作為創(chuàng)業(yè)者，我們經(jīng)常會忽略小數(shù)點后的努力，但這部分的努力才是最重要的。作者分享了相關(guān)看法，希望對您有所啟發(fā)。

創(chuàng)業(yè)失敗的原因太多了，但可能最常見也最難避開的失敗，是一直在小數(shù)點之后努力。

業(yè)務(wù)從1.1變成1.2、1.3，意義不大。業(yè)務(wù)從1.1變到2.1、3.1，才是有意義增長。但因為小數(shù)點后的增長，最容易被馬上看到，所以我們很難壓抑住這種誘惑。

我也算個創(chuàng)業(yè)者，我也在每天刻意地忽略那些小數(shù)點后的努力。以下，就是我們在“忽略小數(shù)點后的努力”的過程中，會常犯的錯誤。

一、概念先行還是問題先行？

當我們?nèi)ハ霊?zhàn)略的時候，你是概念先行還是問題先行？

什么是概念先行？如果你的創(chuàng)業(yè)，是基于一個大趨勢、一個大熱詞，比如AI、新零售、元宇宙、web3.0、 OTO等，就是概念先行。但是，概念先行很可能是錯的。

比如，一個飲料公司的創(chuàng)業(yè)者說，我的品牌概念就是引領(lǐng)消費升級。這太扯淡了，因為引領(lǐng)消費升級，根本就不是用戶真實的需求。

概念先行最大的問題就是，創(chuàng)業(yè)者很容易抓到一個熱詞，但這個熱詞并沒有解決一個真實的市場需求，創(chuàng)業(yè)者甚至不知道在這個概念下，自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么。

另外，概念先行的創(chuàng)業(yè)者，更多的抱著一種投機心理做事情，使命感是不足的、心力是不足的、努力程度不夠，抗壓能力也不行，但凡遇到困難就很容易退縮，推脫是趨勢不對。

所以，創(chuàng)業(yè)，第一步一定要識別真實的需求，這才是創(chuàng)業(yè)最大的坑，沒有之一。如果一開始就把需求的坑踩錯了，后面一切都會錯。

二、獲客難不是營銷問題，而是戰(zhàn)略問題

在互聯(lián)網(wǎng)圈里，大家會經(jīng)常提到幾個詞叫做剛需、高頻。

如果一個事情是剛需，意味著用戶對這個需求的迫切程度很高。

比如，打車就是剛需，外賣就是剛需，喝水就是剛需，社交就是剛需。但有些不一定做的事，比如買個音箱、買個零食，這都不是剛需。一個業(yè)務(wù)一旦踩在剛需的點上，用戶就愿意花錢，甚至愿意支付更高的價錢。

高頻是什么意思呢？代表這個業(yè)務(wù)跟用戶間的接觸頻次非常多、非常密集，我們有更多的機會賺到用戶的錢。

這跟我們開一家店一樣，如果這家店只是賣一個單一品類。比如，你開了一家賣牛肉的店，帶來的一定是低頻消費。因為一個用戶一周、一個月買牛肉的次數(shù)是很有限的。

如果你開了一家的超市，超市里有牛肉、有水果、有蔬菜、有飲料、有辣椒醬等等一系列產(chǎn)品，用戶來買你的頻次是非常高的。在高速頻次下，用戶隨機產(chǎn)生聯(lián)動式購買，這家店的銷售額就會自然地漲上去。這就是高頻的意義。

在“剛需”、“高頻”之外，還有一個很重要的詞“大眾”。

如果一個業(yè)務(wù)，它是面向全人群，而不是某部分特定人群，那就是大眾。大眾這詞，來源于當年易到創(chuàng)始人周航對易到戰(zhàn)略定位的問題洞察。易到的定位是商務(wù)專車業(yè)務(wù)，就是針對商務(wù)人群，提供更好、更優(yōu)質(zhì)的專車服務(wù)。

周航當時覺得自己業(yè)務(wù)挺好的、服務(wù)體驗也不錯，但就是很難獲客，一定是營銷上出了問題。這可以算是創(chuàng)業(yè)者的通病，不會認為自己的業(yè)務(wù)有問題、戰(zhàn)略有問題，認為一旦解決了銷售和營銷問題，自己業(yè)務(wù)就會跑通。

周航在創(chuàng)業(yè)失敗反思后才明白，一個業(yè)務(wù)不面向大眾，最大的問題就是獲客成本太高。易到的定位是商業(yè)的專車，是一個偏專業(yè)的、偏高端的定位。他們當時一單生意的利潤是300塊，但獲客成本一個在1000塊錢，不僅不掙錢每單還賠700，這直接導致業(yè)務(wù)模型是不成立的。所以，獲客難不是營銷問題，而是戰(zhàn)略問題。

他認為，易到當時不應(yīng)該選擇一個垂類人群賽道做業(yè)務(wù)，應(yīng)該像滴滴、快滴一樣不分年齡層、不分社會角色的面向全社會、面向全人群。這樣做下來，獲客成本也低了、用戶量也能起來，整個業(yè)務(wù)才能跑通，從而形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，讓對手沒有用戶、沒有車可以拉攏，這樣易到才能占據(jù)更大的市場份額。

所以，如果你是面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，最好能面向大眾。這樣你未來的市場空間才會更大、獲客成本也會更低，也就更容易成功。

三、好戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而跑出來的

當我們想清楚戰(zhàn)略方向之后，我們該怎么去落地戰(zhàn)略呢？這個時候你就要注意，你到底是要追求一個完美的宏大，還是簡陋的快捷。

完美的宏大，是指十分執(zhí)著于業(yè)務(wù)的完美閉環(huán)；簡陋的快捷，追求的核心是業(yè)務(wù)的快速上線、先跑起來。易到和滴滴打架的時候，執(zhí)著于完美的宏大這點，在其身上顯露無疑。

比如，易到考慮自己的車主要面向商務(wù)人士，所以要求車最好是沒有煙味的、司機要要會認路還要長得好看的；

比如，易到會執(zhí)著于計算，最完美的接單路徑，希望司機早上出門到公司的路上能接到單子，晚上司機回家的時候，還能順道捎上一個。

但反觀當時的滴滴，可謂是“非常粗糙”，甚至粗糙到計費模式都不對、未來的商業(yè)模式都沒想清楚。但他很明確，就是要不斷撮合用戶和司機達成交易，先把產(chǎn)品上線跑起來再說，最終他確實跑贏了整個市場。

這個問題，周航還請教了雅虎中國的曾鳴教授。曾教授的觀點是，未來所有的好戰(zhàn)略，都不是規(guī)劃出來的，而是跑出來的。因為現(xiàn)在我們面臨的是一個完全不確定性的世界，你甚至連三個月之后的局面也無法預測。

舉個例子，你作為一個動畫公司的創(chuàng)始人，因為業(yè)務(wù)擴張招了一大批原畫師到公司。結(jié)果人事合同剛簽完，AI升級了、ChatGPT 出現(xiàn)了、Midjourney 這種可以快速生成原畫的軟件崛起了，原畫師的職位直接失去存在的必要了。這件事，你在軟件推出此功能的三個月前，是基本預測不到的。

未來是完全不確定的，所以，我們不能把未來當成確定性的去策劃，嚴絲合縫地去想你未來一步步應(yīng)該怎么走。你應(yīng)該先上路、先跑起來，之后邊看路上的風景，邊去做你的指南針，邊去做你的導航儀。

四、做減法，忽略小數(shù)點兒后的努力

當年，易到做市場營銷的時候，做過很多創(chuàng)新的、有意思的營銷和用戶體驗。

比如，用戶可以在專車上，享受河貍家的美甲；可以在專車上，直接買書。

但后來周航回憶，這些行為都是沒有意義的，并不能改變根本的戰(zhàn)略局面，都是些小數(shù)點之后的努力。讓你從1.1變成1.2、1.3，對于業(yè)務(wù)增長意義不大。能讓你從1.1直接變到2.1、變到3.1的，才是有意義的業(yè)務(wù)。

如何達成從1.1到2.1的迭代，而不是陷入1.1到1.2的無意義中呢？關(guān)鍵是，要學會做減法，在戰(zhàn)略上學會做取舍。

好公司擅長做減法，壞公司擅長做加法

為什么是做減法？因為一個公司不管多有錢、規(guī)模多大，能用上的資源都是有限的。

小公司資源有限、好多業(yè)務(wù)不能做，這個大家能理解，但大公司的情況甚至會比小公司更嚴重。

因為大公司的KPI不太一樣，比如，我們接過一個知名的、國際的、頭部的乳企，他們?yōu)殚_辟的新業(yè)務(wù)設(shè)置的第一年目標是在中國市場賣到20億。想達成20 億規(guī)模，市場部的資源無論怎么測算都是緊缺的。你不會覺得我現(xiàn)在手頭上我有5億的預算可以花，我就可以拼命的做很多事情。所以，大公司更要做減法。

而且，當一個公司不做減法做加法，開辟多條業(yè)務(wù)線的時候，你有的戰(zhàn)線肯定是會失敗的，受最大影響的是你公司的士氣，這最終會影響你再出發(fā)、再啟動。

那該如何做減法？總不能把所有業(yè)務(wù)線都砍掉吧。這里難點是，你只有對業(yè)務(wù)有很深邃的理解，才能識別并留下關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

還是線上打車這個例子，大家認為這個業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？它的本質(zhì)是，需要在司機端和用戶端，同時有更多的人來注冊這個軟件。這樣才不會出現(xiàn)，司機多了發(fā)現(xiàn)沒用戶，用戶多了發(fā)現(xiàn)打不到車從而卸載軟件的情況。

只有在兩端都有足夠規(guī)模的時候，線上打車的生意才成立，也就是美團王慧文所說的“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。而同時達成司機也多、乘客也多的關(guān)鍵就是放價，要做補貼大戰(zhàn)。

相比于30塊錢，乘客肯定更愿意花3塊錢打車，所以一定會到你的APP上來。乘客多了，能掙到錢的機會也就多了，司機自然而然的也會多起來。

當年滴滴能跑贏整個市場，就是因為它抓住了線上打車業(yè)務(wù)的本質(zhì)，拿到了最大的融資，發(fā)起了整個行業(yè)的補貼大戰(zhàn)。

五、警惕平面拼圖型的戰(zhàn)略

當關(guān)鍵戰(zhàn)略也抓住了，適當減法也做了，下一步要注意的是，在做市場增長時一定要警惕平面拼圖型的戰(zhàn)略。

平面拼圖型的戰(zhàn)略，就是做成一件事后，你會把復制這件事的團隊和商業(yè)模型到下個業(yè)務(wù)中去，如此反復。但這種看似容易、輕松、高效的方式，會讓你在多邊同時開戰(zhàn)的時候，承受巨大的戰(zhàn)略管理壓力，腹背受敵。

蘋果是戰(zhàn)略表現(xiàn)最好的公司，你能在其業(yè)務(wù)上看到它的克制。毫無疑問，蘋果作為全世界最賺錢的公司，作為一個躋身全世界前茅的企業(yè)，它擁有著足夠的資金、足夠的技術(shù)、足夠的品牌力。但是，它卻很少涉足新行業(yè)去推新品，比如不造車，也沒大規(guī)模推出過互聯(lián)網(wǎng)電視。

但蘋果這種克制戰(zhàn)略的公司，厲害之處在于，它一旦決定下場就會吃掉大部分市場。

像它當時推出Airpods，殺入耳機市場的時候。蘋果愣是憑借解決兩個行業(yè)痛點，在玩家眾多的紅海市場中吃下了大片市場份額：

一個是市場上都是偽無線耳機，左右耳還是需要連線的，而Airpods不需要連線；一個是市面上耳機的充電方式，離給用戶便捷、輕巧的體驗還有一定距離，他們解決了這個問題。

總結(jié)一下

警惕追求一個流行的大概念，而是專注一個真實的問題。不要追求完美的宏大，而是先干起來再說；要學會忽略小數(shù)點兒后的努力，努力做減法、警惕平面拼圖型的戰(zhàn)略。

*內(nèi)容引自《重新理解創(chuàng)業(yè)》。