在本地生活賽道，傳統(tǒng)的盈利模式正面臨變革。當(dāng)品牌不再依賴(lài)抽傭和加盟費(fèi)時(shí)，新的商業(yè)邏輯悄然興起。本文作者通過(guò)深入觀察和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，揭示了本地生活品牌盈利模式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)的加盟和抽傭模式，到通過(guò)供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)盈利的創(chuàng)新路徑。

當(dāng)品牌不再抽傭和收門(mén)店加盟時(shí)，商業(yè)的邏輯規(guī)則悄然改變。

最近和很多朋友聊業(yè)務(wù)事，發(fā)現(xiàn)本地生活賽道的競(jìng)爭(zhēng)邏輯正在發(fā)生微妙變化：當(dāng)「?jìng)鹘y(tǒng)品牌」還在糾結(jié)”抽傭比例”和”加盟費(fèi)”的平衡時(shí)，有創(chuàng)新者已經(jīng)跳出固有框架，開(kāi)辟出第三條賽道。

這里的傳統(tǒng)品牌并不意味著是真正意義的傳統(tǒng)，只是一批更早沖進(jìn)本地生活賽道拿到結(jié)果的品牌。人有路徑依賴(lài)，品牌也是，當(dāng)曾經(jīng)的盈利方式?jīng)]有發(fā)生大的改變，通常變革的動(dòng)機(jī)也就不強(qiáng)烈。而創(chuàng)新者是因?yàn)橥ㄟ^(guò)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式難以破局，所以采用犧牲部分利益來(lái)打開(kāi)業(yè)務(wù)局面。

舉個(gè)例子：

某供應(yīng)鏈品牌完全放棄向門(mén)店收取加盟費(fèi)，甚至不參與日常流水抽成，轉(zhuǎn)而通過(guò)供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)盈利。

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

查看详情 >

這種模式巧妙避開(kāi)了傳統(tǒng)加盟體系的核心矛盾——既為門(mén)店減輕經(jīng)營(yíng)壓力，又能通過(guò)集中采購(gòu)獲取成本優(yōu)勢(shì)，還能騰出資源做好線上推廣支持。

這種現(xiàn)象背后其實(shí)有個(gè)關(guān)鍵洞察，也是我和圈友們分享的：2025年本地生活品牌的決勝點(diǎn)，可能在于”供應(yīng)鏈整合能力”。

原因有三：

1）輕資產(chǎn)模式更容易聚攏優(yōu)質(zhì)門(mén)店資源

2）不從門(mén)店”碗里搶食”，專(zhuān)注增量市場(chǎng)培育

3）具備可持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)能

而想要理解清楚為什么這種商業(yè)模式非常重要，我們要理解本地生活品牌的盈利模式。

我之前在文章中有詳細(xì)分析過(guò)，本地生活品牌的盈利模型。

1. 依靠流量或者由流量直接決定的商業(yè)模式

品牌幫門(mén)店賣(mài)出去后的業(yè)務(wù)分成，以及品牌向有確定性訂單的門(mén)店收取服務(wù)費(fèi)。例如每年收門(mén)店服務(wù)費(fèi)幾萬(wàn)元，然后做業(yè)務(wù)對(duì)賭，然后承諾交付多少新客。

這種就靠流量來(lái)獲利，不確定性很強(qiáng)。流量好的時(shí)候可以收門(mén)店更高的費(fèi)用，如果流量差，交付成本高持續(xù)穩(wěn)定的獲利就更難。

例如6000多家美業(yè)云連鎖品牌，大概20%的也就是1200家是好店，有持續(xù)的動(dòng)銷(xiāo)以及不會(huì)飛單，配合品牌的運(yùn)營(yíng)措施；有10%～15%的也就是600～900家店是「死店」，沒(méi)有任何動(dòng)銷(xiāo)的記錄。還有10%～15%的門(mén)店是差店，經(jīng)常飛單或者制造差評(píng)。

當(dāng)你有流量的時(shí)候，可以通過(guò)門(mén)店分層來(lái)做好的管理。

2. 在流量好的時(shí)候，通過(guò)招商加盟來(lái)盈利。

很多品牌發(fā)展到一定階段之后就開(kāi)啟第2品牌，主要有兩方面考慮，增長(zhǎng)瓶頸與區(qū)域保護(hù)。通常品牌會(huì)向門(mén)店承諾給一定區(qū)域的保護(hù)，所以對(duì)于后續(xù)的收費(fèi)擴(kuò)張存在較多限制。

3. 供應(yīng)鏈整合

供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于減少門(mén)店現(xiàn)有成本，提升門(mén)店毛利空間，同時(shí)提升更多的增量可能。對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，不止于線上業(yè)務(wù)帶來(lái)的穩(wěn)定分成，而源源不斷的線下交付也變成品牌穩(wěn)定收入。

門(mén)店的地理范圍覆蓋，天然有自己的客群，即便線上流量成本推高，門(mén)店也可以基于線下成交讓業(yè)務(wù)變得可能。

既然不收門(mén)店業(yè)務(wù)分成，以及免費(fèi)加盟，品牌如果要持續(xù)推廣費(fèi)用從什么地方來(lái)，業(yè)務(wù)的不確定如何降低。

通常有兩個(gè)策略：

第1個(gè)策略，供應(yīng)鏈?zhǔn)召M(fèi)有基礎(chǔ)線，例如每次拿貨上有最低標(biāo)準(zhǔn)，讓品牌具有收入的確定性，同時(shí)對(duì)于門(mén)店也可以強(qiáng)綁定。在合約中可以承諾一定的訂單量，同時(shí)滿(mǎn)足需要做業(yè)務(wù)配合。

第2個(gè)策略，就是線上推廣門(mén)店的配合。

賬號(hào)的提供，內(nèi)容的輸出，門(mén)店經(jīng)營(yíng)分，以及好評(píng)引導(dǎo)，甚至線下流量上翻的配合。

2025年，品牌本地生活的運(yùn)營(yíng)策略

自身體系為主要的輸出體系，外部達(dá)人通過(guò)后置分成的方式做加分項(xiàng)，將內(nèi)容上不確定性的投入變?yōu)楦哟_定。

流量大浪淘沙，留下的是一批有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)能力的品牌，而2025年的突破點(diǎn)正是基于供應(yīng)鏈能力整合的品牌。

現(xiàn)在入局的玩家未必是第一個(gè)吃螃蟹的人，但那些能構(gòu)建良性共生體系的企業(yè)，終將在行業(yè)洗牌中掌握話語(yǔ)權(quán)。這個(gè)賽道，正在獎(jiǎng)勵(lì)那些既懂商業(yè)本質(zhì)又能突破路徑依賴(lài)的創(chuàng)新者。