主數(shù)據(jù)類的B端產(chǎn)品上線后，就需要開展運營推廣工作了。這時候，協(xié)作方的溝通與管理就成了當(dāng)前的重點。本文從主數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營人員、業(yè)務(wù)運營人員三者的工作目標(biāo)、工作方式，處理好協(xié)作關(guān)系如何開展，做好主數(shù)據(jù)產(chǎn)品的運營管理展開分析。

導(dǎo)讀：針對于主數(shù)據(jù)類的B端產(chǎn)品上線后，面臨著迫切需要開展的運營推廣工作，除了產(chǎn)品經(jīng)理，運營推廣還會涉及產(chǎn)品運營人員和業(yè)務(wù)運營人員。而且，主數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營人員、業(yè)務(wù)運營人員三者的工作職責(zé)往往有很多交叉和重疊，這就可能導(dǎo)致沖突，影響工作效率。我們需要深刻理解三者的工作目標(biāo)、工作方式，處理好協(xié)作關(guān)系，這樣才能保證工作順利開展。

一、理解主數(shù)據(jù)產(chǎn)品的運營管理職責(zé)

目前主數(shù)據(jù)類的產(chǎn)品運營崗位在行業(yè)內(nèi)沒有公認(rèn)的定位或定義，但是既然是產(chǎn)品運營，肯定要圍繞產(chǎn)品展開，而不是僅僅做純粹的業(yè)務(wù)管理工作。

但是作為主數(shù)據(jù)類的產(chǎn)品運營又和C端的產(chǎn)品運營大相徑庭，所以我們在理解管理職責(zé)上需要盡可能的避免陷入C端產(chǎn)品運營工作的泥潭中，導(dǎo)致資源浪費且得不到運營的效果。這里說明一下與常見C端產(chǎn)品運營的差別：

• 工作目標(biāo)不同：主數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)品運營是需要通過充分挖掘產(chǎn)品能力，幫助業(yè)務(wù)線提升管理效能、改善核心指標(biāo)，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)拉通。如何讓目標(biāo)客戶用的爽，實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值是運營的首要任務(wù)；但是C端產(chǎn)品運營核心更多是關(guān)注轉(zhuǎn)化率，常常包括用戶量、點擊量、活躍度、轉(zhuǎn)化率和收入等。
• 技能要求不同：主數(shù)據(jù)產(chǎn)品的運營人員要掌握相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識，例如房地產(chǎn)開發(fā)全周期、貨值管理、資金計劃、財務(wù)核算等業(yè)務(wù)知識，以及數(shù)據(jù)分析、文案編寫等輔助技能；C端產(chǎn)品運營人員要具備創(chuàng)造性思維，掌握熱點時事和各種新媒體運作方式，并進(jìn)行文案編寫。
• 目標(biāo)客戶不同：主數(shù)據(jù)產(chǎn)品的運營管理對象相對復(fù)雜，主要有三類：數(shù)據(jù)生產(chǎn)者（關(guān)注質(zhì)量、及時性）數(shù)據(jù)聯(lián)通者（關(guān)注取數(shù)口徑、業(yè)務(wù)場景）數(shù)據(jù)使用者（關(guān)注內(nèi)部指標(biāo)開發(fā)實現(xiàn)、以及概況展示）。

總之，針對于主數(shù)據(jù)產(chǎn)品，我想產(chǎn)品運營工作會更加務(wù)實一些，同時他們是需要和產(chǎn)品經(jīng)理保持持續(xù)的溝通配合協(xié)作的。具體的工作職責(zé)包括且不僅限于如下：

產(chǎn)品培訓(xùn)推廣、問題答疑處理、需求采集過濾、項目效果價值分析、業(yè)務(wù)診斷監(jiān)控。

二、主數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營與業(yè)務(wù)運營三者之間的高效協(xié)作

由于主數(shù)據(jù)屬于公共類的系統(tǒng)建設(shè)，實際上對于業(yè)務(wù)所屬方的概念非常模糊，一般情況下，大多是由集團(tuán)中心辦公室進(jìn)行作為業(yè)務(wù)方。

那么，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營與業(yè)務(wù)運營三者之間形成的組織決定了后續(xù)是否能夠持續(xù)產(chǎn)生價值的關(guān)鍵因素。

合理的組織架構(gòu)可以正向地引導(dǎo)組織和業(yè)務(wù)朝好的方向發(fā)展，不合理的組織架構(gòu)會造成各種問題。組織架構(gòu)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況隨時調(diào)整變化，沒有最好的組織架構(gòu)，只有最適應(yīng)當(dāng)前階段的組織架構(gòu)。通過調(diào)整組織架構(gòu)，綁定利益共同體，可以解決很多業(yè)務(wù)管理問題。

目前針對這三者的關(guān)系主流有以下三種方案：

1，產(chǎn)品運營隸屬于業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)運營進(jìn)行融合優(yōu)勢是能充分貼近業(yè)務(wù)場景，不至于雙方“雞同鴨講”。但是主數(shù)據(jù)平臺在剛才講到，是屬于公共類性質(zhì)的產(chǎn)品，很難去找到一個確定的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行融合。例如主數(shù)據(jù)平臺的錄入部門如果絕大部分在運營部門，那么錄入審核的運營工作放在運營部門就顯得更為高效一些。

2，產(chǎn)品運營單獨形成一個部門，這個方案避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但問題是這種方式會有資源浪費的風(fēng)險，且與產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)運營又失去了較強的關(guān)聯(lián)性。如果該企業(yè)是屬于多元化集團(tuán)，且涉及的行業(yè)較多，涉及的主數(shù)據(jù)管理項較多（項目域、人力域、財務(wù)域、供應(yīng)商等等）那么作為集中管控的方式，單獨成立一個產(chǎn)品運營的部門，結(jié)合技術(shù)與業(yè)務(wù)相應(yīng)人員，是很有必要的。但是一般情況，都是多個角色，身兼多職的情況。

3，產(chǎn)品運營隸屬于產(chǎn)品線，產(chǎn)品運營人員直接向產(chǎn)品經(jīng)理匯報，不僅是崗位管理關(guān)系的調(diào)整，也代表著將產(chǎn)品相關(guān)的工作全盤授權(quán)給產(chǎn)品經(jīng)理來管理、安排、控制。從功能方案的設(shè)計、實施，到意見反饋、效果分析、持續(xù)優(yōu)化，一套完整的產(chǎn)品方案都由產(chǎn)品經(jīng)理操盤管理，讓一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理能夠盡情發(fā)揮才能。但是問題也存在，例如產(chǎn)品經(jīng)理一言堂的情況，缺乏牽制力。

目前很多比較成熟的主數(shù)據(jù)產(chǎn)品，例如SAP的主數(shù)據(jù)管理平臺（MDG）由于涉及到一些編碼操作，而且系統(tǒng)界面也比較專業(yè)，大部分都由IT部門的專業(yè)人員進(jìn)行運營運維。從技術(shù)手段上來說最為高效，但是由于IT技術(shù)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，所以業(yè)務(wù)部門也要進(jìn)行相應(yīng)的幫扶答疑。

當(dāng)然，任何組織架構(gòu)都應(yīng)該是在調(diào)整實踐中進(jìn)行確認(rèn)的，互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功的訣竅之一就是，頻繁地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，嘗試各種安排，在各種調(diào)整中很可能實現(xiàn)破局，或者產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。