在職場(chǎng)中，年終總結(jié)不僅是對(duì)過(guò)去一年工作的回顧，更是對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃。然而，許多人在撰寫(xiě)年終總結(jié)時(shí)，常常陷入數(shù)據(jù)堆砌的誤區(qū)，忽視了總結(jié)的本質(zhì)——提煉觀點(diǎn)和策略。本文將帶你跳出數(shù)據(jù)的海洋，從三個(gè)不同的視角（復(fù)盤(pán)視角、復(fù)盤(pán)思路、復(fù)盤(pán)方法）出發(fā)，探索如何通過(guò)最小化業(yè)務(wù)單元分析、用戶(hù)影響地圖和六種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析方法，來(lái)構(gòu)建一個(gè)有深度、有見(jiàn)地的年終總結(jié)。

• 數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)里，為什么還要寫(xiě)成PPT呢？這不是浪費(fèi)時(shí)間嗎？
• 今年干的怎么樣，難道公司不知道嗎？為什么還要讓我們寫(xiě)總結(jié)呢？
• 花一兩周寫(xiě)總結(jié)做計(jì)劃，還不如多打幾個(gè)電話，多辦兩場(chǎng)活動(dòng)，有必要嗎？

這些話，可能團(tuán)隊(duì)里沒(méi)人敢說(shuō)，但是，不代表大家不會(huì)這么想。

每個(gè)人的總結(jié)都在講數(shù)據(jù)，但是很少有人知道，要從什么角度講數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是死的，人是活的，做年終總結(jié)不是比誰(shuí)的數(shù)據(jù)顆粒度細(xì)，也不是比誰(shuí)的圖表做的花哨，在總結(jié)中，所有的數(shù)據(jù)，都是新觀點(diǎn)、新策略的案例支撐。

最近看了太多講年終總結(jié)的內(nèi)容，大部分都在說(shuō)要關(guān)注哪些指標(biāo)，要怎么做圖表，實(shí)在看不下去了，所以就有了這篇文章。

這篇文章主要講3件事：

1. 復(fù)盤(pán)視角：最小化業(yè)務(wù)單元分析，找到業(yè)務(wù)模型中的可優(yōu)化環(huán)節(jié)；
2. 復(fù)盤(pán)思路：使用用戶(hù)影響地圖，通過(guò)數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)找到新的業(yè)務(wù)策略；
3. 復(fù)盤(pán)方法：拆分、對(duì)比、合并、路徑還原等6種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析方法；

當(dāng)然，可能有些同學(xué)確實(shí)不知道該看哪些指標(biāo)，在文章最后，我整理了B2B業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)清單和計(jì)算公式。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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Part1 業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)的目的：老板們想看到的是什么？

為什么有的人，兢兢業(yè)業(yè)，聽(tīng)話照做，KPI完成的好，但得不到重用？

那為什么又有些人，KPI目標(biāo)沒(méi)完成，卻能升職加薪，加資源加預(yù)算？

職場(chǎng)老實(shí)人們都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，沒(méi)有把你的上級(jí)，當(dāng)成目標(biāo)用戶(hù)，去思考老板們到底想看什么。

這是諂媚嗎？不是。

就好像我們總是說(shuō)要以用戶(hù)為中心，從用戶(hù)需求出發(fā)，這是諂媚嗎？不是。

從用戶(hù)需求出發(fā)，最大的好處是，提高了溝通效率。

說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的，做對(duì)方想看的，給對(duì)方想擁有的，自然，就更容易拿到對(duì)方的預(yù)算。

做業(yè)務(wù)是這樣，做匯報(bào)，也是這樣。

在年終總結(jié)中，老板們想看什么呢？

其實(shí)企業(yè)的年度規(guī)劃，是一個(gè)生態(tài)，大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米，蝦吃泥……

每個(gè)級(jí)別的老板都要做自己的計(jì)劃，正經(jīng)合理的做計(jì)劃的過(guò)程，是先自下而上，再自上而下，最后再自下而上。

年終總結(jié)中的業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)，是自下而上的過(guò)程，你整理的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出的改進(jìn)策略，都是你的上級(jí)，在他的復(fù)盤(pán)PPT中的“素材”；

所有的數(shù)據(jù)、問(wèn)題、改進(jìn)策略，一層一層的提交上去，最終到了一把手那里，預(yù)估一個(gè)明年的目標(biāo)，一把手給下級(jí)拆目標(biāo)，下級(jí)再給下級(jí)拆目標(biāo)，一級(jí)級(jí)拆下來(lái)，就有了你的目標(biāo)。

有了目標(biāo)，我們還得制定執(zhí)行計(jì)劃，專(zhuān)員的執(zhí)行動(dòng)作匯總，就成了主管/經(jīng)理級(jí)的執(zhí)行計(jì)劃，再匯總，就成了總監(jiān)級(jí)的執(zhí)行策略，再匯總，就成了一把手的年度戰(zhàn)略。

當(dāng)然，在咨詢(xún)公司的視角里，策略是要隨著目標(biāo)一起拆下去的，但在咨詢(xún)公司實(shí)際落地的過(guò)程中，策略最多就是帶著總監(jiān)們共創(chuàng)，總監(jiān)們?cè)賻е鞴芙?jīng)理們共創(chuàng)，主管經(jīng)理們?cè)賻е鴮?zhuān)員們共創(chuàng)。

所以，你現(xiàn)在知道老板們，也就是你的上級(jí)，想看什么了嗎？

先別在心里罵罵咧咧的，自下而上的匯報(bào)過(guò)程，說(shuō)明老板們還想聽(tīng)一線的聲音，總比直接拍腦門(mén)定目標(biāo)的老板要好。

有了這個(gè)“用戶(hù)視角”，我們回到這張圖，用人-貨-場(chǎng)模型來(lái)梳理一下，老板們?cè)谀杲K總結(jié)中，想看什么。

對(duì)于擅長(zhǎng)干業(yè)務(wù)，但是不會(huì)總結(jié)匯報(bào)，不會(huì)表現(xiàn)自己的“職場(chǎng)老實(shí)人”來(lái)說(shuō)，在年終總結(jié)中，往往只有業(yè)務(wù)視角，而忽視了組織視角。

從業(yè)務(wù)視角上看，我們所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都要圍繞著人（用戶(hù)）-貨（產(chǎn)品）-場(chǎng)（渠道）這3個(gè)方面做分析。

重點(diǎn)不是堆砌數(shù)據(jù)，而是在日常工作中的洞察和分析，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)支撐你的分析結(jié)果。

業(yè)務(wù)視角下的總結(jié)復(fù)盤(pán)要突出哪些內(nèi)容，可以看上面這張圖，具體該如何分析得出結(jié)論，可以看后面的文章。

在這里重點(diǎn)要說(shuō)的是，被業(yè)務(wù)專(zhuān)家們忽略的組織視角。

我們說(shuō)下級(jí)提交的匯報(bào)材料，是上級(jí)的素材，那么作為你的上級(jí)，一名管理者，他的職責(zé)就不只是把業(yè)務(wù)干好，還要把團(tuán)隊(duì)管好。

如果你想成為一名合格的管理者，就一定要具備組織視角。

組織追求的，是“資產(chǎn)沉淀”所帶來(lái)的“復(fù)利”，也就是今年我干了1000萬(wàn)，明年還這么干，能不能還干1000萬(wàn)。

這也是為什么干傳統(tǒng)軟件的公司，都轉(zhuǎn)型去做SAAS，傳統(tǒng)軟件是一錘子買(mǎi)賣(mài)，就算后續(xù)收點(diǎn)服務(wù)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)，老客戶(hù)的營(yíng)收占比也不會(huì)超過(guò)30%。

但是SAAS是持續(xù)付費(fèi)的買(mǎi)賣(mài)，如果每年的新客收入都是1000萬(wàn)，那么干上3年，續(xù)約率就算70%，客單價(jià)不變，也沒(méi)有增購(gòu)?fù)仄?，到?年的老客戶(hù)收入就超過(guò)了新客戶(hù)收入。

那么組織視角下的“資產(chǎn)沉淀”要追求什么呢？

3個(gè)要素：人才沉淀–經(jīng)驗(yàn)沉淀–管理機(jī)制沉淀。

1. 人才沉淀

每個(gè)新人都有培養(yǎng)周期，to B業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)周期要更長(zhǎng)，需要花大量的時(shí)間和業(yè)務(wù)資源，讓新人懂產(chǎn)品、懂行業(yè)、懂客戶(hù)；

所以，如果你是業(yè)務(wù)專(zhuān)家，是否能夠提煉出同崗位的人才能力畫(huà)像以及人才成長(zhǎng)路徑，是否能夠找到標(biāo)桿、成為標(biāo)桿、復(fù)制標(biāo)桿；

如果你是管理者，需要用每個(gè)人的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果向公司證明，你幫公司培養(yǎng)出了人才。

2. 經(jīng)驗(yàn)沉淀

其次，很多公司的晉升述職中，對(duì)高級(jí)別的晉升會(huì)要求體現(xiàn)出業(yè)務(wù)方法論，業(yè)務(wù)方法論其實(shí)就是在沉淀組織經(jīng)驗(yàn)。

你表現(xiàn)的好，可以給你獎(jiǎng)金，如果你表現(xiàn)的好，還能讓別人照著你的做，也表現(xiàn)好，就可以讓你做管理，因?yàn)槟愠恋砹艘惶卓蓮?fù)用的工作流程、方法。

另外現(xiàn)在我們都在講提效，你是否在工作中通過(guò)新的工具來(lái)提升了效率，這也是一種經(jīng)驗(yàn)沉淀。

3. 管理機(jī)制沉淀

管理機(jī)制其實(shí)是組織運(yùn)轉(zhuǎn)的保障機(jī)制，也是一名管理者發(fā)揮手中“權(quán)力”的資源分配規(guī)則，你的管理機(jī)制是否能夠響應(yīng)業(yè)務(wù)變化而及時(shí)調(diào)整，你的管理機(jī)制是否能夠?qū)⒐举Y源利用率最大化，取得更大的收益。

明白了組織視角下的“人（人才）-貨（經(jīng)驗(yàn)）-場(chǎng)（管理機(jī)制）”，在年終總結(jié)中，KPI干的好，可以從這3個(gè)方面歸納原因，KPI干的不好，也可以從這3個(gè)方面證明自己，找出差距。

每家企業(yè)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都缺管理人才，管理人才首先要具備的，就是從業(yè)務(wù)視角向組織視角的轉(zhuǎn)變，通過(guò)組織能力，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

Part2 業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)的3個(gè)視角：結(jié)構(gòu)化拆分–流程化拆解–最小化業(yè)務(wù)單元分析

如果你以為這是一篇講職場(chǎng)“宮斗”的文章，那我們接下來(lái)就開(kāi)始講干貨。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到底該怎么分析？

分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，首先要有業(yè)務(wù)思維，掌握業(yè)務(wù)思維最難的是，維度這么多，指標(biāo)這么多，該從什么角度切入。

所謂業(yè)務(wù)思維，我理解就是三件事：

結(jié)構(gòu)化拆分，流程化拆解，最小化業(yè)務(wù)單元分析。

結(jié)構(gòu)化拆分：拆分業(yè)務(wù)結(jié)果的構(gòu)成要素，找到切入角度，明確分析目標(biāo)；

流程化拆解：拆解達(dá)成結(jié)果的流程環(huán)節(jié)，關(guān)注過(guò)程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢(shì)環(huán)節(jié)；

最小化業(yè)務(wù)單元分析：找到數(shù)據(jù)背后的人或事兒，從樣板著手，以點(diǎn)帶面發(fā)現(xiàn)原因。

這三件事該怎么理解呢？

下面我從整體業(yè)務(wù)視角和市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)視角，分別做說(shuō)明。

1. 整體業(yè)務(wù)視角下的總結(jié)分析思路

在本文的第一部分，我們說(shuō)做年終總結(jié)復(fù)盤(pán)，不只是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總，更重要的是要從組織視角下，告訴你的“老板”今年我們沉淀了哪些資源，還有哪些不足。

如果你作為公司高管，或者對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，就要通過(guò)拆分、拆解和最小化業(yè)務(wù)單元，找到可沉淀的組織資源，以及可優(yōu)化的組織能力。

比如：

一家渠道代理模式的SAAS企業(yè)，年目標(biāo)1個(gè)億，實(shí)際營(yíng)收8千萬(wàn)，現(xiàn)在我們需要分析目標(biāo)未達(dá)成的原因，該如何分析？

首先，第一個(gè)問(wèn)題，如何拆分總營(yíng)收目標(biāo)的構(gòu)成？是從新購(gòu)/續(xù)約的維度拆，還是從區(qū)域、每家代理商的產(chǎn)值拆？又或者從不同產(chǎn)品的維度拆？

其實(shí)，都要拆，不然為什么要有這么多的高管呢。

這個(gè)數(shù)據(jù)拆分的邏輯并不復(fù)雜，拆分出每個(gè)區(qū)域下的每家代理商，所銷(xiāo)售的不同產(chǎn)品的新購(gòu)/續(xù)約收入結(jié)果，與年初的目標(biāo)和去年的營(yíng)收情況做對(duì)比。

如果你是直營(yíng)模式的業(yè)務(wù)，就把區(qū)域和代理商換成銷(xiāo)售小組和銷(xiāo)售員；

如果你只負(fù)責(zé)獲客，不負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化，就把區(qū)域和代理商換成渠道，新購(gòu)/續(xù)約換成線索量、意向率、成交率。

做完拆分，你能得到3個(gè)結(jié)果：貢獻(xiàn)大的，貢獻(xiàn)小的，出人意料的。

什么叫出人意料的？就是本該表現(xiàn)好，結(jié)果表現(xiàn)差，或者本該表現(xiàn)一般，結(jié)果表現(xiàn)特別好。

那么問(wèn)題來(lái)了，接下來(lái)該怎么分析呢？

如果只分析到這里，不需要人工整理，好點(diǎn)兒的CRM系統(tǒng)都能直接呈現(xiàn)了。

但是你不覺(jué)得奇怪嗎？為什么有的代理商表現(xiàn)好，有的代理商表現(xiàn)差，還有本該表現(xiàn)好的，但是結(jié)果還不如去年？

通過(guò)對(duì)整體結(jié)果構(gòu)成要素的拆分，有了對(duì)比，就有了第一層的分析結(jié)果，那么接下來(lái)的復(fù)盤(pán)過(guò)程，都是在給分析結(jié)果找原因。

比如：

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，某家代理商的新購(gòu)收入不如去年，下一步就要分產(chǎn)品線，拆分訂單量和客單價(jià)這2個(gè)要素，對(duì)比發(fā)現(xiàn)，這家代理商的訂單量增長(zhǎng)了，但是客單價(jià)降低了，再進(jìn)一步拆分發(fā)現(xiàn)，訂單量增長(zhǎng)主要來(lái)自于低版本的產(chǎn)品，客單價(jià)本身就低。

那為什么這家代理商主要銷(xiāo)售低版本的低客單產(chǎn)品呢？通過(guò)數(shù)據(jù)沒(méi)辦法告訴我們這個(gè)答案。

于是你聯(lián)系了渠道經(jīng)理，又跟代理商老板聊了聊，發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家都想推高客單產(chǎn)品，但是今年新招了一批銷(xiāo)售，新銷(xiāo)售能力差，再加上不開(kāi)單就開(kāi)除，那自然就使勁兒賣(mài)低客單價(jià)的入門(mén)版產(chǎn)品了。

分析到這兒，我們就能夠得出一個(gè)改善策略：幫助代理商培訓(xùn)新銷(xiāo)售人員的高客單成交能力。

如果你想要向公司申請(qǐng)資源，去做這件事，你就需要分析出有多少家代理商是這個(gè)情況，因?yàn)榇砩痰匿N(xiāo)售人員不會(huì)賣(mài)高客單產(chǎn)品，導(dǎo)致整體營(yíng)收不達(dá)標(biāo)。

那么如何向公司證明做這件事很有價(jià)值呢？

你需要去計(jì)算“銷(xiāo)售人均單產(chǎn)”和“銷(xiāo)售成熟周期”這2個(gè)指標(biāo)，也就是代理商的銷(xiāo)售一般要用多長(zhǎng)時(shí)間可以達(dá)到平均人均單產(chǎn)，通過(guò)培訓(xùn)，這個(gè)成熟周期可以縮短多少，從而來(lái)說(shuō)明這件事帶給公司的價(jià)值。

看到這里可能你又有一個(gè)疑問(wèn)，從整體營(yíng)收結(jié)果表現(xiàn)不好，怎么就能找到是銷(xiāo)售能力不足的這個(gè)原因呢？銷(xiāo)售結(jié)果差，肯定和銷(xiāo)售人員的能力有關(guān)系，這還用分析嗎？

如果你有這個(gè)疑問(wèn)，我在這里要強(qiáng)調(diào)2個(gè)認(rèn)知：

首先，做業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)是給結(jié)論和觀點(diǎn)找“證據(jù)”，業(yè)績(jī)不好的原因有很多，需要證明你的結(jié)論和觀點(diǎn)，是業(yè)績(jī)不好的主要矛盾，才能得到更多支持；

其次，做業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)分析，不要被數(shù)據(jù)帶著走，而是要由人帶著數(shù)據(jù)走。人帶著數(shù)據(jù)走的前提是，明確業(yè)務(wù)的構(gòu)成要素，也就是“最小化業(yè)務(wù)單元”。

如果你是銷(xiāo)售型的業(yè)務(wù)，由銷(xiāo)售人員拿結(jié)果，最小化業(yè)務(wù)單元就是銷(xiāo)售；

如果你是平臺(tái)型的業(yè)務(wù)，由流量規(guī)模拿結(jié)果，最小化業(yè)務(wù)單元就是產(chǎn)品；

如果你是定制化項(xiàng)目型的業(yè)務(wù)，最小化業(yè)務(wù)單元就是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。

這是從整體業(yè)務(wù)視角來(lái)看，如果具體到某一個(gè)部門(mén)，比如市場(chǎng)部，最小化業(yè)務(wù)單元是什么呢？

2. 市場(chǎng)部視角下的總結(jié)分析思路

市場(chǎng)部的最小化業(yè)務(wù)單元，是營(yíng)銷(xiāo)渠道。

找最小化業(yè)務(wù)單元，其實(shí)是在找業(yè)務(wù)中的定量因素。

什么叫定量因素？

比如說(shuō)我寫(xiě)了這篇文章，我發(fā)在我自己的公眾號(hào)上，會(huì)有一部分曝光，我找到to B CGO的強(qiáng)哥問(wèn)能不能轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載了就會(huì)多一部分曝光，這篇文章每多一個(gè)可發(fā)布的渠道，就會(huì)增加一部分曝光。

那么找發(fā)布渠道這件事，就是做文章曝光量提升的“定量因素”。

只要做，就能有增長(zhǎng)，這就是定量因素。

那可能有人說(shuō)，我不同意你這個(gè)觀點(diǎn)。

不同意就不同意唄，我有什么辦法。

我認(rèn)為文章曝光量的高低，除了渠道，還有內(nèi)容本身，就是你的標(biāo)題是否吸引人，內(nèi)容是否吸引人，打開(kāi)率和轉(zhuǎn)發(fā)率越高，曝光量也會(huì)高。

打開(kāi)率和轉(zhuǎn)發(fā)率，其實(shí)是變量因素，變量因素在業(yè)務(wù)分析中，用于分析最小化業(yè)務(wù)單元所產(chǎn)出的結(jié)果，也就是主要的業(yè)務(wù)優(yōu)化方向。

既然營(yíng)銷(xiāo)渠道是市場(chǎng)部的最小化業(yè)務(wù)單元，那么市場(chǎng)部最重要的組織能力，就是渠道的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)能力。

一般，我們都會(huì)計(jì)算每個(gè)渠道的ROI，還會(huì)去拆分曝光量、訪問(wèn)量、線索量（leads）、有效線索量（MQL）、商機(jī)量（SQL）、成交量，計(jì)算商機(jī)率、成交率等指標(biāo)。

這些指標(biāo)最終指向的是渠道質(zhì)量。

但是，正經(jīng)做過(guò)市場(chǎng)，管過(guò)渠道的同學(xué)都明白一個(gè)道理，我們總在追求流量規(guī)模大、成交率高、獲客成本低的優(yōu)質(zhì)大渠道，但實(shí)際上，并不是每個(gè)渠道天生就是優(yōu)質(zhì)大渠道。

比如SEM渠道，如果你只投品牌詞，可能線索量不多，但是ROI就還行；

你不滿(mǎn)足于品牌詞帶來(lái)的線索量，于是要加大投放，開(kāi)始投產(chǎn)品詞，但是你的官網(wǎng)沒(méi)有做好優(yōu)化，有些產(chǎn)品詞又很貴，用戶(hù)點(diǎn)了不注冊(cè)，ROI就降低了；

于是你又開(kāi)始優(yōu)化，做長(zhǎng)尾詞，優(yōu)化官網(wǎng)的注冊(cè)留資組建，優(yōu)化用戶(hù)注冊(cè)流程，優(yōu)化銷(xiāo)售跟進(jìn)時(shí)效和話術(shù)，然后你就發(fā)現(xiàn)，ROI又可以了；

然后你又不滿(mǎn)足，又加大投放，開(kāi)始投通用詞，然后又開(kāi)始一輪優(yōu)化……

這個(gè)過(guò)程，就是渠道經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，而忙活了好幾年，SEM渠道已經(jīng)成為一個(gè)穩(wěn)定獲客，且ROI還行的渠道了，市場(chǎng)部對(duì)公司的貢獻(xiàn)是什么呢？是讓公司擁有了一個(gè)可以持續(xù)獲客的渠道，以及一整套的渠道經(jīng)營(yíng)策略，這就是市場(chǎng)部帶給公司的“資產(chǎn)沉淀”。

在市場(chǎng)部的工作中，一方面不斷優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，讓更多人知道、了解產(chǎn)品，另一方面，就是在不斷拓展并經(jīng)營(yíng)新的渠道。

而新媒體渠道，對(duì)市場(chǎng)部來(lái)說(shuō)，其實(shí)是在幫公司建設(shè)新的渠道。

2024年很多人都在說(shuō)要做視頻號(hào)，但是很多B2B公司做視頻號(hào)都發(fā)現(xiàn)，辛辛苦苦做的內(nèi)容，沒(méi)播放，沒(méi)轉(zhuǎn)發(fā)，更沒(méi)有咨詢(xún)線索，還要不要做呢？

當(dāng)然要做，只不過(guò)要換個(gè)思路做。

不做品牌IP，做營(yíng)銷(xiāo)素材型品牌號(hào)和專(zhuān)家IP型員工號(hào)矩陣。

我之前寫(xiě)過(guò)一篇文章，講了AI+視頻號(hào)的B2B營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新策略，感興趣的同學(xué)可以去看那篇文章。

所以，站在市場(chǎng)部的視角下，做年度總結(jié)和分析，重點(diǎn)是說(shuō)明幫公司建立了哪些渠道通路，在渠道經(jīng)營(yíng)上有哪些可復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)，以及接下來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，還有哪些改進(jìn)方向。

當(dāng)我們建立了可觸達(dá)用戶(hù)的渠道通路，衡量一家企業(yè)市場(chǎng)能力的另外一個(gè)關(guān)鍵要素，叫做營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意的生產(chǎn)效率。

一張海報(bào)，一篇文章，一條短視頻，一份白皮書(shū)、一場(chǎng)活動(dòng)，都是營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意的載體形式，有了渠道通路，你的內(nèi)容生產(chǎn)效率越高，那么你的營(yíng)銷(xiāo)彈藥就越多。

我們習(xí)慣性追求一場(chǎng)活動(dòng)、一篇文章、一條短視頻帶來(lái)的效果，因?yàn)樽鲆粭l內(nèi)容不容易，投入的人力成本很高。

那么真正悶聲賺錢(qián)的人是怎么做的呢？注冊(cè)50個(gè)新媒體賬號(hào)，每天發(fā)50條內(nèi)容，每條內(nèi)容就算只有200的播放量，每天也會(huì)有1萬(wàn)次播放。

科班出身的人在學(xué)如何做爆款，悶聲賺錢(qián)的人，在用概率搏爆款，做出來(lái)了，風(fēng)口紅利沒(méi)了，再拿成功案例做個(gè)課，賣(mài)給科班出身的人。

Part3 業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)的思維框架：用戶(hù)影響地圖

為什么在業(yè)務(wù)總結(jié)中，我們習(xí)慣性地去擺數(shù)據(jù)，做圖表？

因?yàn)榱袛?shù)據(jù)容易，做分析難。

比如你去問(wèn)銷(xiāo)售，為什么你總是銷(xiāo)冠？銷(xiāo)售可能會(huì)說(shuō)，因?yàn)槲页钥嗄蛣?，及時(shí)回復(fù)每個(gè)客戶(hù)。

當(dāng)然，現(xiàn)在教營(yíng)銷(xiāo)、講銷(xiāo)售的課程變多了，越來(lái)越多的人掌握了很多的方法論、模型，在業(yè)務(wù)總結(jié)中，我們也時(shí)常能看到SWOT分析、AARRR模型；

甚至還有些“聰明人”，感覺(jué)掌握了自己造模型的方法，于是就有了什么“六脈神劍”銷(xiāo)售法。

我見(jiàn)過(guò)最離譜的一個(gè)工作總結(jié)，一名市場(chǎng)專(zhuān)員用BLM模型分析一次公眾號(hào)抽獎(jiǎng)活動(dòng)。

太“老實(shí)”，顯得你這個(gè)人沒(méi)有思考，不會(huì)總結(jié)沉淀；

太“離譜”，顯得你這個(gè)人太有心機(jī)，還不懂裝懂。

其實(shí)并不是不能用分析模型做業(yè)務(wù)分析，用對(duì)了分析模型，能讓我們的分析角度更全面，同時(shí)還顯得有點(diǎn)“高級(jí)”，還可以給上級(jí)提供思路，讓上級(jí)看到你在學(xué)習(xí)。

用模型沒(méi)什么錯(cuò)，錯(cuò)的是，只有模型，沒(méi)有結(jié)論和觀點(diǎn)。

像SWOT、BLM模型，是大型企業(yè)做整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略規(guī)劃中才會(huì)用到的模型，需要有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)花很長(zhǎng)時(shí)間做調(diào)研，才能分析出結(jié)論，如果你套用了模型，但是內(nèi)容很空洞，就還不如不用。

業(yè)務(wù)分析不是“花拳繡腿”的賽場(chǎng)，而是結(jié)論和觀點(diǎn)的辯論場(chǎng)。

做業(yè)務(wù)分析，一般我們可以分為3個(gè)層級(jí)：

1. 初級(jí)：把相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)整理全面，有占比、對(duì)比、趨勢(shì)分析；
2. 中級(jí)：能夠按流程整理數(shù)據(jù)漏斗，或者圍繞整體數(shù)據(jù)指標(biāo)做相關(guān)因素的拆分，需要通過(guò)數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)，找到問(wèn)題原因，并提出解決方案；
3. 高級(jí)：不僅關(guān)注數(shù)據(jù)本身，更關(guān)注數(shù)據(jù)背后的動(dòng)作，找到產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵行為，并總結(jié)執(zhí)行行為的優(yōu)劣勢(shì)要點(diǎn)、形成可復(fù)制的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和執(zhí)行SOP。

很多人做業(yè)務(wù)分析，沒(méi)有什么結(jié)論，原因就在于沒(méi)有把數(shù)據(jù)和行為結(jié)果關(guān)聯(lián)起來(lái)。

在這里給大家1個(gè)模型和2個(gè)句式。

模型：用戶(hù)影響地圖

我們的目標(biāo)是什么（Why），為了達(dá)成目標(biāo)需要哪些人（Who）去做什么（How），為此我們需要做什么（What）。

用戶(hù)影響地圖是一個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模型，在復(fù)盤(pán)分析中，轉(zhuǎn)變一下思路，就變成了：

我們?nèi)〉昧耸裁茨繕?biāo)（業(yè)務(wù)結(jié)果），取得這個(gè)目標(biāo)，是因?yàn)槭裁慈耍繕?biāo)用戶(hù)）做了什么（關(guān)鍵行為結(jié)果），為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們做了什么（業(yè)務(wù)策略/動(dòng)作）。

用戶(hù)影響地圖的分析對(duì)象，不僅是用戶(hù)，還包括團(tuán)隊(duì)，假設(shè)你是一場(chǎng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，why就是活動(dòng)目標(biāo)，who包含了目標(biāo)用戶(hù)（拆分成幾種類(lèi)型，如決策者、采購(gòu)者、使用者）、渠道運(yùn)營(yíng)、策略運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)等協(xié)同團(tuán)隊(duì)；

HOW是達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵過(guò)程結(jié)果，what就是能夠產(chǎn)生關(guān)鍵過(guò)程結(jié)果的具體執(zhí)行動(dòng)作。

有了用戶(hù)影響地圖，我們分為KPI達(dá)成的好和KPI達(dá)成的不好2種情況，給大家2個(gè)表達(dá)結(jié)論和觀點(diǎn)的句式。

KPI達(dá)成：因?yàn)椋╳hat），所以（HOW），取得了（why）。

例如：因?yàn)椋╳hat：我們打造了銷(xiāo)售IP視頻號(hào)矩陣，總結(jié)了將產(chǎn)品演示剪輯成短視頻的方法，發(fā)布1000條短視頻），所以（How：視頻號(hào)獲客100條，成交10個(gè)客戶(hù)），取得了（why：100萬(wàn)新購(gòu)收入）；

KPI未達(dá)成：因?yàn)椋╤ow），所以（why），接下來(lái)只要（what），就能（how）。

例如：因?yàn)椋╤ow：新購(gòu)產(chǎn)品的客單價(jià)降低了20%），所以（why：今年的營(yíng)收結(jié)果未達(dá)成），接下來(lái)只要（what：總結(jié)出銷(xiāo)冠的高客單成交方法，定期進(jìn)行全員培訓(xùn)，主管輔助高客單簽約），就能（how：讓客單價(jià)恢復(fù)之前的水平，即便保持現(xiàn)在的線索量和成交轉(zhuǎn)化率，也能實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)）

Part4 業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)的分析方法：拆分|對(duì)比|合并歸類(lèi)|路徑還原|文本分析|假設(shè)驗(yàn)證

1. 拆分法：拆分出最小化業(yè)務(wù)單元

看到這里，如果你能記住“最小化業(yè)務(wù)單元”這7個(gè)字，那么你這十幾分鐘的時(shí)間就沒(méi)有浪費(fèi)。

這是這篇文章最想表達(dá)的觀點(diǎn)，從最小化業(yè)務(wù)單元，做年度總結(jié)復(fù)盤(pán)。

每個(gè)角色的業(yè)務(wù)目標(biāo)不同，最小化業(yè)務(wù)單元也不一樣：

• 獲客部門(mén)，可以將渠道作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 銷(xiāo)售部門(mén)，可以將每個(gè)銷(xiāo)售人員作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 產(chǎn)品部門(mén)，可以將每個(gè)產(chǎn)品作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 客戶(hù)成功部門(mén)，可以將每個(gè)客戶(hù)作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 客服部門(mén)，可以將每個(gè)客服人員作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 代理商模式下，可以將每家代理商作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 平臺(tái)型業(yè)務(wù)，可以以每個(gè)產(chǎn)品作為最小化業(yè)務(wù)單元；
• 項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，可以將每個(gè)項(xiàng)目作為最小化業(yè)務(wù)單元。

組織經(jīng)營(yíng)最關(guān)注的業(yè)務(wù)結(jié)果是營(yíng)收，而具體的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，需要找到自己拿到營(yíng)收結(jié)果的定量和變量。

定量是縱軸，變量是橫軸。

比如市場(chǎng)維度的分析，定量是渠道，假設(shè)不同渠道的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意和素材相同，影響營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果的變量就包括渠道用戶(hù)人群、渠道留資路徑、銷(xiāo)售響應(yīng)效率、銷(xiāo)售成交能力。

所以:

• 我們會(huì)關(guān)注每個(gè)渠道的點(diǎn)擊率，來(lái)判斷營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意更滿(mǎn)足哪個(gè)渠道的用戶(hù)人群；
• 還會(huì)關(guān)注留資率，來(lái)判斷不同渠道的留資路徑和用戶(hù)行為習(xí)慣；
• 還會(huì)關(guān)注商機(jī)率，來(lái)判斷渠道用戶(hù)人群是否與目標(biāo)用戶(hù)人群畫(huà)像相匹配；
• 還會(huì)關(guān)注成交轉(zhuǎn)化率，來(lái)判斷銷(xiāo)售對(duì)不同渠道用戶(hù)的承接能力。

2. 對(duì)比法：找到標(biāo)準(zhǔn)值做對(duì)比

對(duì)比法經(jīng)常用，使用對(duì)比法的核心，是找到標(biāo)準(zhǔn)值做對(duì)比，來(lái)說(shuō)明目標(biāo)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣。

使用對(duì)比法有2個(gè)注意事項(xiàng)，很多人列了復(fù)雜的表格或圖表，但是聽(tīng)匯報(bào)的人，聽(tīng)了半天沒(méi)聽(tīng)明白，那說(shuō)明就犯了這2個(gè)錯(cuò)誤。

使用對(duì)比法的2個(gè)注意事項(xiàng)：

a.與目標(biāo)數(shù)據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值做對(duì)比，例如同比、環(huán)比，與競(jìng)品對(duì)比。

使用對(duì)比法，在做分析的時(shí)候，要從過(guò)程行為的差異角度做分析.

例如去年我們做了100萬(wàn)營(yíng)收，今年120萬(wàn)，相比去年我們改善了哪些行為，以此來(lái)說(shuō)明你這一年的工作是有價(jià)值的；

警惕一些無(wú)意義的對(duì)比，例如拿SEM渠道和新媒體渠道去對(duì)比獲客數(shù)量，渠道屬性不同，自然帶來(lái)的結(jié)果也就沒(méi)辦法對(duì)比，如果非要對(duì)比，可以對(duì)比下單個(gè)線索獲取成本，或者意向線索的成交轉(zhuǎn)化率；

還要警惕一些站不住腳的對(duì)比，例如拿產(chǎn)品A和產(chǎn)品B的獲客數(shù)量對(duì)比，但是在營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算上，產(chǎn)品A是產(chǎn)品B的5倍，這樣的對(duì)比結(jié)果就沒(méi)什么意義。

b.只做單一維度的數(shù)據(jù)對(duì)比，不做多維度的數(shù)據(jù)對(duì)比。

如果對(duì)比不同渠道的獲客數(shù)量，就對(duì)比獲客數(shù)據(jù)，如果對(duì)比不同渠道的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果，就對(duì)比ROI，不要在一個(gè)結(jié)論中，做多維度的數(shù)據(jù)對(duì)比，你講不清楚，聽(tīng)的人也聽(tīng)不明白。

3. 合并歸類(lèi)：按樣板對(duì)象做合并分組

我們說(shuō)，做業(yè)務(wù)分析的目的，是通過(guò)過(guò)去發(fā)生的業(yè)務(wù)結(jié)果，支撐自己的結(jié)論和觀點(diǎn)。

分析的過(guò)程是從宏觀到微觀，深入到最小化業(yè)務(wù)單元的過(guò)程環(huán)節(jié)找問(wèn)題，再?gòu)奈⒂^到宏觀，從個(gè)性問(wèn)題中提出解決方案，形成業(yè)務(wù)改善策略和計(jì)劃。

但是，如果只是將微觀個(gè)性化樣本作為觀點(diǎn)支撐，說(shuō)服力不夠，這時(shí)候就要用到合并歸類(lèi)的技巧，把具有同樣特性的樣本對(duì)象找出來(lái)做歸類(lèi)分組，解決一類(lèi)問(wèn)題，放大改善價(jià)值。

合并分組怎么做呢？

首先，從表象數(shù)據(jù)找到共性樣本。

例如，回到前面的案例，你發(fā)現(xiàn)某家代理商的業(yè)績(jī)結(jié)果不好，是因?yàn)榭蛦蝺r(jià)低，接下來(lái)你就要拆分出每家代理商不同產(chǎn)品的客單價(jià)，與去年同期做對(duì)比，再去做抽樣調(diào)查，了解客單價(jià)低的原因。

如果確實(shí)證明了其他代理商也存在因新銷(xiāo)售人數(shù)多，銷(xiāo)售能力差而導(dǎo)致的客單價(jià)低，就可以形成一個(gè)分組。

其次，從共性樣本做問(wèn)題歸類(lèi)。

還是這個(gè)案例，同樣出現(xiàn)客單價(jià)低的情況的代理商假設(shè)有20家，其中因新銷(xiāo)售能力差導(dǎo)致的，是10家，那么另外10家，可能是因?yàn)榻K端銷(xiāo)售控價(jià)問(wèn)題，也可能是獲客渠道的用戶(hù)特征原因，把不同原因做歸類(lèi)。

通過(guò)這個(gè)歸類(lèi)，我們進(jìn)一步分析不同原因的占比，找到占比大的原因優(yōu)先解決。

4. 路徑還原：拆分目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程

路徑還原其實(shí)就是前面提到的過(guò)程拆解，

例如:

• 獲客路徑就是曝光-點(diǎn)擊-瀏覽-留資；
• 成交路徑就是破冰-了解意向-介紹產(chǎn)品-演示產(chǎn)品-議價(jià)-簽約；
• 續(xù)費(fèi)路徑就是交付-激活-活躍-留存-續(xù)約。

在做路徑還原時(shí)，注意區(qū)分2個(gè)維度，即用戶(hù)視角和業(yè)務(wù)視角。

比如很多人拆獲客路徑，整體拆解成了：曝光-點(diǎn)擊-瀏覽-留資-MQL-SQL-成交-客單價(jià)，前半部分是用戶(hù)旅程，后半部分是成交旅程。

這么做有什么問(wèn)題呢？最直觀的問(wèn)題就是表太長(zhǎng)了，不方便看，8個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)再加上轉(zhuǎn)化率和歷史同期對(duì)比，一張表里可能有十幾個(gè)指標(biāo)，那么你要讓聽(tīng)匯報(bào)看匯報(bào)的人，看什么呢？

其實(shí)，把用戶(hù)視角和業(yè)務(wù)視角放在一張表里，會(huì)影響我們的分析思路，當(dāng)多個(gè)渠道，十幾個(gè)指標(biāo)擺在一起，你該怎么去對(duì)比呢？

所以，不如簡(jiǎn)單一點(diǎn)，還原注冊(cè)路徑，重點(diǎn)是對(duì)比不同渠道通路的留資轉(zhuǎn)化鏈路，每個(gè)通路建一個(gè)漏斗，對(duì)比起來(lái)就會(huì)很直觀。

但是我們不能忽視的是，用戶(hù)視角和業(yè)務(wù)視角的指標(biāo)中，有時(shí)候會(huì)有一些關(guān)聯(lián)因素。

比如同一個(gè)渠道中，不同的留資位置，所帶來(lái)的商機(jī)率、成交率，甚至客單價(jià)都會(huì)有區(qū)別，一般來(lái)說(shuō)，留資位置越深，線索質(zhì)量越高，如果你想分析這類(lèi)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，最好單獨(dú)做一張表。

5. 文本分析：找到營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵詞

前面我們講了4種針對(duì)數(shù)據(jù)的分析方法，在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)中，除了數(shù)據(jù)，還要關(guān)注文本。

通過(guò)數(shù)據(jù)我們能夠找到表現(xiàn)好的渠道、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)素材，你可以把營(yíng)銷(xiāo)文案、數(shù)據(jù)好的網(wǎng)站、銷(xiāo)售的通話錄音、溝通記錄、CRM系統(tǒng)中記錄的銷(xiāo)售過(guò)程信息、銷(xiāo)售與售前的客戶(hù)交接單等等素材資料，做統(tǒng)一的文本收集和整理。

做文本分析呢，過(guò)去我們會(huì)通過(guò)語(yǔ)義分析，生成一個(gè)關(guān)鍵詞的詞云，這個(gè)詞云是通過(guò)文檔中的關(guān)鍵詞出現(xiàn)次數(shù)來(lái)分布的；

現(xiàn)在我們可以通過(guò)AI做文本分析，把你整理好的文本投喂給AI，分批投喂先讓AI全文閱讀并做內(nèi)容總結(jié)，然后給AI2個(gè)指令：

指令一：整理出文檔中的50個(gè)高頻關(guān)鍵詞；

指令二：整理出文檔中介紹產(chǎn)品的相關(guān)話術(shù)。

通過(guò)文本分析，其實(shí)是在幫助我們提煉有效的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)。

6. 假設(shè)驗(yàn)證：做一個(gè)合理的“妄想家”

其實(shí)，在業(yè)務(wù)分析中我們得不出觀點(diǎn)、結(jié)論，還有一個(gè)原因，是因?yàn)槲覀兿萑氲搅藰I(yè)務(wù)細(xì)節(jié)問(wèn)題里。

這也是為什么很多時(shí)候，老板們提出一些創(chuàng)新想法，團(tuán)隊(duì)覺(jué)得不靠譜的原因。

比如，今年很多人都在講要去做視頻號(hào)，那為什么很多人不去做呢？

陷入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)問(wèn)題，我們就會(huì)想：

• 銷(xiāo)售怎么可能拍視頻呢，讓轉(zhuǎn)發(fā)活動(dòng)都不轉(zhuǎn)；
• 賬號(hào)做起來(lái)，銷(xiāo)售帶著賬號(hào)單飛怎么辦；
• 視頻號(hào)線索怎么入庫(kù)？怎么分配？出現(xiàn)撞單怎么辦；
• 腳本誰(shuí)來(lái)寫(xiě)，視頻誰(shuí)來(lái)剪。

在一線的人，碰壁碰的多了，腦子里都是什么事情不能做，時(shí)間長(zhǎng)了，就失去了創(chuàng)新力。

比如，文章看到這里可能有些同學(xué)就在想，我們公司那個(gè)破數(shù)據(jù)系統(tǒng)，哪有這么全的數(shù)據(jù)。

在做業(yè)務(wù)分析中，想要提出有創(chuàng)新性的觀點(diǎn)和策略，首先，要忘掉業(yè)務(wù)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

做一個(gè)合理的“妄想家”。

比如，公司的年?duì)I收1個(gè)億，你想著，公司能給我5000萬(wàn)的市場(chǎng)預(yù)算就好了。

這個(gè)妄想，就不合理。

那么如何做一個(gè)合理的“妄想家”呢？

從策略方向和業(yè)務(wù)流程上提假設(shè)，先放下執(zhí)行過(guò)程中的資源和公司制度規(guī)則限制。

先提出假設(shè)，再思考這個(gè)假設(shè)落地，需要什么樣的業(yè)務(wù)資源，再評(píng)估這個(gè)資源是否能夠得到，得到資源的過(guò)程，就形成了執(zhí)行計(jì)劃。

Part5 B2B業(yè)務(wù)的常見(jiàn)數(shù)據(jù)指標(biāo)

以下內(nèi)容來(lái)自于AI整理，數(shù)據(jù)指標(biāo)不必貪多求全，大家按自己的業(yè)務(wù)情況，查漏補(bǔ)缺就好。