本篇文章作者在講解用戶增長的能量儲備與團隊結構，逆向拆解目標系統(tǒng)構造，從而清晰理解運作原理。讓我們來一起看看吧~

一、用戶增長的能力儲備

1. 逆向拆解目標系統(tǒng)構造

逆向拆解目標系統(tǒng)構造，從而清晰理解運作原理。比如你想做好在facebook上投放，或者你想做好在小紅書抖音上一個賬號的粉絲數(shù)、訂單量。假設自己是這個平臺的產品負責人，能清晰表達系統(tǒng)都有哪些主要模塊，如何從零搭建起來的，模塊之間如何運作的。如果整理好思路，給一個技術團隊講清楚，基本就做到了。

對于付費渠道的增長，還需要理解這個系統(tǒng)的計費邏輯，也就是它如何把資源計價賣給我們的。理解預算和流量是如何分配才是合理的，為了平臺自身的良性發(fā)展，他們會用什么策略。他們的成本是什么，目標是什么，平臺自身增長的抓手是什么。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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舉個反例，我在給某個付費渠道團隊講，為什么我們浪費了大量預算，結果混入了大量無效流量。是由于這個campaign設置了轉化事件，計費邏輯我們設置的tROAS，平臺是按照近期歷史統(tǒng)計，找到相似特征的目標受眾，預估CTR，受眾的當前競價，然后從實際的 cost per event，反推出eCPM。所以我告訴他們，平臺本質是按照 cost per event收費的，由于我們發(fā)送給平臺的event有業(yè)務邏輯錯誤，導致了這個結果。但是這個團隊從執(zhí)行者到管理層，給我一致答復是：平臺是按照click來計費，并不是按event。這樣就屬于純按字面意思理解，很難做到增長價值了。

2. 對業(yè)務的深刻理解

比如大促、電商平臺的商家運營，電商平臺的買家運營。簡單的說就是這個業(yè)務的付費方是誰，我們給他提供的價值是什么，他通過我們獲得了什么收益。

舉個反例，我問一個頂級資深運營同學，電商大促的底層邏輯，如果二選一，你會選哪個？

1. 優(yōu)化賣方資金、貨物、物流、倉儲等周轉效率，提高資金的年化收益率，從而他們給用戶讓利。三贏。
2. 讓用戶集中被廣告觸達，認為這個期間大量產品應該讓利，但實際上卻沖動消費。平臺GMV有明顯提升。

我得到的答復是#2。所以不難解釋KPI為何那樣定了。在我看來，那種KPI與公司業(yè)務的增長，并無正相關性。因為這不符合業(yè)務邏輯，提供的業(yè)務價值相當有限。

再舉個反例，我在立項階段問一個資深業(yè)務同學做的內容項目給用戶提供了什么價值。他回答說，用戶看了我們的內容，就會點擊，我們就獲得了流量。更可怕的是這個同學在晉升答辯時也是這樣敘述的。

做到真正的“點線面“。通過深刻的業(yè)務理解，先抓到一個重點，做出成績。思考相似業(yè)務的共性，合并邏輯，減少重復勞動，甚至抽象成算法邏輯，進一步提高效率。再思考更底層的共性，是否可以延展到更多部門，形成更龐大的體系，擴大影響力。少數(shù)同學可能會為了體系而做體系。把一個不重要的點放大，設計出一套復雜的體系，甚至稱之為“點線面”。我見過太多例子，浪費了極大的資源。

千萬不要鉆牛角尖。比如當我給付費流量團隊講框架的邏輯和數(shù)據(jù)分析的過程，我說需要找到波動性最大的特征維度，暫定用標準方差計算。這個同學居然問我，”標準方差是線性的還是非線性的?”。我說，”隨便你怎么算，合理即可，我只是為了省事，用excel默認公式算的，其實肉眼看就很明顯了”。

二、團隊結構

可能有的部門設計，把流量運營改名為用戶增長，與產品、自有流量等運營團部并行。在我看來確實方便管理，結構清晰，但很難做出成績。用戶體驗非常容易割裂，每一個環(huán)節(jié)還要重復勞動，重新思考，方向很難把控。按我的理解，用增就是用戶運營下面的增長策略團隊。策略之間是并行的，但是任何一個策略從頭至尾應該是同一個團隊在所有環(huán)節(jié)和部門中貫徹。

甚至有的團隊設計，按照用戶生命周期分組，例如：新用戶、激活、促活、忠實度、召回。每個組下面再重新思考策略和抓手。我所看到的抓手，幾乎是相似的，總結一個詞就是買曝光。業(yè)務早期是可以的，中后期會發(fā)現(xiàn)成本升高，效果降低，無法持久。

應按用戶畫像分組，例如交友app按男女來拆，視角、需求、完全不同。每個組的負責人只要抓到需求痛點，用戶生命周期各個階段的策略也就非常容易想清楚，各個產品、算法團隊該如何配合，也都可以講的很清楚，更容易形成合力。