本文探討了中后臺(tái)職能部門(mén)在組織變革中的關(guān)鍵角色，以及如何通過(guò)BP化和產(chǎn)品化這兩種策略來(lái)賦能一線，從而提升企業(yè)的整體效能和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)深入的案例分析和實(shí)踐觀察，文章為讀者提供了一種全新的視角來(lái)理解和實(shí)施中后臺(tái)的變革，旨在幫助企業(yè)打造更加靈活和高效的運(yùn)營(yíng)模式。

在企業(yè)的組織變革中，最應(yīng)該變革的部分就是中后臺(tái)職能部門(mén)。中后臺(tái)相當(dāng)于是組織的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，很大程度上決定了企業(yè)的效率。

但中后臺(tái)職能部門(mén)又是最不容易變革的。他們得到了老板的信任，掌握大量權(quán)力和資源，似乎只要幫助老板“守好家業(yè)”就行了。于是，“狂踩剎車(chē)”就成為了職能部門(mén)最舒服的生存方式。剎車(chē)踩得越猛，一方面越證明自己負(fù)責(zé)，消除了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，也足以樹(shù)立自己的權(quán)威，得到來(lái)自各方面的尊重。

不妨想想，要是真讓中后臺(tái)職能部門(mén)跳出上述的傳統(tǒng)定位，轉(zhuǎn)而去賦能一線，他們會(huì)愿意嗎？現(xiàn)實(shí)是，除非企業(yè)老板給出“非轉(zhuǎn)不可”的壓力，絕大多數(shù)人是不愿意的。碰上國(guó)有企業(yè)，資產(chǎn)是國(guó)家的，上級(jí)也沒(méi)有硬考核，要不要變革，要不要提效，那就真是隨緣了。

其實(shí)，無(wú)論是民企還是國(guó)企，中后臺(tái)職能部門(mén)要真正驅(qū)動(dòng)變革，都只能依靠少部分成就動(dòng)機(jī)特別突出的人。民企的老板或國(guó)企的上級(jí)機(jī)構(gòu)當(dāng)然可以給壓力，但如果中后臺(tái)職能部門(mén)不想動(dòng)，那就有一萬(wàn)個(gè)方法來(lái)搪塞。

近年來(lái)，穆勝咨詢(xún)的確也觀察到了一些積極進(jìn)取的中后臺(tái)職能部門(mén)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)：

趨勢(shì)1——BP化，走向一線

最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，中后臺(tái)職能部門(mén)如果不懂業(yè)務(wù)，就無(wú)法賦能業(yè)務(wù)。而要讓他們懂業(yè)務(wù)，首先就要讓他們看業(yè)務(wù)、學(xué)業(yè)務(wù)。正是基于這個(gè)質(zhì)樸的理由，一些業(yè)務(wù)環(huán)境迅速變化的企業(yè)（大量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）開(kāi)始讓職能部門(mén)派出BP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)，賦能不賦能的另外再說(shuō)，先到業(yè)務(wù)里去，至少能和業(yè)務(wù)先溝通起來(lái)。

這些企業(yè)完全有理由這樣做，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)變化太快了，如果職能部門(mén)還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會(huì)本能地用自己的“專(zhuān)業(yè)”“模型”“政策”來(lái)踩剎車(chē)，結(jié)果自然就是讓企業(yè)變得無(wú)比笨重，直接退出競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)BP們進(jìn)入到業(yè)務(wù)場(chǎng)景之中，至少保證了大家對(duì)齊信息，避免了在不信任的前提下進(jìn)行博弈，效率自然提高了不少。

當(dāng)然，實(shí)施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營(yíng)收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專(zhuān)業(yè)賦能一線，也可以去做業(yè)務(wù)，我就相當(dāng)于減少了中后臺(tái)編制，增加了前臺(tái)編制，也很劃算呀！”其實(shí)，大量老板都如同他這種想法，大家可能對(duì)中后臺(tái)BP賦能一線并沒(méi)有報(bào)太大的希望。

但這種陳舊的思維無(wú)疑是錯(cuò)誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應(yīng)該設(shè)計(jì)任何的職能部門(mén)。事實(shí)上，這類(lèi)老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會(huì)要求BP發(fā)揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發(fā)現(xiàn)這些BP沒(méi)有達(dá)到要求，又會(huì)無(wú)比失望并嚴(yán)厲批評(píng)，絲毫不給任何的支持和成長(zhǎng)空間。在這種領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個(gè)好趨勢(shì)，但在這個(gè)趨勢(shì)上，真正走向正途的企業(yè)都在研究BP的賦能方法。換句話說(shuō)，在BP被下派之初，就應(yīng)該研究好他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)之后的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，為他們準(zhǔn)備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標(biāo)桿只有2個(gè)半。

趨勢(shì)2——產(chǎn)品化，提供彈藥

我說(shuō)過(guò)，中后臺(tái)職能部門(mén)的定位有兩個(gè)，一是制定和維護(hù)規(guī)則，可以理解為“建立秩序”，另一個(gè)是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業(yè)的中后臺(tái)職能部門(mén)都不會(huì)選擇強(qiáng)調(diào)第二類(lèi)定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被“閹割”了。

何謂“閹割”？定位和職責(zé)里有，但考核里沒(méi)有，就叫做“閹割”。考核“建立秩序”，這是軟考核，就很容易通過(guò)；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度就很可觀。老板和分管副總?cè)绻麤](méi)有想清楚如何考核后者，又在設(shè)置績(jī)效計(jì)劃時(shí)心一軟，就很容易形成這種對(duì)職能部門(mén)的“閹割”。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業(yè)如果不通過(guò)組織變革，就很難扭轉(zhuǎn)職能部門(mén)的運(yùn)作方式。

還好，有的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)寒冬的倒逼之下，已經(jīng)開(kāi)始“向職能部門(mén)要效益”。他們的思路是，要考核中后臺(tái)職能部門(mén)的效能（Efficiency），也就是說(shuō)，要考核他們使用了多少資源，產(chǎn)出了多少業(yè)績(jī)。再說(shuō)直白一點(diǎn)，老板已經(jīng)不想聽(tīng)“屏蔽了多少風(fēng)險(xiǎn)”“沒(méi)有我們就會(huì)出大問(wèn)題”這類(lèi)恐怖故事了，他們要的是中后臺(tái)職能部門(mén)能對(duì)財(cái)報(bào)有所貢獻(xiàn)。

具體來(lái)說(shuō)，這種考核方式分為兩類(lèi)：

1. 對(duì)于成本中心，他們改變了績(jī)效計(jì)量方式，要求直接計(jì)量他們對(duì)前臺(tái)的價(jià)值貢獻(xiàn)，也可以形象地理解為對(duì)前臺(tái)提供的“彈藥”。例如，研發(fā)考核有效研發(fā)貢獻(xiàn)值，采購(gòu)考核可控材料成本降幅等。這種體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上的績(jī)效，再除以人財(cái)兩類(lèi)投入，就會(huì)形成人效和財(cái)效的數(shù)據(jù)，清晰明了。
2. 對(duì)于費(fèi)用中心，他們的貢獻(xiàn)似乎并沒(méi)有體現(xiàn)在某個(gè)會(huì)計(jì)科目里，但他們卻通過(guò)整體資源調(diào)配，對(duì)公司整體績(jī)效產(chǎn)出有推動(dòng)作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財(cái)務(wù)考核財(cái)效，人力考核人效。這些部門(mén)為了獲得更高的效能，必須重新進(jìn)行資源的合理分配，而且要提供賦能產(chǎn)品，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)算好賬、花好錢(qián)、用好人，這也是提供“彈藥”。

這種變革方向，比讓職能部門(mén)BP化更難。有些力推中臺(tái)的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過(guò)，但這類(lèi)企業(yè)的中臺(tái)提供的“彈藥”實(shí)在是不接地氣，已經(jīng)失去了賦能的價(jià)值，甚至我愿意將他們戲稱(chēng)為“官僚式賦能”。有沒(méi)有企業(yè)做得好？有，但真不多。