編輯導語：“改版”這件事對于產品研發(fā)團隊來說，可不是一件容易的事情。本篇文章中作者從項目和職場的角度與大家分享了由設計師主導的改版過程中，需要注意的點。一起來看看吧，希望對你有所幫助。

聽到改版，想必大家都虎軀一震、聞之色變。

沒錯，一個產品改版有時候是生命周期中必然的一個階段，但也有時候可能只是老板的靈光一閃。

而這靈光一閃，則會讓整個產品研發(fā)團隊展開為期幾個月的加班加點、絞盡腦汁來完成這項任務。

設計團隊一般情況下是輔助產品經理來完成業(yè)務主導的改版，比如要調整業(yè)務結構，產品形態(tài)在某個階段必然要發(fā)生的一些變化。

但是如果由設計師主導改版，那么往往都是從提升任務效率、提升交互體驗以及整體品牌視覺的感官上去著手。

今天我不講專業(yè)改版的流程，一是以前講過，二是產品差異太大，流程不可復制，普適性不強。

所以我今天就從項目和職場的角度來給大家分享一下，由設計師主導的改版過程中，需要注意哪些點。

一、做充分的準備工作

準備工作很重要，一個好的開局已經成功了一半。

但是開局往往才是最難的，做方案反而是最簡單的階段。

為什么開局難？我們來分析幾個情況。

1. 設計師的話語權

設計師主導改版不是想做就做的，很多中小企業(yè)別說讓設計主導改版，就連提個建議都要被產品懟回去，所以這種情況我們就不考慮了。

如果你處在一個設計沒有任何地位的產品團隊，那就不存在設計主導這一概念。

所以我們討論的是設計師在產品研發(fā)團隊有一定話語權的條件下，如何去推動改版。

即便有一定的話語權，各個部門其實也還是圍繞產品經理去迭代項目，所以設計師想要主導改版，在別的部門眼里就會有點“越俎代庖”，但其實我們都知道，像交互體驗、視覺升級都只能設計師來牽頭，產品經理在這塊是不擅長的。

但是我們也沒有時間精力去向別人解釋那么多，這個時候我們就需要請到“尚方寶劍”，需要自上而下去推動這個項目。否則你想立項都沒有部門愿意配合你。

2. 改版的背景和目標

想要請到“尚方寶劍”，那么就必須把為什么要改版的原因一一列舉，所以前期先不要著急立項、找人，而是先把現有問題和機會點搞清楚。

所以前期我們可以做一系列的調研和走查，盡可能的把影響到產品可實現和效率的問題都找出來。

并且設計牽頭并不是單純的牽頭，沒有產品經理的配合也是很難進行的，改版這件事可大可小，什么節(jié)點改、改什么、并行的業(yè)務怎么結合，是非常復雜的，就算我們調研、數據等一系列的準備做齊全了，也并不一定能推動下來。

所以我建議，一定要先和自己部門總監(jiān)領導進行充分的溝通，你代表的不是個人而是整個設計團隊，設計團隊內部是怎么看這次由設計牽頭做的項目的，一些具體指令需要由更高級別管理進行下達，而不是你的總監(jiān)讓你去牽頭改版，然后你直接去找其他部門的負責人，說我要做一個改版，請你們配合我。

事情能不能做，由誰來做，讓總監(jiān)去搞定，你可以先把為什么要做的“原因”準備好，這樣你的總監(jiān)也可以給你爭取更多的資源。

當然了，好的總監(jiān)會給你解決你完全無法解決的難題，但是其他總監(jiān)，可能就是丟給你一件事，讓你自己一個人去解決。

職場是很復雜的，單槍匹馬是走不遠的，你想做出業(yè)績，別人何嘗不想，別人為什么要給你做嫁衣，怎么讓別人心甘情愿來幫你，這些都是職場人需要修煉的技能。

就像你想對某個模塊進行優(yōu)化，但勢必會讓產品結構和流程發(fā)生變化，特別是電商類產品，運營、商品等部門是有kpi考核的，一旦某個品牌的入口發(fā)生變化，就會直接導致這個品類的銷售額和轉化率發(fā)生變化，所以你單純想改是不可能的，必須要有其他部門的同事一起配合你推動項目。

3. 確認好資源與項目組員

當大家的目標一致、利益不沖突的時候，項目進度會越來越快，但是在前期，必須確認好參與此次項目的人員，并且對項目的支持也要達到一定的優(yōu)先級，在改版前期策略和目標的制定中，盡量讓每個部門的相關人員都一起來參與，并且針對自己部門的模塊優(yōu)化與新增提出自己的建議和方案。

例如我們要改版，可以新增一個新人的首單福利模塊，那么這個福利的資源是怎樣的，能給到的優(yōu)惠是多少，有什么門檻，有什么特殊的推薦算法，這些是設計師無法制定的，需要由運營、商品、數據產品來給出相應的解決方案。

二、項目中期

為了提升項目的推進效率，這里有幾點大家務必要關注。

1. 項目會議

但我們設計師作為項目組織方，務必要提高會議的效率。

大家時間都很寶貴，你發(fā)起的會議其實只是大家日常會議中微不足道的一個，很多業(yè)務方可能壓根沒時間或者沒有重視你的項目，所以務必要將會議的內容聚焦，并且會議前由郵件的形式抄送給相關負責人，會議要明確主題，快速抓住要點。

很多人開會的時候會特別發(fā)散，這樣隨便開一個會2個小時就過去了，但是最后卻忘了你這次開會要確定下來的內容，最后啥也沒有確定。

2. 會議紀要

會議紀要務必要有一個最終的確定書面方式以郵件的形式抄送給各部門負責人，本次會議針對項目的修改點、推進度都需要做一個說明。

千萬不要將會議的口頭形式作為最終確定形式，以便進行歷史追溯。

之前我們在改版的流程中，就是因為這樣的問題而導致項目延期，是很嚴重的協同失誤，會議中的結論是需要各方人員負責到底的，而不是口頭做出承諾而事后又不做出執(zhí)行。

例如每個板塊的負責人，可以提供什么資源，以什么方式提供，什么時間節(jié)點提供，都需要做出明確的說明。

很多有關于業(yè)務方面的協同最好有一個產品經理來幫你協調，否則這個項目會讓你一直在里面脫不開身，非常的麻煩。

3. 結合現有資源和條件

改版并不想大家想象中那么美好，從一個很普通的產品一下變得很高大上。

大部分產品的改版要么只涉及到幾個核心界面，要么是某些業(yè)務模塊。

所以不同產品在不同階段的改版其實都會被各種條件和當下情況所限制。

改版不能追求大而全，而是要考慮把有限的資源價值利用最大化，或許你做了首頁的改動，增加了一些小的模塊，但是性價比會遠遠超過改動整個產品。

4. 方案結果

這里建議大家在設計方案的時候務必要準備2-3種，改版過程中會遇到很多業(yè)務的沖突點，所以在我們這個層級無法做好準確的決策，那么在后期評審的過程中可以將幾種不同的情況一起拿出來讓領導層來拍版。

三、項目后期

1. 風險控制

改版是把雙刃劍，改的好皆大歡喜，改的不好雖然不至于背鍋但也很麻煩。

所以老版本和新版本要記得留著切換，對于不確定的方案可以準備ab測試。

不要孤注一擲去死磕，但也不要因為幾天內的用戶反饋就立馬回滾，因為用戶可能只是不習慣，給用戶一些接受新改版的時間，再去看數據。

2. 改版目標與效果

改版很重要的一點就是我們開頭的目標和最后的效果是否掛鉤了，目標是否達成。所以我們在一開始就要準備好老版本的各項數據和用戶反饋。

新版本上線后的數據要記得排除一些關鍵需求再來看環(huán)比數據，數據查看的周期至少要3周以上。

3. 復盤

有得必有失，一定要記住將整個改版過程進行復盤，無論是自己的組織能力、溝通過程還是方案的設計到最后的評估，這些環(huán)節(jié)點自己的不足都可以復盤一下。

我之前有位同事，他是一位產品經理，他會把每次需求點自己的所有沒有弄明白以及和別人溝通不順暢的點都寫在自己的本子上，并自己做好總結，這樣的方式能夠讓一個人快速的成長，無論是專業(yè)上還是職場上。

四、最后

大家或多或少都參與過改版，但說實話，我認為改版對于我們來說效果其實沒那么重要，更重要的是我們在改版過程中做了什么。

如果你只是做了執(zhí)行，而不去思考改版這件事的源頭，那么其實對你來說價值并不大。

改版的目的是為了讓產品變的更好，更吸引用戶，讓用戶有更好的體驗，所以找到如何讓產品變得更好，就是我們設計師要一直去思考的事。

現在幾乎大部分作品集里也都有改版這部分內容，但是大家是否真的作為改版的核心角色去參與其中了呢？

最近大廠又開始一輪裁員，大家也已經嗅到這些危險的信息，盡快讓自己在項目中多沉淀方法和技巧已經刻不容緩。

#專欄作家#

應駿，人人都是產品經理專欄作家，公眾號：應謀鬼計（shejishiyj）

本文由 @應駿 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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