在做B端產(chǎn)品的時候，想必大家都有些感悟。作者分享了他在做B端產(chǎn)品經(jīng)理時的心路歷程，分享關(guān)于自己的所見所聞，一起來看看吧。

距離上次產(chǎn)品經(jīng)理胡言亂語系列文章發(fā)布已經(jīng)過去一年了，這一年中，我從傳統(tǒng)的乙方軟件公司跳槽到了國企做農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，過程中工作方式、工作思路的碰撞如同翻江倒海，其中酸甜苦辣，如人飲水。適逢年底，把自己在各種名為產(chǎn)品經(jīng)理學習群，實為產(chǎn)品經(jīng)理摸魚、相親、縱論天下大事的茶館中的胡言亂語，摘些一二，匯集成篇，算是重啟寫作的起點吧。

注意！以下內(nèi)容想到哪兒寫到哪兒，產(chǎn)品設(shè)計干貨幾乎沒有，基本都是一些心路歷程的片湯話，如果你正在劃水，就往下看吧。

一、高層的決策以及產(chǎn)品經(jīng)理的理想主義

產(chǎn)品經(jīng)理的進階往往經(jīng)歷：

1-?看不到山、2-?看山是山、3-?看山不是山、4-?看山還是山四個階段，依次對應(yīng)了?1-?問題在哪兒??2-淺層問題?、3-?深層問題、4-問題的本質(zhì)。我在過去一年中，逐漸嘗到的看山還是山的味道。

對于企業(yè)來說，山是什么呢？我給不出一個標準的答案，我講個故事吧。

我們在做B端產(chǎn)品時，總是提降本增效，而標準化無疑是重要的解決思路。之前給奶茶店做OMS系統(tǒng)，一筆訂單按道理來說應(yīng)該扣減相應(yīng)數(shù)量對應(yīng)規(guī)格的杯子的庫存，結(jié)果一個月下來盤點，發(fā)現(xiàn)物料的消耗和ERP里的庫存記錄差異很大，已經(jīng)喪失了按照庫存損耗情況自動補貨的意義了。后來和某知名茶飲企業(yè)交流，發(fā)現(xiàn)人家根本不是這么玩的，而是約定了這批貨建議出多少杯奶茶，在一定范圍內(nèi)，賺多了，多的錢按照比例獎勵給店長（而不是所有店員），賺少了，沒有超過范圍也沒事（這樣的話，店員也可以自己做幾杯自己喝，當福利了）。系統(tǒng)要做的是給店長預(yù)警物料使用情況，店長可以根據(jù)實際情況要貨。

給便利店做凍品的時候也是。凍品需要保溫袋，有大的有小的，可以用一個大的一起裝，也可以用幾個小的分開裝，企業(yè)老板就想讓我們根據(jù)貨品的種類，自動指定用大的還是小的，及對應(yīng)的數(shù)量，以降低包裝袋濫用帶來的上升成本，不想讓店員浪費，讓我們做系統(tǒng)功能。后來我們調(diào)研下來，發(fā)現(xiàn)功能做出來，也執(zhí)行不下去。后來也是推薦了類似上述的這種管理方式，反而把浪費降低了。

我現(xiàn)在做農(nóng)業(yè)，其實也有這種感覺，就是公司肯可能并不需要管理到基層派出點的每一個物料，每一個員工，而是將基層團隊的leader管理好即可。公司更應(yīng)該做的，是把好的經(jīng)驗，好的工具提供給基層團隊leader，然后設(shè)定好紅線就行了。

從用例的角度來說，員工在業(yè)務(wù)用例中充當了業(yè)務(wù)工人的角色（business?work），是系統(tǒng)的一環(huán)，所以我總是認為不要讓業(yè)務(wù)工人做復(fù)雜的邏輯判斷，做固定的幾個標準動作即可，這樣會極大的提升系統(tǒng)的運行效率。但是人畢竟不是程序，人會出錯，人有小心思，企業(yè)仍需要人發(fā)揮主觀能動性去應(yīng)對未考慮到的場景，完全卡死基層員工的操作，反而帶來了系統(tǒng)整體運行成本的增高。

以前做乙方，有些管理上的東西還不能理解，沒法對ROI（成本/收益）這種思考方式有真切的感受，現(xiàn)在到企業(yè)里，真切的和業(yè)務(wù)攪在一起，有些事情才理解了，為啥老板否定了一個看起來很完美的功能。

一個復(fù)雜的問題，不是上線一個功能就能解決的，涉及到反反復(fù)復(fù)的工作方式的調(diào)整，培訓，試點，與各方達成一致意見，和基層員工斗智斗勇，確定管理方法，完善對應(yīng)的規(guī)章制度，權(quán)衡成本和收益，那這個事情才可能有一定幾率推下去。所以應(yīng)該重復(fù)理解事物的復(fù)雜性，多面性，應(yīng)該注意到我們提供的解決方案應(yīng)該是一個包含了系統(tǒng)功能的管理辦法。

所以我們總結(jié)一下，產(chǎn)品經(jīng)理的理想主義是什么呢，是認為系統(tǒng)的運行嚴絲合縫的，是認為寫成程序的東西才是解決方案，是不計成本的精巧設(shè)計，顯然，這些理想主義和老板決策是南轅北轍的。本質(zhì)上來說，是期望一擊必殺解決所有問題的理想。

我曾經(jīng)表達過我的思維模型是：發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，反思復(fù)盤，可能并不使用所有場景，但是卻比較簡單的讓我們能夠面對一個陌生的領(lǐng)域、工作時，快速打開局面。世界是由一個又一個問題構(gòu)成的，他們相互交織，拔出蘿卜帶出泥，可以說沒有問題就沒有我們當前的世界，所以正確認識世界的前提，是承認永遠有問題，同時永遠不要在一個變化的世界中追求“為萬世開太平”的理想主義。但是也要明白，我們不會是西西弗斯，事物還是會螺旋上升的。

二、未來屬于全生產(chǎn)流程的產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理如何存在呢？存在是未來的預(yù)演，如何存在決定了產(chǎn)品經(jīng)理是否有未來。我們思考一件事物存在的意義時，通?？梢允褂脢W卡姆剃刀法。把它去掉，看看事情因此發(fā)生了什么改變，我們來看一個示例：

市場部門捕捉到了一個商機，交給銷售部門，銷售部門成單后交給產(chǎn)研部門設(shè)計解決方案，產(chǎn)研部門完成系統(tǒng)開發(fā)后，交給實施團隊進行系統(tǒng)部署，培訓，實施團隊交付完成后，交給運營團隊跟進。

非常完美，如果各職能部門都能高質(zhì)量的將輸出物交付下一環(huán)節(jié)，并在出現(xiàn)問題時，積極承擔對應(yīng)責任，我們認為整個體系還能正常的進行下去。但是墨菲定律告訴我們：如果一個事情會出錯，那么這個錯誤就一定會發(fā)生。在快速發(fā)展的市場環(huán)境中，精巧就是僵化的代名詞。所以有些大公司基于貪心算法做對了所有決策，但是卻在殘酷的市場競爭中敗下陣來。

原因在：

1、各部門只會對權(quán)力的來源負責：企業(yè)中各部門的權(quán)力來自于上一級組織，那么各單位則只會對它的上級領(lǐng)導(dǎo)負責，此時部門的中心則與真正要解決的問題，發(fā)力的方向產(chǎn)生偏移；

2、生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)都負責相當于沒人負責：如果一個產(chǎn)品失敗，需要市場、產(chǎn)品、研發(fā)、運營等部門共同承擔，則實際沒人對最終的失敗負責；

3、生存對部門來說是第一要務(wù)：何組織都天然趨向壯大自身，同時相較于開拓，組織又天然的傾向于避免犯錯以求得自保，這就導(dǎo)致了部門的目標會與公司整體的目標存在差異；

在這種情況下，我們需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理呢？我的答案是：全生產(chǎn)流程的產(chǎn)品經(jīng)理，并踐行以產(chǎn)品成功為最終目的，以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)，并與技術(shù)，業(yè)務(wù)運營形成鐵三角項目組，對產(chǎn)品進行全生命周期，全生產(chǎn)要素的強矩陣管理模式。

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不同于項目管理，項目是利用有限的資金，有限的時間去完成的特定的質(zhì)量標準，完成一個符合我們預(yù)期的產(chǎn)品，是以產(chǎn)品的成功交付作為目標的臨時性工作，而產(chǎn)品經(jīng)理是需要伴隨著產(chǎn)品的引入、成長、成熟以及衰退，對研發(fā)資源，數(shù)據(jù)資產(chǎn)，運營策略等進行全要素的管理。

這種情況下，全生命流程的產(chǎn)品經(jīng)理將會以產(chǎn)品包作為管理對象，而非產(chǎn)品本身。

• 狹義的產(chǎn)品（product）：指具有某種特殊物質(zhì)形態(tài)和用途的物品；
• 廣義的產(chǎn)品（offering）：即根據(jù)產(chǎn)品包，指人們通過購買而獲得的能夠滿足某種需要和欲望的物品總和，它既包括具有物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品實體，又包括非物質(zhì)的形態(tài)的利益；

任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上呼喚：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！“讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗”?。

所以我認為，未來屬于全生命流程的產(chǎn)品經(jīng)理，并具備以下特點：

• 產(chǎn)品經(jīng)理會更加貼近市場，貼近業(yè)務(wù)，無論是B端還是C端；
• 部門的組織方式將會發(fā)生改變，部門管建，鐵三角管戰(zhàn)；
• 更加奉行長期主義

結(jié)語：產(chǎn)品經(jīng)理的圍城，以及體制的馴化

在我的第一份工作中，我其實習慣于角色的模糊不清，我總是主動的承接各種工作，從運維到運營，再到產(chǎn)品，甚至實施與商務(wù)，這讓我感受到了火山噴發(fā)般的生命力，一切都是新的，一切都有無窮的可能性，憑著一腔熱情推進事情。

后來我換了一份工作，更清晰的角色定位，更清楚的工作流程與方式，但是無時無刻的審視與盯鍋大賽，一度讓我無所適從。很多朋友應(yīng)該和我有一樣的經(jīng)歷和感受，無所謂對錯，遑論整頓職場，任何一個成熟的組織，一個成功的體制都有它獨特的組織方式以及其跌宕起伏的演變流程。

我在青蔥歲月中，因為一個人看了一本書–《小王子》：

書中狐貍對小王子說，請你馴化我，馴化，就是創(chuàng)造關(guān)系。而對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，是一個人對一個組織在建立關(guān)系的過程中，組織對他潛移默化的異化，這個過程，同樣也是可能性收斂的過程，可惜我們無法和任何一個人，任何一個組織天長地久，否則圍城也沒有這么難受。小王子會離開狐貍，公司也更像一個流水席，在個人與組織的對抗、妥協(xié)、平衡的過程中，永遠記得審視能讓自己獨立存在的核心競爭力，回答我為何會來，以及我為何會存在的問題。任何更多的逆來順受，都來自于不負責任的對每一個抉擇“對對對”的漫不經(jīng)心，那么我們就真的陷入了圍城。

最后，在這不知持續(xù)多少年的寒冬里，我希望和大家表達我的一個堅持：

保持勇氣，盡力而為，允許一切發(fā)生！