當(dāng)你運(yùn)營一家公司時，需要時刻考慮公司發(fā)展中的大事：我們能完成季度目標(biāo)嗎？我們的工程師稱職嗎？產(chǎn)品能準(zhǔn)時發(fā)布嗎？我們的產(chǎn)品有沒有質(zhì)量問題？我們的銀行賬戶有沒有足夠的錢？

但是如果你只盯著這些“大事”，往往會給公司帶來巨大的傷害。想要做好這些“大事”，最佳方法還是關(guān)注好工作中一點(diǎn)一滴的“小事”。

比 方說，你很擔(dān)心這個季度的銷售，于是你就每天給銷售主管打兩次電話，詢問最新進(jìn)展，并希望通過這種做法給銷售部門一種緊迫感。但是實(shí)際上，你每天打的兩次 電話只會讓銷售主管一天中的這兩段時間沒法專注于本職工作。而且，過度強(qiáng)調(diào)本季度業(yè)績，可能會迫使銷售負(fù)責(zé)人隱瞞實(shí)情，找各種理由為沒有完成計劃做辯 解。

他們的這些借口進(jìn)而會導(dǎo)致一系列新的問題。比如，他可能會說：“為什么我們沒有完成這個季度的任務(wù)？因?yàn)槲覀儧]有從產(chǎn)品部門得到足夠的支 持。”于是你又去把產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人臭罵一頓，他會回答：“什么？如果銷售副總沒有得到足夠的支持，那他當(dāng)時怎么沒跟我說？”在這個過程中你根本沒有解決銷 售問題，反而激化了公司內(nèi)部矛盾。這種矛盾反過來會影響到下一季度的銷售。

關(guān)注公司發(fā)展中的大事并沒有錯。但你需要避免直接對這些 問題做出反應(yīng)，而應(yīng)該把大目標(biāo)分解成幾個具體的小問題。比如當(dāng)你擔(dān)心季度銷售目標(biāo)完不成時，可以給幾個客戶打打電話聊一聊，看看產(chǎn)品銷售是不是出了什么問 題；你可以去調(diào)查一下銷售人員是否經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)？看看銷售環(huán)節(jié)中產(chǎn)品陳列、燈光、與競品的對比方面是否存在問題？當(dāng)你對這些問題有了充分的了解之后，就 可以制定出比較切實(shí)可行的方案來改進(jìn)銷售。這些措施可能對本季度銷售的作用有限，但是長期來看會有利于公司的發(fā)展。

同理，如果你非常擔(dān)憂工 程團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)，把他們叫過來批評一頓，說他們不如其它公司工程師那么出成果是無濟(jì)于事的，你的埋怨只會讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為你小看了他們。你所應(yīng)該做的是花 更多時間了解他們的工作，跟進(jìn)每日進(jìn)度，找出拖慢工作的真正原因，是開發(fā)環(huán)境的原因還是小組間溝通出了問題。這才是行之有效的方法。

這種理念適用于公司各方面的工作。你可以設(shè)定一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，然后把這個目標(biāo)細(xì)化成一件件小事，分配給合適的人，最終逐步完成它。

我以前的老板Jim Barksdale常說，我們對公司的所有認(rèn)知來自每個成員的貢獻(xiàn)和與顧客的意見。作為CEO，你需要聘用合適的員工，為公司的發(fā)展指出清晰的大方向。但在具體的日常工作中，還是應(yīng)該腳踏實(shí)地，完成每一項(xiàng)細(xì)小的工作，最終大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會水到渠成。