產(chǎn)品規(guī)劃是基于當下掌握的多維度信息，為追求特定目的，而制定的產(chǎn)品資源投入計劃。本文作者從輸入、工具、輸出三個維度，探討如何做好B端產(chǎn)品規(guī)劃，希望能給你帶來一些幫助。

產(chǎn)品規(guī)劃是基于當下掌握的多維度信息（客戶需求、市場趨勢、競爭對手、競爭策略等），為追求特定目的（商業(yè)增長、客戶滿意等），而制定的產(chǎn)品資源投入計劃。面向長期的、宏觀的可稱為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，面向短期的、具體的可稱為版本規(guī)劃或迭代計劃。

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃周期通常3~5年，版本規(guī)劃周期通常是6~12個月，迭代計劃周期通常2~4周。本文聊的主題是產(chǎn)品年度版本規(guī)劃，下文簡稱產(chǎn)品規(guī)劃。

之所以要重視產(chǎn)品規(guī)劃，是由于我們的資源總是稀缺的，要在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須權(quán)衡取舍追求價值最大化。做好產(chǎn)品規(guī)劃，可以避免需求過多而迷失方向，可以避免需求過少而止步不前，可以避免被定制項目拖累產(chǎn)品進化，可以促使團隊統(tǒng)一共識。

借鑒PMBOK的方法思路， 我們從輸入、工具、輸出三個維度來探討如何做好B端產(chǎn)品規(guī)劃。

一、 輸入篇

1. 需求池

需求池是做產(chǎn)品規(guī)劃的最關(guān)鍵輸入，凡是拋開需求池談產(chǎn)品規(guī)劃的，都是耍流氓！需求池維護是產(chǎn)品經(jīng)理的天職，沒有需求池的產(chǎn)品沒規(guī)劃可言！

關(guān)于“如何收集需求”、“如何判斷需求價值”本系列已專題聊過（系列四、五），此處不再贅述，另提幾個的觀點：

• 無視客戶需求，由研發(fā)主導產(chǎn)品，是企業(yè)B端軟件產(chǎn)品缺乏或喪失競爭力的根源。
• 發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求。（俞軍）
• 如果不確定該怎么做，就先看別人是怎么做的。（俞軍）
• B端產(chǎn)品初始階段，“借鑒”友商并不可恥，可以幫助產(chǎn)品少走彎路。但同時也需要意識到，如果我們做的與友商一樣，是無法取得競爭優(yōu)勢的，需要尋找差異化。
• 客戶反饋的需求，就算模糊、離譜、非正式無意提起、與產(chǎn)品定位有差異等，也盡量記錄在需求池中，只是我們可以標記為“放棄”，并注明原因。因為可能有一天，這些放棄的需求會給我們新產(chǎn)品靈感，或證明是我們當初判斷錯了趨勢。
• 先做好當下，再追求“高大上”的遠景規(guī)劃，未來以當下的方式來臨，在每一個當下做價值最大的需求。
• 面對需求，應(yīng)該追求最佳方案，但不意味著沒有最佳方案就放棄需求，只要方案對目標客戶而言有價值、有意義就值得做。B端產(chǎn)品不需要在某一小塊功能做到最全、最好，只要整體方案恰好滿足目標客戶的訴求就好。

2. 數(shù)據(jù)分析

過往銷售數(shù)據(jù)分析可以有助于我們理解市場，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)特征及未來市場策略，調(diào)整產(chǎn)品規(guī)劃的傾向性。數(shù)據(jù)分析通常可以向前看1年、3年、5年，5年數(shù)據(jù)看趨勢，3年數(shù)據(jù)看態(tài)勢，1年數(shù)據(jù)看變勢。我常用的一些分析維度如下：

• 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維度。分析各產(chǎn)品收入/項目數(shù)量絕對值及相對比率、收入/項目數(shù)變化趨勢等，明確主打產(chǎn)品，優(yōu)先關(guān)注主打產(chǎn)品的需求。
• 行業(yè)維度。分析各產(chǎn)品在各行業(yè)收入絕對值及相對比率、標桿客戶、大小客戶占比等，明確產(chǎn)品主打行業(yè)，優(yōu)先關(guān)注主打行業(yè)的需求。
• 地域維度。分析各產(chǎn)品在各地域收入絕對值、趨勢、交叉行業(yè)分析等，明確重點幫扶地域、拓展地域、地域重點客戶拓展等，優(yōu)先關(guān)注主產(chǎn)糧地域的需求響應(yīng)。
• 項目規(guī)模維度。分析各產(chǎn)品不同金額項目規(guī)模絕對值及相對比率等，明確產(chǎn)品收入來源主要模式，如大客戶、流水客戶等，根據(jù)主銷售模式選擇代表性需求響應(yīng)。
• 其他維度。根據(jù)業(yè)務(wù)特征分析其他維度數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品銷售渠道、軟件/服務(wù)銷售占比、行業(yè)趨勢分析報告、政策趨勢等，有傾向性的選擇需求納入規(guī)劃。

3. 規(guī)劃復盤

規(guī)劃復盤是審視過去一年產(chǎn)品發(fā)布的版本和功能，都做了哪些功能，產(chǎn)生了什么結(jié)果？是否和預期匹配？按去年的思路繼續(xù)做，是否能提升產(chǎn)品競爭力，占領(lǐng)更多市場？如果不行，我們需要做什么改變？

規(guī)劃復盤時，最可怕的事可能是，“每年研發(fā)投入數(shù)百萬迭代一個產(chǎn)品，3年過年了，回頭一看，3年前寫的產(chǎn)品介紹PPT竟然還能繼續(xù)使用！”。如果這樣的事發(fā)生在大產(chǎn)品線，則意味著每年數(shù)億的研發(fā)投入，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用，公司的軟件如何有競爭力？

我們至少應(yīng)該有個目標，年度規(guī)劃實現(xiàn)的時候，我們一年前的產(chǎn)品介紹PPT，有20%的內(nèi)容要調(diào)整。

同時，我們也需要意識到，產(chǎn)品功能不是業(yè)務(wù)成功的唯一因素。還需要從業(yè)務(wù)角度復盤，根據(jù)調(diào)整后的業(yè)務(wù)策略，有傾向性的選擇需求納入規(guī)劃。

4. 產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品戰(zhàn)略用于明確產(chǎn)品定位和中長期方向，闡釋產(chǎn)品愿景、目標細分市場、獨特競爭力、客戶價值等，并指導產(chǎn)品年度規(guī)劃、資源配置及達成步驟等。

華為“五看三定”戰(zhàn)略規(guī)劃法很適合用于產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，“五看”包括看趨勢、看客戶、看競爭、看自己、看機會，“三定”包括定目標、定策略、定控制點。分析產(chǎn)品定位可以使用產(chǎn)品畫布，明確產(chǎn)品目標客戶群體、關(guān)鍵問題、核心賣點、解決方案、價值傳遞渠道、競爭門檻、成本收益等。此處不展開聊產(chǎn)品戰(zhàn)略，留待以后專題聊。

5. 公司戰(zhàn)略

為了配合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品需要有傾向性的選擇需求，如海外擴張戰(zhàn)略會需要產(chǎn)品進行英文版支持，信創(chuàng)國產(chǎn)化戰(zhàn)略會需要產(chǎn)品調(diào)整底層設(shè)計等。

但跟隨公司戰(zhàn)略也需要視產(chǎn)品自身情況來決策，若產(chǎn)品本身并不成熟，對公司整體戰(zhàn)略成功影響小。則更建議產(chǎn)品有自己的成長節(jié)奏，優(yōu)先做價值最大的事，不盲目跟隨公司戰(zhàn)略。

6. 資源投入

資源投入取決于公司戰(zhàn)略規(guī)劃或產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)中的重要性配置適當?shù)娜肆Y源。雖然理論上講應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃確定資源投入，但作為整個業(yè)務(wù)大盤中的其中一個產(chǎn)品，更多時候只能接受高層的決策結(jié)果。不過，產(chǎn)品經(jīng)理可以決策前借助市場增長趨勢、業(yè)務(wù)反饋等理由積極向上爭取。

若產(chǎn)品經(jīng)理同時管理多個產(chǎn)品，自己也需要根據(jù)市場判斷、業(yè)務(wù)規(guī)劃等調(diào)配各產(chǎn)品資源投入。通常來講，資源應(yīng)該向產(chǎn)糧業(yè)務(wù)或創(chuàng)新業(yè)務(wù)傾斜，不浪費資源在摸不清方向的產(chǎn)品、不浪費資源在YY的需求、不浪費資源在慣例投入。若一個產(chǎn)品缺少有價值的客戶需求，則寧可什么都不做，甚至果斷終結(jié)產(chǎn)品?？傊?，產(chǎn)品經(jīng)理需要權(quán)衡取舍追求價值最大化。

7. 競爭分析

競爭分析根據(jù)目標市場定位、競爭對手、自身優(yōu)勢等，制定策略獲取市場，建立競爭優(yōu)勢。我們選擇的競爭策略，會影響到產(chǎn)品規(guī)劃時需求選擇的傾向性。舉例，我們要打造一個新產(chǎn)品進入成熟市場，就要避開成熟競爭對手，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢，通過產(chǎn)品差異化、市場差異化等來探索目標客戶和市場。本系列第2篇聊過，本文不再繼續(xù)展開。

二、工具篇

我曾給多省運營商做過需求管理系統(tǒng)、研發(fā)協(xié)同平臺，也試用過國內(nèi)主流的大多數(shù)研發(fā)協(xié)同平臺，但就產(chǎn)品規(guī)劃而言，我更推薦的還是在線表格。研發(fā)協(xié)同平臺更適合跨多角色協(xié)作的場景，而不是產(chǎn)品經(jīng)理的個人工具。

在線表格記錄需求、調(diào)整需求屬性等很方便，基于企業(yè)微信還可便捷的向一線、研發(fā)團隊等特定群組公開需求池，沒有冗余的訪問權(quán)限限制。

Excel更多用于市場數(shù)據(jù)分析，借助數(shù)據(jù)透視，可以很便捷的從多種維度加工理解數(shù)據(jù)。

PPT在規(guī)劃前主要用于梳理規(guī)劃思路，并向團隊傳達。在規(guī)劃后主要用于呈現(xiàn)規(guī)劃結(jié)果，以及粗粒度的版本發(fā)布計劃。同時，若需要向上或向一線傳遞，還需要使用PPT對宣傳賣點進行加工，以爭取支持。

三、輸出篇

1. 規(guī)劃清單

規(guī)劃清單是基于需求價值、數(shù)據(jù)分析、競爭策略、資源投入等多方面考慮，綜合評估出的一個排序后的需求列表。

規(guī)劃清單中的需求不需要像需求分析時一樣完成搞清楚細節(jié)，也不需要準確的評估開發(fā)成本和周期，它更大的意義在于團隊針對“做什么”達成共識。至于“怎么做”，是版本和迭代前才需要搞清的。

排入規(guī)劃清單的需求，并不意味著一定要在本年度實現(xiàn)，它更大的意義是給我們一個明確的需求綜合價值前后順序。但這個順序并不是一成不變的，在定期評估時可根據(jù)實際情況調(diào)整。

規(guī)劃清單是規(guī)劃溝通會議的重要輸入，也是后續(xù)版本計劃和宣傳賣點抽象的重要輸入。

2. 版本計劃

版本計劃是一個基本固定的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏，如月度版本、季度版本等，它是特定功能集合發(fā)布的預估時間。

版本計劃中的需求，并非嚴格按照規(guī)劃清單的先后順序進行的，需要基于需求依賴、需求均衡、宣傳策略、代碼維護等因素綜合考慮。

雖然應(yīng)該做技術(shù)維護類需求、優(yōu)化類小需求，但這些需求缺少市場賣點，市場價值相對低。如果一次版本計劃中，沒有可以讓客戶、銷售、售前“眼前一亮”的功能，沒有可被市場宣傳的賣點，則意味著這次的版本發(fā)布價值不高。

若長期做低價值版本發(fā)布，則意味著產(chǎn)品價值沒有增長，研發(fā)投入沒有價值，任什么期望市場增長？

3. 宣傳賣點

宣傳賣點是給特定功能集合包裝一個“噱頭”，讓市場同事容易記憶并傳達給客戶。

雖然噱頭聽起來有點虛，但它非常重要。如定位理論一樣，它是占領(lǐng)受眾心智的關(guān)鍵。

每次產(chǎn)品版本發(fā)布，都應(yīng)該至少有一次對內(nèi)版本發(fā)布會。增加產(chǎn)品內(nèi)部曝光率，讓產(chǎn)品更容易被市場同事記住，對于擁有多產(chǎn)線、多產(chǎn)品的大公司更為重要。同時，也有助于增強市場同事對產(chǎn)品的信心。