你有沒有細數(shù)過，手機里下載了多少銀行的多少個App？在2019年3月時，就有超過3600家銀行發(fā)布了自己的App，有些銀行甚至有十幾個App。各個銀行也早早地意識到，未來銀行的經(jīng)營主陣地是App，不是網(wǎng)點。但銀行App大同小異，也漸漸出現(xiàn)產(chǎn)品過剩與服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象。銀行App未來決勝的焦點將會在哪？

十幾年前，銀行用各類卡片塞滿我們的錢包；如今，銀行用各種App塞滿我們的手機。

說出來可能很多人還不相信，民商智慧《2019銀行業(yè)電子銀行場景營銷分析報告》就提到，在2019年3月時，就有超過3600家銀行發(fā)布了自己的App，有些銀行甚至有十幾個App。

雖然銀行業(yè)曾在2021年時有過一次對App“精簡瘦身”行動，集體縮編各自旗下的App，但整體而言，銀行們的App總量依然龐大，從下面這張表對幾個頭部銀行部分App的統(tǒng)計就可以窺見一斑。

頭部銀行部分App統(tǒng)計制表：洞見新研社，信息來源：蘋果手機軟件商店（iOS App Store）

在2010年時，招商銀行老行長馬蔚華公開提出要“消滅信用卡”，他判斷“未來信用卡一定會脫離塑料卡片這個介質(zhì)，被手機取代”。

如今，銀行業(yè)的轉(zhuǎn)變越來越接近馬蔚華的預(yù)言，而這背后是銀行業(yè)扎入金融科技，在手機App上激蕩了十余年的隱秘競爭。

01 不可逆的時代洪流

銀行家布萊特·金在《銀行4.0》中提到，金融服務(wù)無所不在，就是不在銀行網(wǎng)點，“我們很難定義未來銀行會是什么樣子，唯一可以肯定的是，網(wǎng)點被削弱、被淡化是不可逆的時代洪流。”

事實上還在上世紀90年代的功能機時代時，銀行就已經(jīng)開始嘗試用STK的方式來開展移動業(yè)務(wù)了，只是受限于技術(shù)能力，用戶必須用STK卡替換SIM卡，才能在手機上完成查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費等業(yè)務(wù)。

由于使用過于繁瑣，即便銀行后續(xù)又對手機銀行經(jīng)歷了多次技術(shù)迭代，還是沒能實現(xiàn)規(guī)?；占?。

銀行App的轉(zhuǎn)折來自于由iPhone發(fā)布和4G上位而興起的智能手機變革，從2010年開始，包括招商銀行、工商銀行、中國銀行等在內(nèi)的多家銀行先后推出支持蘋果和安卓手機的銀行移動端應(yīng)用。

此時的銀行App更多的是作為一項防守型業(yè)務(wù)而存在，直至2012年年底，支付寶手機用戶突破1億大關(guān)，互金平臺以摧枯拉朽之勢完成對銀行多項業(yè)務(wù)的滲透，并且顛覆了行業(yè)的傳統(tǒng)思維時，銀行開始思考：“在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何讓客戶愿意把他的錢袋子放在你家銀行”的新命題。

時任工行董事長姜建清公開發(fā)話：“銀行是變化的行業(yè)，我們不會等待別人來變化我們！18年前，銀行靠‘互聯(lián)網(wǎng)+磚頭’戰(zhàn)勝了純粹的互聯(lián)網(wǎng)銀行，這一次相信依靠物流、信息流和資金流，我們也一樣創(chuàng)造出新型的互聯(lián)網(wǎng)金融！”

2015年3月，工行發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融平臺“e-ICBC”，包括電商平臺“融e購”、即時通訊平臺“融e聯(lián)”、直銷銀行“融e行”三大平臺，以及支付、投資理財、融資三大產(chǎn)品線。當時，工行的手機銀行客戶量1.65億，網(wǎng)上銀行客戶量2億。

招商銀行則是在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，銀行App在其中出了大力，從敲邊鼓的配角逐漸變成站C位的主角。

零售業(yè)務(wù)的重要性，招行老行長馬蔚華看的很清，“銀行不做對公業(yè)務(wù)，今天沒有飯吃；可不做零售業(yè)務(wù)，明天沒有飯吃。”

與線下的零售業(yè)務(wù)幾乎同步，從2002年至2010年年間，招行網(wǎng)上個人銀行業(yè)務(wù)交易量年復(fù)合增長率接近100%，電子銀行綜合替代率超過80%。個人銀行客戶數(shù)在2010年時達到了4300萬。

2015年，招行重新定位了手機銀行App，開始強調(diào)移動互聯(lián)，強調(diào)基礎(chǔ)客群和貸款客戶的線上獲取，“我們意識到，未來銀行的經(jīng)營主陣地是App，不是網(wǎng)點。”

2017年，招行將科技的地位進行了前所未有的拔高，提出要把招行定位成為一家“金融科技銀行”，緊接著，招行零售金融的“北極星”從AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）切換為MAU（月活躍用戶人數(shù)）。

并不僅僅是上文提到的兩個案例，所有的銀行都加入到貫穿存、貸、匯的線上全場景的占位與爭奪，銀行App則是這場競爭的主要武器。

據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會公布，截至2021年末，行業(yè)平均電子渠道分流率為90.29％。實際上，部分銀行的離柜率已經(jīng)超過95%，甚至逼近100%。某種程度上而言，App就是銀行零售本身。

曾幾何時，很多人對工行黨委書記、董事長陳四清（時任中行董事長）在2018年的業(yè)績說明會上發(fā)言持批判與質(zhì)疑。

當時陳思清說，“金融科技不是‘獨角獸’的專利，我們傳統(tǒng)銀行一定會在科技領(lǐng)域打一個大的翻身仗。”

易觀分析數(shù)據(jù)顯示，2022年第3季度，手機銀行服務(wù)應(yīng)用行業(yè)活躍用戶規(guī)模為7.01億人，環(huán)比增長5.36%，手機銀行活躍用戶全網(wǎng)滲透率、移動金融領(lǐng)域滲透率分別為66.83%、67.31%，移動金融活躍用戶逐漸逼近全網(wǎng)用戶量。

很顯然，經(jīng)過十余年的發(fā)展，銀行App在銀行機構(gòu)的業(yè)務(wù)布局中已經(jīng)成為一只舉足輕重的力量。這十余年是銀行App的進化史，也是銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭史。

02 銀行App最大的限制在“銀行”

所有銀行中，招商銀行最新“領(lǐng)悟”到MAU的重要性，特別是當用戶規(guī)模見頂后，MAU數(shù)據(jù)的高低直接影響到銀行收入利潤增長的潛力。

以招商銀行財報數(shù)據(jù)作為參考，截至2022年第三季度，招行零售客戶達1.82億戶（含借記卡和信用卡客戶），較年初增長5.2%，零售AUM接近12萬億元，較年初增長11.2%。其中，金葵花及以上客戶數(shù)量、AUM均實現(xiàn)10%以上增長。

這組數(shù)據(jù)充分說明，招行的AUM與MAU實現(xiàn)了深度融合，特別是單個MAU的平均AUM一直呈現(xiàn)上升趨勢，我們不光看到經(jīng)營效率的提升，也顯示出MAU的巨大價值。

特別是根據(jù)中金公司的測算，2030年中國居民金融資產(chǎn)規(guī)模有望達486萬億元，大財富大資管產(chǎn)業(yè)鏈收入規(guī)模有望提升至3.5萬億元，僅銷售端收入就有望提升至1.3萬億元。這要求銀行機構(gòu)在提升AppMAU上想更多辦法，做更多文章。

目前，國有四大行和頭部商業(yè)銀行App注冊用戶數(shù)在3億—4億之間，這些銀行的MAU也均已過億，這也是說，銀行App很多數(shù)據(jù)指標能夠比肩絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品。

為了提升MAU，這就衍生出銀行App的第一個問題，產(chǎn)品過剩與服務(wù)同質(zhì)化。

很多銀行在App中引入了影票、飯票、生活繳費、交通出行、電商購物、健康管家等服務(wù)，如果遮住銀行l(wèi)ogo，你會懷疑自己打開的是一個綜合類的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

銀行App剛剛發(fā)展的初始階段，人無我有的服務(wù)能夠提升自身競爭力，當全行業(yè)都向一個方向內(nèi)卷時，剩下的就只有審美疲勞了。

從表面上看，銀行App脫離了與網(wǎng)點的關(guān)聯(lián)，其服務(wù)邊界和用戶邊界（非持卡客戶也可享受銀行App的個別服務(wù)）大大拓展，將其與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品劃上等號也未嘗不可，但實際運營過程中，銀行App始終無法擺脫由“銀行”二字而帶來的種種限制，這也是銀行App很難擺脫同質(zhì)化的原因之一。

比如，銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，由于涉及到個人隱私和資金安全，每一項業(yè)務(wù)都設(shè)計了多層防線，有著自己的規(guī)則，無論是線下網(wǎng)點，還是線上App，都要遵照標準流程辦理。

這也是說，相比互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的靈活多變，對于這一部分業(yè)務(wù)的服務(wù)，銀行App能做的變通余地有限，幾乎所有的銀行App都是一個面孔也就不足為奇了。

比如，與其他行業(yè)相比，銀行機構(gòu)的監(jiān)管尤其嚴格，在管理制度的框架下，銀行App的業(yè)務(wù)創(chuàng)新受到非常大的制約。

有銀行屆人士曾向媒體透露，單單App中的理財界面，銀行都無法“仿照”互聯(lián)網(wǎng)平臺的界面設(shè)計，理財產(chǎn)品收益率的字體大小甚至也無法為了追求美觀而隨意改的。

再比如，銀行App無法直接與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品競爭，很大一個原因在于App的迭代速度。

按照互聯(lián)網(wǎng)思維，多觸點，強交互，由數(shù)據(jù)推導(dǎo)出市場風(fēng)向與用戶需求，然后快速迭代，小步向前；而銀行在現(xiàn)有體制下，App的迭代創(chuàng)新在內(nèi)部需要層層審批，流程極為冗長，這也意味著銀行App即便捕捉到用戶需求，也很難馬上滿足。

像銀行為個別業(yè)務(wù)建立與手機銀行區(qū)隔的獨立App，也是為了在App創(chuàng)新中增加靈活性的折中之舉。

03 場景+技術(shù)的雙線戰(zhàn)場

麥肯錫在報告《制勝生態(tài)圈2.0戰(zhàn)略——構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化用戶運營與企業(yè)級共享能力》中提到，如果說生態(tài)1.0是銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在線上的延伸，那么來到生態(tài)2.0，銀行需要在“用戶運營-服務(wù)創(chuàng)新-價值轉(zhuǎn)化”上形成經(jīng)營閉環(huán)。

在制度的掣肘下，銀行App如何創(chuàng)新，表現(xiàn)出差異化的優(yōu)勢呢？

依然從提升MAU的流量思維出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品之所以會對傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大影響，就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以高頻生活場景為切入口，逐漸滲透到金融服務(wù)領(lǐng)域。

國際貨幣基金組織前副總裁朱民曾對兩者的競爭用“畢加索的魚”進行比喻，“余額寶是存款、微貸是貸款，支付寶是支付……傳統(tǒng)商業(yè)銀行一個一個的產(chǎn)品，通過金融科技的細分逐漸被蠶食掉了。”

朱民還曾對傳統(tǒng)銀行發(fā)出警告稱，“如果沒有有效的反對機制，如果不能群起反擊，在金融科技的供給下，商業(yè)銀行就很可能變成一具被畢加索吃剩下來的魚骨頭，頭還在，品牌還在，框架還在，但是垂直產(chǎn)品都被金融科技細分蠶食了。”

很顯然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在社交、電商、教育、娛樂、醫(yī)療，甚至衣食住行等場景中構(gòu)建了一個相互融合的生態(tài)圈，金融科技作為橋梁，在各個場景之間穿針引線，對于銀行App來說，則需要有自己的場景生態(tài)圈。

此時，方向就發(fā)生了分歧，到底是自建，還是借用第三方力量融合，前者需要投入大量的資源，如若運營不當，極易陷入投入大于產(chǎn)出的泥塘；后者則有可能成為互聯(lián)網(wǎng)公司的附屬，從而失去競爭的主動權(quán)。

目前，排名靠前的大銀行普遍采用自建+融合的方式來搭建自己的場景生態(tài)圈。

即核心場景自己運營，然后借用第三方平臺來豐富和完善自己的生態(tài)圈，銀行通過自建場景來打造自己的優(yōu)勢長板。

像浦發(fā)銀行在業(yè)內(nèi)推出首個API bank無界開放銀行（開放API端口連接各類在線平臺服務(wù)商，將金融服務(wù)嵌入場景生態(tài)圈之中）后，自己又孵化了“浦惠到家”、“甜橘”等多個自建APP，主打安居生活，讓用戶體驗有溫度的金融服務(wù)。

招商銀行掌上生活A(yù)pp則按照“品質(zhì)生活，沒那么復(fù)雜”的價值主張，對入駐商戶實施嚴格的審核機制，雖然入駐商家的數(shù)量不及互聯(lián)網(wǎng)平臺動輒百萬、上千萬的商戶資源，但通過精選商戶提高了品質(zhì)，贏得了部分用戶支持，招商銀行的品牌形象由此一步一步建立起來，打造了核心競爭力。

場景之外，產(chǎn)品也是非常重要的一環(huán)，特別是嵌入場景的產(chǎn)品，為用戶提供一站式金融服務(wù)解決方案，是銀行App區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最大特征，而此時回到銀行App誕生的原點，考驗的是銀行金融科技的技術(shù)能力。

相比傳統(tǒng)模式的產(chǎn)品開發(fā)，銀行App通過運營沉淀了大量用戶數(shù)據(jù)，除了資產(chǎn)分層外，銀行還可以按照用戶的年齡、行為、場景偏好、習(xí)慣等更多維度來細分用戶，以此為依據(jù)開發(fā)具有針對性的產(chǎn)品/服務(wù)，然后再將這些產(chǎn)品/服務(wù)定向推送給客戶，實現(xiàn)“千人千面”。

并不是每個銀行都有足夠強的數(shù)據(jù)分析和用戶模型搭建能力，而這將是銀行App未來決勝的焦點之一。

04 結(jié)語

國務(wù)院參事室特約研究員姚景源曾在接受媒體采訪時表示：“商業(yè)銀行拓展服務(wù)邊界倒不是技術(shù)的問題，最本質(zhì)的立足點，是站在用戶的立場上，滿足人民群眾對美好生活的向往。”

如果從這個觀點出發(fā)，那么無論是場景生態(tài)圈建設(shè)還是產(chǎn)品開發(fā)，零售銀行經(jīng)營模式都要從“產(chǎn)品-網(wǎng)點-客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩?場景-產(chǎn)品”，按照互聯(lián)網(wǎng)的說法，就是用戶體驗為決勝要素。