管理者在職業(yè)發(fā)展中常面臨身份轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，如何從個人貢獻者成長為團隊的引領(lǐng)者，是每位管理者必須逾越的難關(guān)。本文深入探討了管理者在身份躍升過程中的自我認知、溝通技巧以及全局效率的提升，指出了管理者在心理上從"小我"到"大我"的必要轉(zhuǎn)變，并提供了實現(xiàn)有效溝通和團隊管理的具體策略。

作為管理者，總會面臨這樣的疑惑：總覺得自己親自動手比指揮別人去做效率更高，可控性更強。擔(dān)心自己的決策被質(zhì)疑，或者下屬的能力與影響力超越自己。有些員工的責(zé)任心和表現(xiàn)不盡如人意，卻又不得不依賴他們。

之所以有這些疑惑，本質(zhì)是因為你還沒有做好身份的轉(zhuǎn)變，心智還停留在自我世界。

而從個人貢獻者到團隊管理者，是職業(yè)生涯中的關(guān)鍵一躍。只有躍升過去，從自己拿結(jié)果到靠團隊拿結(jié)果，你才能在管理時游刃有余。

一、自我躍升：從小我滿足，到大我成就

你和老板討論一個問題。本來聊得好好的，但當(dāng)你提出了一個不同的觀點，老板突然間臉色變得難看。

他本來是非常友善的人，有時會跟下屬開點小玩笑，這時卻想盡一切辦法壓制你，說你不知道全局，然后想方設(shè)法來證明自己是對的。

你覺得很奇怪，老板怎么變得這么固執(zhí)，是你的觀點錯得離譜嗎？不是，你的觀點可能是有道理的，他甚至可能是同意的。

但他不會表現(xiàn)出自己是同意的，因為他沒有辦法在下屬面前，承認自己是錯的。

我把這叫：瞬間頑固癥。證明他是對的這件事，比這件事本身是對還是錯更重要。

有的時候我們不是為了贏，而是為了贏得辯論。為什么會這樣？因為他心中的ego（也就是自我），邊界太小，卻太強大了。其實這個問題你身上也有。

1.理解自我邊界

什么是自我？

傅盛對自我有過一個定義：ego是非常感情化的東西，它會給你建立一種心理防御機制。

因為你不喜歡犯錯誤的感覺，你的本能就是總想強行辯駁，別人一批評你，你就怒了；因為你害怕面對復(fù)雜的東西，你就總是希望把問題簡單化。

你的出發(fā)點不是為了面對現(xiàn)實，而是充滿了“我我我我”——這就是ego的障礙。

孩子一開始沒有自我的概念，他以為自己與世界是共生的，媽媽也是自己的一部分，因此媽媽一離開就覺得難受想哭。

照鏡子后，初步有了自我的概念。長大后，獨立了，自我就很明確。我的，你的，分得很清楚?？墒亲隽烁改钢?，自我的范圍就會擴大，孩子變成自我的延伸。

你的同事做得比你好，你會有點嫉妒，因為同事在你的自我邊界之外。

但是你孩子做得比你好，你會嫉妒嗎？你不會。你甚至?xí)驗楹⒆颖茸约鹤龅煤茫痈吲d，因為孩子進入了自我的邊界，他做得好，就是你的更大的自我做得好。

一個人的成長，就是從沒有自我邊界，到形成自我邊界，再到延展自我邊界的過程。自我的邊界越大的人，越能做大事。

一個人剛進入職場的時候，還很年輕，也沒接受過訓(xùn)練，他的自我邊界會很小，局限在狹小的個人范圍之內(nèi)。

自我邊界很小卻很強大，為什么？因為自我一旦認知不協(xié)調(diào)，人就會有心理的創(chuàng)傷，所以他必須有很強大的自我，來保護自己不受傷。當(dāng)你是員工的時候，有自我是OK的。

但是從員工到經(jīng)理的時候，就有問題了，你會不斷面臨關(guān)于自我的挑戰(zhàn)，會產(chǎn)生三個重要的害怕：

• 怕自己被證明是錯的；
• 怕下屬的領(lǐng)導(dǎo)力超過自己；
• 怕下屬的影響力超過自己。

為什么會這么害怕？你心中的自我，需要安全感、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)感。

下屬一旦證明你是錯的，證明他超過了你，證明他影響力大于你，你自我的這些需求都會被損害。

所以，一旦從員工成為經(jīng)理，如果你的自我還局限在自己一個人的范圍內(nèi)，我們稱之為“小我”，你就很難面對跟員工的關(guān)系。

這個時候，你必須作出一次重大的躍升，否則，就很難帶兵。你要把自我的邊界擴大，包含進整個團隊。這是一次非常難，但是極端重要的躍升。

2.延展自我邊界

關(guān)于這個躍升，給大家講一個我寫《商業(yè)洞察力 30 講》的故事。

當(dāng)時我已經(jīng)完成了兩季《劉潤·5分鐘商學(xué)院》共600 多講的內(nèi)容。從篇數(shù)上來看，20 倍于《商業(yè)洞察力》，應(yīng)該說是經(jīng)驗豐富的寫作者了。

而且，我對自己的文字，要求非常高。我在案例、起承轉(zhuǎn)合、情緒、長短句搭配、標點符號、分段、層層推進、甚至用“推”還是用“敲”上都花了大心思。

所以，我寫東西非常慢。寫完之后再刪，刪完之后再改。4000 多字的初稿，精磨成 2000 多字的文章，交給編輯。

然后，得到編輯團隊給了我反饋：“這篇文章太棒了，非常完美，但如果一定要我雞蛋挑骨頭的話，如下99點，請修改。”

如果是 30 歲之前，我立馬就怒了：你看懂我埋設(shè)的伏筆了嗎？你知道我這么措辭的情緒拿捏了嗎？你知道我在 5 條邏輯線中間取舍后選擇這條的 30 個原因嗎？30 歲之前的我，會回復(fù)說：“請不要動我的文字?！?/p>

可是，我這么回復(fù)，真的是因為覺得這樣的表達是完美的嗎？其實不是。至少不全是。我?guī)е榫w這么說，現(xiàn)在想來，那是因為心中的“Ego”（自我）。

我不接受別人說我錯了。我更不會接受自己認為自己錯了。我更更不接受花了那么多時間寫的東西，還是被認為是錯的。這是懷疑我的智商，懷疑我的能力。你是誰？你憑什么？

但是，現(xiàn)在，我真的，完完全全沒有這個情緒。我似乎可以飄在空中，看著一個叫做“劉潤”的人在讀編輯的建議?？罩械奈彝耆珱]有情緒。

劉潤在我心中是“他”，而不是“我”。我心平氣和地理解編輯的建議，推測提建議時他的思考路徑，他們在會議室里討論時熱火朝天的場景，甚至?xí)滩蛔⌒Τ鰜怼?/p>

然后，作為旁觀者，我告訴“劉潤”：這些建議中，有些是非常有道理的，可以立刻改；有些只是編輯的個人習(xí)慣，不改可以，改了也可以。

劉潤問：那改不改？我會微笑著告訴“劉潤”：改吧，改吧。就算改不改都可以，只是習(xí)慣問題，但是你改了，就能激勵編輯，讓他覺得自己的建議有價值、被接納了。

雖然你花了更多的時間，但是你會收到更多的好建議，把課程變得更好。

從2018年 10 月份開始，到2019年 5 月，非常勤奮的我，利用一切不出差的時間死磕自己，花了七八個月，把30 節(jié)課程寫了5遍。比 5 商半年 150 節(jié)課花的時間都長。

最后我翻看“劉潤”他的文字，第 5 版比第 1 版，確實有天壤之別。你看，這時候，我不是“我”，我是“他”。

我的小伙伴們幫我整理公眾號文章時，我也有這樣的感受。小伙伴們整理的文字，最后可能要被修改才能發(fā)布。

有的小伙伴立刻就不干了，情緒很大；有的小伙伴冷靜地闡述為什么不能改，然后靜靜地改回去。這些“不愿改”背后，當(dāng)然有自己的道理，但其實很多僅僅是因為“Ego”的情緒：改我的文字，觸犯到我心中那個“自我”了。

分享這些感悟給你。這種“不住在自己心里”，我不是“我”我是“他”，心中沒有自己、只有目標的狀態(tài)，是很難修煉的。

這是為什么古人說“ 60而耳順”。為什么到60歲才能耳順，不跳起來？因為你需要先花 20年建立“自我”，再花 40年戰(zhàn)勝“自我”。

祝愿大家都能早日戰(zhàn)勝自我，“旁觀自己”，不用等到 60歲才耳順。

3.提升全局效率

那怎么擴大自我的邊界，完成這個最難的躍升呢？經(jīng)理人要懂得關(guān)注全局效率，全局效率就是把眼睛放在更大的格局上面。

第一步，從個人級別的自我，走向父母級別的自我。

你把那些員工當(dāng)成你的孩子，你會看著他們的成長，希望他們超過自己。父母的成就感來自于孩子成就的大小，所以經(jīng)理要用父母的心態(tài)來訓(xùn)練自己。

第二步，從父母級別的自我，走向君王級別的自我。

君王心態(tài)是民富所以國強，安邦才能富國。有一天你從一個職業(yè)經(jīng)理人、一個團隊管理者變成一個真正的企業(yè)家的時候，就需要一種君王心態(tài)。

父母心態(tài)和君王心態(tài)是什么？是整個團隊所有人都做得特別優(yōu)秀的時候，我是在所有人背后的那個人。

我們以前說“家國天下”，從個人走向父母，就變成齊家的胸懷；從父母走向君王，就變成治國平天下的胸懷。

我們說一個人的格局、胸懷、氣度，指的就是這個人的自我擴進了多少東西，如果擴進了整個國家，整個地球，甚至整個宇宙，他的格局就完全不一樣。

經(jīng)理人要靠團隊的成功才能成功，這時至少要走出第一步，把自我的邊界往外擴一層，把下屬全都劃進來。

他們的成功，就是你的成功；他們的快樂，就是你的快樂。這時你才是真正能成大事的人，你才為未來成長為CEO做了更好的準備。

自我是非常感情化的東西，它會給你建立一種心理防御機制。

很多員工升級為經(jīng)理，遇到的一個重要問題是，他們心中的自我是“小我”，就像一顆松子，外殼很硬但是很小，只容得下自己。

成為經(jīng)理之后，你必須成為更大的容器，能包容所有的下屬，否則你無法關(guān)注全局效率。

怎么提高？找兩個榜樣，父母和君王。經(jīng)理要向他們學(xué)習(xí)，從追求小我的滿足，變成追求大我——團隊和企業(yè)的成就。

二、溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦

當(dāng)我們擴大自我邊界后，還需要與團隊成員一起拿結(jié)果。

但是，當(dāng)我們與員工溝通任務(wù)時，往往會出現(xiàn)這樣的場景：

管理者問：

-聽到了嗎？

-聽到了。

過了幾天管理者問：

-做了嗎？

-沒做。

-那你趕緊做??！

-我不知道怎么做。

-那你怎么不問的？

員工問了幾句就開始做。做完了之后，管理者發(fā)現(xiàn)員工做的不是自己想象中的樣子。就問道：

-你當(dāng)時聽明白了嗎？

-聽明白了。

-那你說說看聽明白什么了？

結(jié)果小張發(fā)現(xiàn)他并不太理解自己的意圖。

這時，管理者就會有種一拳打在棉花上的強大無力感，員工并不按照他的意圖做事，任務(wù)時間到了卻沒有他想要的結(jié)果。

就像莫文蔚的歌：你講也講不聽，聽又聽不懂，懂也不會做，你做又做不好。

他覺得自己對整個團隊是失控的，隨之而來的焦慮感讓他抓狂，他強烈地渴望把控制權(quán)牢牢地掌握在自己的手上。

升任經(jīng)理之后，溝通之所以重要，是因為我們正在從“無損溝通”，走向“有損溝通”。

過去你自己能完成的任務(wù)，現(xiàn)在要讓員工來完成，溝通機制發(fā)生了變化，這是一次重大的躍升。

1.從“無損溝通”到“有損溝通”

要理解什么是“有損溝通”，我們首先要理解什么叫“無損溝通”。

在我們還是員工的時候，我們是自己跟自己溝通，自己的大腦和自己的雙手的溝通，心到、眼到、手到，一氣呵成，想到就能做到。這叫“無損溝通”，為什么？

請你想象一個場景：你自己去拿一杯咖啡是怎么回事？

你產(chǎn)生一個念頭，我要喝咖啡，然后用手拿起一個咖啡杯，把杯子放到嘴邊，隨后喝上一口，整個過程如同行云流水，簡單自然。

如果認真分解，你會發(fā)現(xiàn)這里邊有大量的溝通。核心的溝通步驟有兩個，想法和行為。

一是你的腦想讓你的手去拿咖啡，你的想法是無損的信息傳遞，完整度是百分之百；二是你的手接收到信息后，馬上付諸行動，大腦如果想喝溫的，它會等咖啡涼一涼再送到嘴邊，手對大腦指令的接受度是百分之百。

你既是決策者，也是執(zhí)行者，因此想法傳遞有著百分百的完整度，行為是百分百的接受度。

這個溝通效率是極高的，只不過你以前沒有意識到。

但現(xiàn)在情況不同了，成為團隊管理者之后，你是決策者，員工是執(zhí)行者，決策和執(zhí)行分離，就出問題了。

我們要知道，從自己的大腦指揮自己的雙手，變成自己的大腦指揮別人的雙手，溝通過程中多了兩個中介。

第一個中介是你的嘴，大腦里的信息要通過你的嘴傳遞出去。第二個中介是員工的大腦，它要接受信息，再把信息傳遞給雙手。

兩個中介造成了兩個問題。第一個問題是，你的嘴傳遞信息的時候，造成了信息的損耗，完整度不是百分之百。

第二個問題是，員工的腦接收信息之后，是否真正認同你的指令，現(xiàn)實中往往會有接受度的損耗，也不是百分之百。

管理者的嘴和員工的腦，這兩個溝通中介造成了巨大的損耗，這是團隊管理者出現(xiàn)溝通困境的根本原因。

管理者的嘴和員工的腦，這兩個溝通中介造成了巨大的損耗，這是團隊管理者出現(xiàn)溝通困境的根本原因。

所以，從員工到經(jīng)理，第二個躍升就是：從“無損溝通”的無需技巧，變?yōu)椤坝袚p溝通”的高超技巧。

那怎么做呢？

2.高手的四個溝通話術(shù)

第一，不要說“這不行”，而是說“如果…就…”。

我以前有個老板，他是微軟大中華區(qū)的副總裁，也是兩位合伙人之一，是可以分大中華區(qū)的利潤的。

我特別尊敬他，他也很欣賞我，所以我們經(jīng)常一起聊天。有一次他跟我講了“如果…就…”這個話術(shù)。

他說他以前的老板，是惠普全球的CEO，還競選過美國總統(tǒng)。他每次跟老板談事的時候，老板從來不說，你這不對。老板會說，哎呀，太好了，“如果”你能再加上這個東西，這事兒“就”更有機會實現(xiàn)了。

他的老板不否定別人，而是站在建設(shè)的角度跟人溝通，你缺塊磚我給你加塊磚，缺根木頭就給你加根木頭?！叭绻汀?，”如果“的后面，就是他加上去的東西。

第二，不要說“but”（但是），要說“yes……and……”（是的……同時……）。

不要說“但是”，而是說“你是對的，同時再怎么樣會更好”。和“如果…就…”一樣，你從來不否定員工，同時增加更好的建議。

有一次，我們幾個領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教，去參加世界頂級CEO教練戈德史密斯（Goldsmith）的工作坊，學(xué)到了這個話術(shù)。

他說，今天我們放一個盒子在前面，任何人都不準說一個字“but”，一旦說“but”，就要往盒子里放十美元。

在隨后的溝通過程中，我們經(jīng)常會說“你的觀點我很同意，但是……”一聽到這句話，戈德史密斯就請他給十美元。大家后來非常注意，但還是時不時會說出“但是”，不斷掏出十美元。

這讓大家非常地震驚，自己是很注意溝通的人，還是有無數(shù)的“但是”。

戈德史密斯說，為什么不能說“但是”？你一說“但是”，就和對方站在了對立面。你和對方站在同一面的時候，更加有助于達成共識和溝通。

所以，在語言里盡量減少“但是”和“不過”，而是說“同時”、“以及”。

比如對方的觀點你并不同意，你有自己的觀點，你可以說，“是的，你是這么認為的，同時我的看法是這樣的“。你沒有說說“but”，你說的是 “yes……and……”

第三，“你是不是這么覺得的？”

這個話術(shù)是羅振宇老師教我的。羅振宇曾在央視工作，經(jīng)常要采訪很多人，被采訪的人，大多沒有經(jīng)過表達的訓(xùn)練，往往一口氣說很多。

羅振宇不能說人家啰嗦，他會在聽完之后說，我?guī)湍憧偨Y(jié)一下，你是不是這么覺得的？然后他說出第一點，第二點，第三點。

他的總結(jié)通常會更加清晰，對方聽完確實是自己的意思，說，對對對，我就這么覺得的。那太好了，我就按照這三點來整理文字了。

“你是不是這么覺得的？”這個時候，這個人就會把這些你整理過內(nèi)容當(dāng)成自己的觀點，接受度得到極大提升。

第四，“我知道你是出于善意?！?/p>

這個話術(shù)是我自己總結(jié)的方法。你跟下屬在溝通的時候，有時他是抵觸的，有時他就是想讓你難堪，有時他就是要證明自己能力強，跟你觀點不一樣。

這時你千萬不要跟他當(dāng)面對質(zhì)，說我對你這么好，你為什么要傷害我？這樣你們會吵起來。這么做，可能當(dāng)下能制止他對你的不利和傷害，但你也多了一個敵人。

因為沒有人會認為自己是那個“壞人”，就算他做了壞事，也一定為自己找好了理由。你戳穿他，他也一定本能地從內(nèi)心認知協(xié)調(diào)出發(fā)，維護自己的動機，他就會開始記仇。

因此不能攻擊對方的“動機”，我們可以這么溝通：

我注意到你最近做了件什么事（描述行為），我知道你是出于善意（肯定動機），我看出來了，你還瞞著我，我非常感激，謝謝。雖然這份好意，沒有真的起作用，甚至對我有些不好的影響，但是我還是很感激（表達善意）。如果你能那么做，就更好了（給出建議）。

你一直堅持說，對方也會以為：自己做這件事，就是出于善意，自己是好人（這很重要）。他的認知已經(jīng)改過來了，然后，同樣出于認知協(xié)調(diào)的原因，他會修改自己的行為，讓自己做的事情符合善意這個動機。

三、結(jié)語

無論是從員工到管理者，還是從管理者到CEO，任何身份的轉(zhuǎn)變，必然要經(jīng)歷一次關(guān)鍵躍升。

唯有通過全方位地躍升，才能真正脫胎換骨，從容不迫。