這個(gè)問題要想清楚，然后再想好我們的理念，并且精心構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬。這個(gè)報(bào)酬更多的是長期激勵(lì)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期大家的工資都比較低，接受工資低是認(rèn)為公司以后能給自己帶來更大的回報(bào)，所以構(gòu)建長期的激勵(lì)機(jī)制是創(chuàng)始人必須要思考的問題之一。

（2）對于創(chuàng)業(yè)初期，我覺得共享愿景從某個(gè)意義上來講，比計(jì)謀更重要，這一點(diǎn)需要大家去品位

我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，剛開始的時(shí)候大家特別有勁，半年以后團(tuán)隊(duì)士氣就往下掉，兩年還沒盈利，團(tuán)隊(duì)基本上就散了，那這時(shí)怎么辦？我認(rèn)為，CEO要提升大家對這項(xiàng)事業(yè)的理解，同時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)是一場長跑，需要做好艱苦奮斗的準(zhǔn)備，這樣的團(tuán)隊(duì)教育是非常有必要的。

（3）創(chuàng)始人本身要能夠超越自己，這一點(diǎn)我指的是你不要認(rèn)為自己就是老大，每天拿個(gè)老大的派頭

前段時(shí)間，有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們在路上聊，他負(fù)責(zé)公司的人力資源，在他看來自己在團(tuán)隊(duì)里年齡小，恐怕很難樹立權(quán)威。其實(shí)，權(quán)威不是靠你板著臉獲得的，權(quán)威要靠尊重他人，并且堅(jiān)守公司的基本規(guī)則得來了的。不管是誰，違反了公司的價(jià)值觀和制度，你就堅(jiān)決不讓，這樣慢慢地你的權(quán)威就會建立起來。

另外，有些團(tuán)隊(duì)成員在公司發(fā)展上有好的建議，當(dāng)他們沒聽你的意見時(shí)，你也不要覺得面子過不去，要能夠把公司的利益放在第一，進(jìn)而超越自己。

二、素質(zhì)和能力

素質(zhì)和能力包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的業(yè)務(wù)能力和管理能力。沒有處理好這個(gè)問題，就會出現(xiàn)以下兩類情況：

1. CEO德才不足對團(tuán)隊(duì)造成影響。從德行上來講：心胸狹窄、不能容人、缺乏公正、任人唯親等。讓團(tuán)隊(duì)成員對其產(chǎn)生信任危機(jī)，嚴(yán)重的將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)瓦解。
2. 成員個(gè)體才能不足。從能力上來講，第一個(gè)就是自己的業(yè)務(wù)能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負(fù)責(zé)人事或者財(cái)務(wù)，時(shí)間長了有可能大家對他不是太認(rèn)可。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期能早點(diǎn)解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以，CEO最好是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，技術(shù)過硬、能拿單子、能整合資源，這些能力在早期非常重要。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來了。所以，CEO在早期要想服眾，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是必須的。

如何應(yīng)對素質(zhì)與能力帶來的問題，需要注意四個(gè)方面：

1、提高CEO自身學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)能力的最后目標(biāo)就是改變自我，最終就是企業(yè)的改變，如果你只是把它當(dāng)一個(gè)知識來談一談，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果團(tuán)隊(duì)整體能力弱，不管是什么原因造成的，都說明CEO有問題。

2、CEO識人用人的能力非常重要

我們用什么樣的人一定要想長遠(yuǎn)，成員的個(gè)體能力不足，我們都要去衡量，比如說銷售總監(jiān)或者是技術(shù)研發(fā)總監(jiān)不能讓大家服，這都是屬于能力問題。判斷能力要從動態(tài)發(fā)展的角度來看，在現(xiàn)階段他是不夠的，要看他未來是否有較大的成長空間，他的學(xué)習(xí)能力有多強(qiáng)。與此同時(shí)，作為CEO，你要比大家速度要快，你的學(xué)習(xí)能力要比其他人更強(qiáng)，才能帶著大家一起往前走。

3、對于個(gè)體能力不足，要先看發(fā)展?jié)摿?，然后再看是否能夠調(diào)整

如果能調(diào)整問題就不大，所謂的調(diào)整就是不行就換人、換位置。比較大的問題是什么？這個(gè)人能力不行，下面的員工也不認(rèn)可他，但是你動不了他。

我們有一句話是這樣，我們個(gè)人可以有不想動的人，但因?yàn)槟闶且话咽志筒粦?yīng)該有自己動不了的人。這個(gè)人如果現(xiàn)在不想動，你要想清楚他還有什么樣的價(jià)值，他在公司里還能做什么樣的安排。但是不能是你動不了的，如果你動不了他，那就是全公司都被他綁架了。

所以要想好，這個(gè)人如果要?jiǎng)樱覀円朐趺磩?。在調(diào)整人的問題上，建議拐大彎，不要連通知都不通知，然后咔碴一下，今天一談話，明天就趕緊走，我們看到好多西方公司都用這樣的辦法。

我認(rèn)為最好的方式，可以先給他找一個(gè)有潛力的副手，跟他工作一段時(shí)間把他手里的活接過來，慢慢做好準(zhǔn)備。如果這個(gè)人真的對公司有貢獻(xiàn)，也要想好給他什么樣的位置，怎么樣做一個(gè)切割，把這些問題都想好，然后再動。

4、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突也是我們所說的素質(zhì)問題之一，而且這個(gè)問題在一些公司特別常見

對此，我給的建議就是：

• 在大是大非的問題上一定要旗幟鮮明，踐行「企業(yè)利益第一」要身體力行。一個(gè)企業(yè)有什么樣的文化，CEO起決定性的作用?！笜湔龤?、壓邪氣」這根弦，始終不能放松，不但要經(jīng)常講，更要把核心價(jià)值觀落實(shí)在制度上。只有這樣，才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。
• 不要為能經(jīng)常做下屬間矛盾的判官而沾沾自喜。不要認(rèn)為下屬間的矛盾只有自己能解決，就說明自己很有威信和能力。長此以往下屬們會形成一有矛盾就上交的不良習(xí)慣，慢慢變得不能擔(dān)當(dāng)，「人治」的成份會加大。公司小的時(shí)候這也許是最快的方式，但隨著公司規(guī)模做大，高層領(lǐng)導(dǎo)未必了解真實(shí)情況，自然也就不一定能得出正確的解決辦法。
• 干部、特別是管理著一個(gè)大部門的干部，他們的態(tài)度、作風(fēng)建設(shè)是公司文化建設(shè)的重中之重。他們對公司愿景、價(jià)值觀的認(rèn)同；他們對待事業(yè)一往無前的追求；他們的大局觀、與人合作的胸懷與境界；他們解決問題的能力以及持續(xù)的學(xué)習(xí)和不斷突破自我的勇氣，是企業(yè)發(fā)展所要依賴的「引擎」。作為企業(yè)一把手，要投入足夠的精力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，并讓他們的這些美德發(fā)揚(yáng)光大。
• 機(jī)制、流程及規(guī)范的建設(shè)是必不可少的。企業(yè)的很多制度，都是遇山開路、遇水搭橋建起來的，相當(dāng)一部分是交了學(xué)費(fèi)總結(jié)出來的，聯(lián)想也一樣。事前研究、事后復(fù)盤，找到規(guī)律才能防患于未然，這需要公司全體同事的共同努力。

三、合作問題

合作問題包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和工作方式。這里容易出現(xiàn)四類情況：

1. 合作方式除了結(jié)構(gòu)不合理之外，還產(chǎn)生了溝通不暢；
2. 在看法方面達(dá)不成共識，直接影響實(shí)際執(zhí)行；
3. 全局觀不夠，認(rèn)為自己是最重要的；
4. 缺少團(tuán)隊(duì)合作規(guī)則，沒有獎(jiǎng)懲機(jī)制。

如何應(yīng)對合作當(dāng)中所產(chǎn)生的上述情況，需要注意這幾個(gè)方面：

1、尊重他人，經(jīng)營信任

前不久我接觸了一個(gè)CEO，他說自己創(chuàng)業(yè)找了一個(gè)非常信任和了解的中學(xué)同學(xué)，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學(xué)提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。然后他和公司里的人一個(gè)一個(gè)地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟著同學(xué)走了。

他說怎么也想不明白為什么，后來和這個(gè)人聊天，就問什么原因，對方說因?yàn)橛X得和他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠(yuǎn)都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其實(shí)信任也是需要用心經(jīng)營的，不然會在不經(jīng)意間喪失殆盡。

2、如果內(nèi)部達(dá)不成共識，有三個(gè)常用辦法：一把手拍板、表決、誰負(fù)責(zé)誰決策

事實(shí)上，在企業(yè)運(yùn)作過程當(dāng)中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進(jìn)時(shí)用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結(jié)果負(fù)責(zé)，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結(jié)果負(fù)起責(zé)任來。還要給大家強(qiáng)調(diào)一個(gè)非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

3、設(shè)置分工角色

并不是說一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，什么財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，公司有多少環(huán)節(jié)，你就設(shè)計(jì)多少VP。而是說每個(gè)功能都要有人管，可能一個(gè)人管了三個(gè)方面，這都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理對于合作會產(chǎn)生非常重要的影響。

4、構(gòu)建獎(jiǎng)懲機(jī)制

不要因?yàn)閯e人在你什么都沒有的情況下跟著你，當(dāng)他在犯錯(cuò)誤的時(shí)候，自己就不好意思說他了。如果你不好意思說他，后面的人接著犯同樣的錯(cuò)誤，你是說還是不說？所以，我們在一開始就要構(gòu)建一套獎(jiǎng)懲機(jī)制，做得好肯定要有說法，做得不好也有說法，什么是好什么是不好，一定要讓團(tuán)隊(duì)感受到你的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

5、關(guān)于溝通要形成機(jī)制

比如多長時(shí)間必須要談一次心，多長時(shí)間要有一次務(wù)實(shí)會，多長時(shí)間要有一次務(wù)虛會，務(wù)實(shí)會干什么，務(wù)虛會干什么，這些都需要CEO去想。

另外，我還要提醒一下決策前要溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。決定一件事時(shí)，需要先溝通，能提前發(fā)現(xiàn)問題統(tǒng)一思想最好，然后再開會決策。

決策之后還有一點(diǎn)，就是說到做到。我們作為管理者不能說做到什么程度就算什么程度。我見過一個(gè)CEO，比如今年公司的目標(biāo)最好能到800，他非要把目標(biāo)說成1000，為什么呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。后來我就問，你說目標(biāo)1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎(jiǎng)勵(lì)他呀？他說是??！我說，那你的意思就是說不完成公司目標(biāo)也可以獎(jiǎng)勵(lì)了？他覺得這樣做好像不合適。后來，我提醒他千萬不要讓團(tuán)隊(duì)覺得自己說的事情可以打八折。

柳總強(qiáng)調(diào)的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，這樣員工就會想，老板說的目標(biāo)我們每次都能超額完成，就會越來越有信心。

本文素材來源：微創(chuàng)業(yè)、洪泰AA加速器，轉(zhuǎn)載請務(wù)必聯(lián)系獲得授權(quán)，違者必究！

作者：王建慶，君聯(lián)資本董事總經(jīng)理&首席管理顧問

整編：John潘

本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。