件》中提到這么一句話：

過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。

其實這句話如果基于我們的運營工作去進(jìn)行解讀，能演變成很多種含義。

1）道理我們都懂，但是人的利己性在很多情況下會戰(zhàn)勝理性。

最典型的的就是“補貼”了。筆者之前所在的公司，曾搞過一次大規(guī)模的“五折活動”：即用戶預(yù)訂產(chǎn)品，用戶只需支付一半的金額，另一半由平臺補貼給商家，但有一月只能預(yù)訂幾次的限制。很多小商家非常樂于這種活動為其增加客流量。所以后期一旦我們的活動力度降低或者活動終止的時候，其就會質(zhì)問我們?yōu)槭裁椿顒硬焕^續(xù)了，在活動期間更是一再要求放寬用戶的預(yù)訂次數(shù)。

按道理說等價交換算是對的，但免費往往更容易被用戶所認(rèn)同。補貼，算是一個比較極端的例子，以此為例也不是為了讓各位去多想想如何給用戶補貼，只是為了說明很多時候我們認(rèn)為對的東西不一定是用戶想要的。

2）道理我們都懂，但是人性的“七宗罪”往往會戰(zhàn)勝我們的理智。

就像現(xiàn)在正兒八經(jīng)的說教文，很少有用戶喜歡看，他們總是對美女、獵奇、趣談之類更感興趣。今日頭條上最受歡迎的內(nèi)容也多是娛樂八卦之類。

所以有時候運營人員不得不利用人性中薄弱的一面進(jìn)行突破。筆者曾在《優(yōu)秀的產(chǎn)品or運營：不得不了解的用戶之“情”和“欲”》一文中，從用戶的“情”和“欲”這兩個心理維度著手進(jìn)行過分析。有興趣的讀者，可以回顧一下。

1.4 用戶圈層

騰訊依靠基于用戶細(xì)分提出的“MIND”理念，實現(xiàn)了在廣告領(lǐng)域，對新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM等門戶網(wǎng)站地逆襲。

MIND從效果、互動、導(dǎo)航及差異化四個方向重新定義互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放邏輯和評價標(biāo)準(zhǔn)。通過對用戶資料的梳理，給各類用戶貼上對應(yīng)的標(biāo)簽，以備各種營銷工具搜索和分析。廣告部門根據(jù)這些細(xì)分后的用戶，開發(fā)精準(zhǔn)定向工具（TTT），讓每條廣告都能精準(zhǔn)地推送到他的目標(biāo)用戶群。

這種模式讓騰訊擺脫了以往空有流量，卻不具備廣告影響力和收入的尷尬處境。騰訊于2007年提出MIND理念，2012年通過大力推廣“廣點通”，騰訊的廣告整體收入第一次歷史性地超過了新浪網(wǎng)。

而對于運營人員來說，通過用戶畫像對用戶進(jìn)行圈層細(xì)分是一項非常重要的技能。一般來說，最基本的需要知道關(guān)鍵用戶、核心用戶、活躍用戶、普通用戶、沉默用戶這幾類。再進(jìn)一步則可以根據(jù)年齡、性別、地域、性格、收入等維度進(jìn)行細(xì)分。

2.合作共贏

3Q大戰(zhàn)，讓騰訊從封閉走向開放，提出了“開放和分享”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，正是這種轉(zhuǎn)變最終成就了今天的企鵝帝國。

合作共贏，自互聯(lián)網(wǎng)未誕生之時，便已被傳統(tǒng)行業(yè)奉為教條。而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，理所應(yīng)當(dāng)該將這種合作所產(chǎn)生的利益更大化。

而我們這類將互聯(lián)網(wǎng)作為工具的運營人，自然也不能獨居一隅，固步自封。我們?nèi)粘＿\營活動中幾乎所有的合作模式應(yīng)該都是基于資源互換出發(fā)的吧。

所謂資源互換，常見的兩種模式一是流量互推、二是聯(lián)合活動。

流量互推在微信公眾號方面比較常見，兩個公號互相幫對方寫篇軟文，在自己的平臺上發(fā)一下，以求互相轉(zhuǎn)化些用戶。

聯(lián)合活動，在活動運營中比較常見。通常情況下是一個提供物料一個提供推廣渠道（主要是banner或者公號）。提供物料的一方往往是為了獲客宣傳，提供banner的一方則更多是給自己的用戶一些福利，提高用戶粘性了。就像之前藝龍和uber上海的合作，訂酒店送uber優(yōu)惠券就屬于聯(lián)合活動。

當(dāng)然，需要注意的一點是：如果合作的目的是為了獲客，那么一定要注意合作雙方的用戶群體是高度匹配的。比如說K12在線教育平臺和當(dāng)當(dāng)圖書合作，用戶匹配度則較高；如果選擇陌陌這種單身人士居多的產(chǎn)品合作，那效果就差很多了。

3.模仿創(chuàng)新

“一直被模仿從來不創(chuàng)新”在很長一段時間里，一直是外界認(rèn)定騰訊的“三宗罪”之一。（另兩罪是：走自己的路讓別人無路可走、壟斷平臺拒絕開放）新浪網(wǎng)的創(chuàng)始人王志東甚至公開把馬化騰叫做“抄襲大王”。而馬化騰自己也說：“我不盲目創(chuàng)新，微軟、谷歌做的都是別人做過的東西。最聰明的方法肯定是學(xué)習(xí)最佳的案例，然后再超越。我不爭第一，沒有意義。新產(chǎn)品一出來就要保證穩(wěn)定，不能想怎么改就怎么改要慎重?！?/p>

的確，QQ模仿ICQ，微信模仿KIK，QQ游戲模仿聯(lián)眾······如此種種，不勝枚舉。但結(jié)果確是騰訊最終贏了，這些被模仿著泯然于世。

騰訊成功的原因，正是因為他在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新。將別人的東西，烙印上了騰訊獨有的基因，變成了騰訊自己的東西。

這一點，對我們運營工作同樣有借鑒作用。

正如馬化騰說的“坦率的講，中國現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)模式基本是從國外過來的，沒有說太獨特，是自己原創(chuàng)的。畢竟商業(yè)模式你很難苛求去原創(chuàng)，因為本來就這么幾種，關(guān)鍵看誰做得好?！?/p>

運營活動依然。活動模式本來就只有那么幾種，而且大多數(shù)人都不是那種創(chuàng)意爆棚的天才，絕大部分的運營人員難有出彩的idea，但卻又不得不背著活動策劃的KPI。這種時候，借鑒模仿+創(chuàng)新就成了一種很好的選擇。既然之前已經(jīng)有人給我們驗證了活動模式的可行性，我們?yōu)槭裁床蝗ビ?，或者有則改之，無則加勉呢？

其實活動運營最終要的一個環(huán)節(jié)便是：參考分析競品的活動情況和自己以往的活動情況。我們可以從過往的案例中，取其精華稍加改善就成了一個可行的策劃方案了。

神州專車在活動的模仿創(chuàng)新上一直做得很好。大家都知道，發(fā)打車券這種模式，其實已經(jīng)都被我們玩爛了。但神州專車卻是在過往的基礎(chǔ)上加上創(chuàng)意，形成了自己獨特的花式發(fā)券法。

神州專車的發(fā)券活動

在發(fā)券時植入熱門IP的方法，可以說是神州用老式活動達(dá)到：每天超過7萬次分享、日超4萬新用戶注冊效果的主要原因了。就像當(dāng)初《太子妃升職記》大火的時候，通過“太子妃張?zhí)鞇鬯湍銓＼嚾边@類文案，直接引爆了當(dāng)時紅包的裂變分享。

而當(dāng)用戶對這種紅包分享活動麻木的時候，神州專車又創(chuàng)新性地推出了“券王”活動：用戶有1%的機會獲得券王，通過抽獎的模式以及普天同慶放禮花的畫面效果，滿足用戶的虛榮心理，再次激發(fā)了用戶參與分享的興趣。

除此之外，神州專車還模仿信用卡“主卡和副卡”的設(shè)置，推出親情賬戶。綁定后一個賬戶的金額可以多賬戶使用，替相關(guān)綁定者付車費，同時如果用戶愿意，還能像付費者分享自己的行程。該模式上線10天，便有118萬用戶成功設(shè)置親情賬戶，累計安全行程1120萬公里。

踩在巨人的肩膀上，或者基于前人的經(jīng)驗，能在很大程度上幫助我們盡快的達(dá)成目標(biāo)。模仿并不可恥，重要的是我們要在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行更適合我們自身情況的創(chuàng)新，使其真正意義上的為我們所用。我想，這將是一門所有運營人員的必修課。

今天筆者主要從“唯”用戶論、合作共贏以及模仿創(chuàng)新這三個維度，分享了下讀《騰訊傳》的些許感悟。其實，正如“歷史不會重演，但總有驚人的相似性”，歷史的演化在很多情況下都是偶然導(dǎo)致的必然，該書雖是一本企業(yè)傳記，但可以說也是中國互聯(lián)網(wǎng)的演化史，找個時間看看，必然會讓我們對互聯(lián)網(wǎng)、對產(chǎn)品、對運營有更深入的認(rèn)識。

＃專欄作家＃

糖澀爾，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，微信公眾號：弈囈（ID：YiYi_TANG7980）

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