無論你在小型創(chuàng)業(yè)公司工作還是在大公司的新產(chǎn)品線工作，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)越來越多時總會達(dá)到一個臨界點(diǎn)。盡早識別這個臨界點(diǎn)可以讓您的團(tuán)隊(duì)避免進(jìn)入低效階段。

每個產(chǎn)品都是不同的，團(tuán)隊(duì)合作也是如此。因此，拆分團(tuán)隊(duì)也需要做一些反映團(tuán)隊(duì)情況的決定。

在做決定時有以下幾點(diǎn)需要考慮：

1. 團(tuán)隊(duì)不在一起工作時如何確保專業(yè)知識的完整性？
2. 是否應(yīng)該按職能劃分？（如：前端團(tuán)隊(duì)和后端團(tuán)隊(duì)）
3. 新的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有單獨(dú)的backlog嗎？
4. 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該相應(yīng)增長？

什么時候開始創(chuàng)建第二個團(tuán)隊(duì)？

開始考慮團(tuán)隊(duì)拆分或增加新團(tuán)隊(duì)最明顯的跡象就是團(tuán)隊(duì)的預(yù)算增加，這可能發(fā)生在創(chuàng)業(yè)公司的新一輪投資或企業(yè)產(chǎn)品的新目標(biāo)中。

如果預(yù)算增加較多你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模會增長3倍甚至更多，這個時候你就不得不拆分現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)以延續(xù)原有的技術(shù)知識。

然而，當(dāng)預(yù)算增加呈遞增式時，你的決定就變得沒有那么明確，最終的結(jié)果就是在名冊上增加一些新人。

如果說，你計(jì)劃將自己的團(tuán)隊(duì)由7個人增加到11個人，需要做拆分嗎？敏捷提倡小團(tuán)隊(duì)，但也同樣提倡個體和互動高于流程和工具，擁有兩個或以上的團(tuán)隊(duì)必可避免的要創(chuàng)建更多流程以便能夠同步工作。

專家怎么說？

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾將兩個披薩原則用在會議和團(tuán)隊(duì)中，那就意味著無論是會議還是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該只有兩個披薩可以喂飽午餐的人數(shù)。

Scrum指南建議有3到9名成員實(shí)際執(zhí)行sprint backlog，這就意味著總數(shù)中不可能包含PO或者Scrum Master，除非他們他們當(dāng)中有人在執(zhí)行sprint backlog項(xiàng)。

這些數(shù)字看起來更有直觀意義，但他們背后也有數(shù)學(xué)原理。如果將團(tuán)隊(duì)中的每個人都看做一個節(jié)點(diǎn)，并將他們鏈接到其他節(jié)點(diǎn)。這就是隊(duì)友之間的人際關(guān)系。

他們之間可以是友好的、競爭的、惡意的或者關(guān)懷的，無論兩人之間的關(guān)系是什么，都需要每個人有一定的心理承受能力。

隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增長，這些鏈接之間的數(shù)字不會呈線性增長。節(jié)點(diǎn)之間的鏈接公式，如下圖的鏈接增長圖所示：

圖表從數(shù)學(xué)角度清楚的說明了為什么當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模不是特別大的時候能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的最大化。

如果我們遵從Scrum指南的建議采用3到9人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模人數(shù)，最終的鏈接值為3到36。如果把團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加到15人，鏈接值將超過100。

這種規(guī)模的團(tuán)隊(duì)只有在團(tuán)隊(duì)中每個人的責(zé)任定義都非常明確且很少重疊或者一些非官方的小組才能有效運(yùn)營?；诿艚菰瓌t工作時既非案例也非期望。

團(tuán)隊(duì)變大的信號

1. 每日Scrum

每日Scrum是整個團(tuán)隊(duì)的聚會，用于闡述sprint進(jìn)展和遇到的困難，有時候也被稱為每日站會。

Scrum指南建議每日站會要在15分鐘內(nèi)完成，這個時間限制對團(tuán)隊(duì)規(guī)模來說是很好的試金石。如果你注意到自己的團(tuán)隊(duì)開始超過15分鐘線，那么可以表明兩件事：

1. 站會效率較低。大家陷入太多細(xì)節(jié)當(dāng)中?；蛘邲]有明確的發(fā)言順序需要團(tuán)隊(duì)成員輪流點(diǎn)名。也有可能PO或Scrum Mater利用站會時間提出與sprint無關(guān)的各種更新。
2. 團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大。如果站會效率很高，但是你的團(tuán)隊(duì)開會時間仍然超過15分鐘，那就很有可能是你的團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多導(dǎo)致的。

你還應(yīng)該注意到團(tuán)隊(duì)中的一些人，正在逐漸失去興趣因?yàn)橐粋€人可以接收的信息量是有限制的。如果太多人提供更新，那么跟蹤每個人的進(jìn)度并了解團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)就會變得很難。

這使得人們只會向內(nèi)看，只看到自己的進(jìn)步而不是尋找機(jī)會去幫助他人。

2. 梳理和Sprint規(guī)劃

梳理和迭代規(guī)劃都是與分解用戶故事和預(yù)估交付時間或規(guī)模大小有關(guān)的活動。

雖然有更多的人可以幫團(tuán)隊(duì)做出更好的決策，同樣的擁有太多人也容易讓團(tuán)隊(duì)陷入僵局。

同一任務(wù)可以由不同的方法來完成，并且每一邊的論點(diǎn)數(shù)量都會隨著人員數(shù)量的增加而增加。與站會一樣，不要把低效的計(jì)劃談話與團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大混淆。

最終，讓scrum儀式變得更高效且有效是scrum master的工作。

3. 回顧

在回顧會議期間，團(tuán)隊(duì)成員可以解決任何爭論或沖突并提出改善其工作流程的方法。回顧會議教會我們妥協(xié)的藝術(shù)，因?yàn)樗屛覀冊诓煌瑘F(tuán)體直接尋求共同點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)也因?yàn)樗某蓡T愿意在他們的分歧上適當(dāng)妥協(xié)而變得強(qiáng)大。

然而，和sprint規(guī)劃一樣，團(tuán)隊(duì)成員過多那么鏈接點(diǎn)也會很多，所有這些鏈接點(diǎn)都是潛在沖突。

如果你在回顧會議時發(fā)現(xiàn)大家的共同點(diǎn)越來越少的時候你就應(yīng)該開始注意，這很有可能是由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大，團(tuán)隊(duì)拆分是最佳選擇。

如何拆分團(tuán)隊(duì)？

表明上看，拆分團(tuán)隊(duì)是一個相對簡單的任務(wù)。將團(tuán)隊(duì)成員分成兩組，確保每組中都有相似經(jīng)歷的成員，明確新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

然而，在拆分團(tuán)隊(duì)時還有很多因素需要考慮進(jìn)去，以免影響團(tuán)隊(duì)以后的成功。

1. 團(tuán)隊(duì)士氣

需要時刻牢記的最重要的事情之一就是團(tuán)隊(duì)士氣。一天結(jié)束時，團(tuán)隊(duì)中的成員將不得不在新的組織架構(gòu)中工作。

如果團(tuán)隊(duì)在敏捷原則方面是成熟的，那么他們應(yīng)該能夠自己分裂。這是最理想的結(jié)果，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員最了解他們的內(nèi)部關(guān)系——誰與誰關(guān)系最好以及誰能從分離的組織中收益。

2. 跨職能團(tuán)隊(duì)

Scrum推動跨職能團(tuán)隊(duì)“擁有創(chuàng)建產(chǎn)品增量所需的所有技能”，擴(kuò)展到兩個甚至更多團(tuán)隊(duì)時也是如此。

對于很多開發(fā)者尤其是一些敏捷新手來說，自然趨勢是與技術(shù)線路一起思考的。

例如，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常想將拆分成前端和后端。這在某些罕見的情況下可能會有意義，但作為產(chǎn)品經(jīng)理，你應(yīng)該在大多數(shù)時間提出反對意見。

一個全是前端開發(fā)者的團(tuán)隊(duì)無法自行提供產(chǎn)品增量，并且自然地就開始思考技術(shù)能力也就是將他們團(tuán)結(jié)起來的原因。相反，他們更應(yīng)該關(guān)注的是客戶以及如何滿足他們的需求。

另一個有趣的考慮因素是團(tuán)隊(duì)中的非開發(fā)角色。在各種情況下，一個團(tuán)隊(duì)可能包括一個設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)分析師和QA專家。一旦你拆分了一個團(tuán)隊(duì)，尤其是如果你沒有雇更多的新人，那么在處理這些角色的問題上就會陷入兩難的境地。

他們應(yīng)該分配自己的時間到不同的團(tuán)隊(duì)嗎？你應(yīng)該雇傭只服務(wù)于一個團(tuán)隊(duì)的新人嗎？他們應(yīng)該跟開發(fā)團(tuán)隊(duì)一起工作呢還是成為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的一員？

對此并沒有絕對的好建議因?yàn)槊總€產(chǎn)品都是不同的。這些決定最好與團(tuán)隊(duì)一起做出，同時記得需要一直不斷修正。

3. 團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該有獨(dú)立的Backlog嗎？

如果一個團(tuán)隊(duì)被拆分，那么接下來的問題自然就是他們應(yīng)該用同一個backlog工作還是再獨(dú)立一個backlog出來？

Scrum@Scale是由Scrum指南的創(chuàng)建者開發(fā)的一種方法，Scrum@Scale不是很規(guī)范，但它確實(shí)指出了兩點(diǎn)：

1. 團(tuán)隊(duì)級別的流程跟Scrum指南中的流程相同；
2. 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人組成專門的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)，在他們那里創(chuàng)建單一的backlog。這樣做是為了避免重復(fù)工作，在公司范圍內(nèi)增強(qiáng)可見性。與此同時，團(tuán)隊(duì)從統(tǒng)一的backlog中提取各自的backlog。

所以，本質(zhì)上來講，Scrum@Scale描繪了新團(tuán)隊(duì)與他們各自的PO和backlog緊密配合的場景，只是添加了一些額外的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的工作。

Scrum@Scale適合數(shù)個、數(shù)十個或數(shù)百個團(tuán)隊(duì)，但即使你們只有兩個團(tuán)隊(duì)一起工作它也能提供一些有價值的見解。

大規(guī)模scrum（LeSS）：

LeSS提供了一種有趣的產(chǎn)品backlog方法。在LeSS中，一個PO與2到8個團(tuán)隊(duì)一起工作。一個PO能跟那么多團(tuán)隊(duì)一起工作看起來有點(diǎn)不太可能。

LeSS的理念是PO在抽象層面上工作，并將產(chǎn)品backlog項(xiàng)細(xì)化的職責(zé)委托給團(tuán)隊(duì)。這種情況下，跨職能開發(fā)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該包括業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識以便交付產(chǎn)品增量。

在LeSS中，只有一個backlog。

如何保持更新？

對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說，多團(tuán)隊(duì)意味著更多的工作追蹤和響應(yīng)查詢。

1. 優(yōu)先級會議

如果你曾參加單個團(tuán)隊(duì)的每日站會，那么現(xiàn)在你可能會發(fā)現(xiàn)繼續(xù)這個習(xí)慣很可能是徒勞的。

將每日站會作為一個讓他們了解團(tuán)隊(duì)動力并提醒他們可以進(jìn)行討論的機(jī)會，你參加sprint規(guī)劃會議與否取決于你團(tuán)隊(duì)的成熟度。

如果團(tuán)隊(duì)中有很多新面孔或者他們已經(jīng)很長時間沒有用敏捷的方式工作了，那么你的指導(dǎo)就非常必要。

即使你有信心讓團(tuán)隊(duì)在沒有你參與的情況下進(jìn)行規(guī)劃，如果出現(xiàn)問題請務(wù)必要在規(guī)劃期間與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流或語音聊天。Sprint review必須始終是你的首要任務(wù)，所有人都應(yīng)該參加。

Sprint review是一個能讓你從所有在場的利益相關(guān)者和團(tuán)隊(duì)本身獲得第一手反饋的機(jī)會。這是一個驗(yàn)證假設(shè)的時間，不應(yīng)該錯過。

2. 與Scrum Master多互動

你可能會減少某些scrum儀式的參與，但應(yīng)該增加與scrum master間的合作。

團(tuán)隊(duì)拆分后，肯定不止一個scrum master，這種情況下，你需要與他們所有人密切合作。確保你可以信任他們，以便真實(shí)了解團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展及sprint期間出現(xiàn)的任何問題。

這種關(guān)系可以幫助你了解最新進(jìn)展并且無需參加所有的scrum儀式。

scrum of scrums 介紹：

時候也稱為元scrum，scrum of scrums是一個新的儀式，通常作為scrum流程規(guī)模引入。

它是更高級別的站會的復(fù)制品，每個團(tuán)隊(duì)都指派一名大使，所有大使每天都在S0S會議上碰面溝通進(jìn)展和阻礙。

這個會議還用于突出可能需要解決的任何跨團(tuán)隊(duì)技術(shù)問題。

3. 考慮擴(kuò)充產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)

如果你的團(tuán)隊(duì)設(shè)置要求產(chǎn)品經(jīng)理積極參與到團(tuán)隊(duì)中，那么請考慮在產(chǎn)品方面再添加一些人員。有幾種方法可以解決這個問題：

1. 初級產(chǎn)品經(jīng)理。 一條途徑是讓自己承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作，同時增加初級產(chǎn)品經(jīng)理來處理一些日?，嵤?。他們可以承擔(dān)一些如質(zhì)量保證（QA）、編寫用戶故事或?yàn)樾鹿δ軇?chuàng)建高級模型的任務(wù)；
2. 業(yè)務(wù)分析。 另一種方法是讓一個或多個業(yè)務(wù)分析師在團(tuán)隊(duì)中或者與團(tuán)隊(duì)一起工作。產(chǎn)品經(jīng)理可以與業(yè)務(wù)分析師一起確定產(chǎn)品假設(shè)，然后讓業(yè)務(wù)分析師通過研究或新功能找到驗(yàn)證假設(shè)的方法。

結(jié)論

隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，你可能會開始注意到一些它變得太大的跡象，尤其是在：

• 站會。 如果你們的每日站會超過15分鐘的時間界限并且注意到人們開始逐漸失去興趣；
• sprint規(guī)劃 。如果你們在Sprint規(guī)劃期間越來越頻繁的陷入僵局；
• 回顧 。如果你開始注意到在回顧期間大家的意見越來越難達(dá)成一致。

所有這些跡象都表明你可能需要拆分團(tuán)隊(duì)，拆分團(tuán)隊(duì)看起來是一項(xiàng)簡單的任務(wù)但也會帶來持續(xù)的后果。如果真的要這么做，每個產(chǎn)品經(jīng)理都要考慮以下幾個問題：

1. 團(tuán)隊(duì)士氣 。理想情況下，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)自己決定如何拆分，最大限度的減少對良好的工作關(guān)系的影響；
2. 跨職能團(tuán)隊(duì) 。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備創(chuàng)建產(chǎn)品增量的所有必要技能；
3. 產(chǎn)品backlog 。決定你的團(tuán)隊(duì)是有獨(dú)立的還是一個統(tǒng)一的backlog。

如果需要跟蹤兩個或以上團(tuán)隊(duì)則需要確定優(yōu)先級順序。高效率的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該計(jì)劃如何與新團(tuán)隊(duì)保持同步：

• 優(yōu)先級會議 。思考哪些敏捷儀式是值得你花費(fèi)時間參與的而哪些是可以被忽略的；
• 與scrum master互動 。讓scrum master作為你的團(tuán)隊(duì)代理人，通過他們獲取團(tuán)隊(duì)信息；
• 擴(kuò)充產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) 。在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中添加一些成員和你一起工作，讓他們幫你完成一些日常重復(fù)性任務(wù)或進(jìn)行用戶調(diào)研和市場分析。

希望通過以上幾點(diǎn)建議，你能有一個相對比較清晰的團(tuán)隊(duì)拆分思路。

原文作者：Stephanie Ockerman

翻譯/校對：吳倩倩

本文由 @吳倩倩 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議