有沒有什么系統(tǒng)性的方法，可以幫助我們成功地構(gòu)建產(chǎn)品？關(guān)于這個問題，作者從產(chǎn)品機會、產(chǎn)品商業(yè)化、產(chǎn)品驗證等維度切入解讀，一起來看看，或許會對你有所幫助。

有這樣一個“反?！钡那闆r：

我們平時接觸的產(chǎn)品基本是成功的產(chǎn)品，而當我們自己開發(fā)一款產(chǎn)品時卻往往以失敗告終…

有幸參與開發(fā)一款成功的產(chǎn)品似乎比中彩票還要難。

因此，我們或許很容易產(chǎn)生一些產(chǎn)品的“念頭”，但我們并不是每個人天生就具備產(chǎn)品的能力。

于是，我花了很長時間，我希望通過理性找到構(gòu)建產(chǎn)品的系統(tǒng)性方法。

一、產(chǎn)品是什么

1. 產(chǎn)品的定義

產(chǎn)品的本質(zhì)是問題的解決方案，它能夠解決一類人在生產(chǎn)、生活中遇到的具體問題。

比如，橡皮為了解決用鉛筆寫錯字的問題，電話是為了實現(xiàn)遠距離通信。

為了定義好自己的產(chǎn)品，我們可以嘗試回答以下3個問題：

1）我在為誰解決問題

由于市場競爭和需求的多樣化，一款產(chǎn)品注定只能解決一部分人群的問題。

比如電燈可以分為專門為辦公人群服務的臺燈，為夜晚出行人群服務的路燈。輔助駕駛主要是為了長途駕駛或堵車人群提供的，而非科技發(fā)燒友或新手小白。再比如汽車租賃主要是為了年輕打工族提供的，并且這群人多為單身男性，他們常分布在深圳的城中村、北京的天通苑這些地方。

我們在定義用戶是誰的時候經(jīng)常犯兩個錯誤：

• 一個是貪多求全。盲目為大范圍的群體服務，這導致人群的精準度不夠，畫像模糊，比如有車企標榜自己的用戶為“技術(shù)發(fā)燒友，自我至上者，時尚追風人”，但看到這樣的用戶畫像我們無法立馬想到身邊符合定義的的用戶，也就不是一個好的用戶畫像。
• 第二是過于狹窄。常見的有各種興趣社群APP，如跑步社群、摩托社群等。由于用戶數(shù)量有限，最終很可能無法支撐起產(chǎn)品的商業(yè)化。

如何判斷自己找到了正確的用戶畫像呢？

你可以將用戶畫像的描述講給身邊人聽，如果他們能夠立馬想到很多這樣的人群，那就說明你的畫像很可能是正確的。

2）我要解決的具體問題是什么

這里的要求是把問題具體化，我們先來看看汽車之家的李想是怎么做的：

李想說汽車之家具體解決的問題就是”為打算買車的人提供有助于購車決策的信息”，十分簡單明了。而為了滿足對問題的定義，汽車之家在內(nèi)容的選材上就摒棄了美女模特拉力賽等內(nèi)容，轉(zhuǎn)而進行相對嚴肅的內(nèi)容創(chuàng)作，最終獲得市場競爭

在回答這個問題的時候，常見的錯誤是把問題的范圍定義的過大，最終影響產(chǎn)品資源的投入。比如輔助駕駛主要是為了解決司機長途駕駛疲勞和堵車疲勞的問題，那么只需要在自動巡航和自動跟車兩個功能做到極致就可以了，而無需在自動進匝道、掉頭等功能上進行大量投入。反之則可能會花費大量的資源，甚至失去市場的先機。

3）我的解決方案是什么

解決方案的首要目標是找到?jīng)Q定實現(xiàn)產(chǎn)品價值的關(guān)鍵維度。

我們先回到汽車之家的案例，既然李想說他要解決的問題是為買車用戶提供決策信息，那就主要圍繞影響購車決策的關(guān)鍵維度進行內(nèi)容選題就可以了，具體包括品牌、價格、車型、能源類型、舒適度等；

再舉一個鏈家的案例。左暉說鏈家要解決地產(chǎn)銷售人員服務水平參差不齊的問題。于是他的產(chǎn)品就從保證房源真實性和實現(xiàn)公平的銷售激勵2個關(guān)鍵維度進行構(gòu)建。最終成功建立起來以真房源數(shù)據(jù)庫和以ACN網(wǎng)絡為核心的的產(chǎn)品。

產(chǎn)品核心維度的洞察很考驗一個產(chǎn)品操盤手的經(jīng)驗和能力。尤其對于一個創(chuàng)新產(chǎn)品而言，能否抓住產(chǎn)品方案的關(guān)鍵維度往往決定生死存亡。大廠有絕佳的資源和人力，卻很多時候無法戰(zhàn)勝創(chuàng)業(yè)公司，重要的原因就在于職業(yè)經(jīng)理人在關(guān)鍵維度的洞察力很可能不如身經(jīng)百戰(zhàn)的小公司創(chuàng)始人。

2. 好產(chǎn)品的定義

只有好的產(chǎn)品才能獲得市場的認可，而好產(chǎn)品是比較出來的。即跟原有的問題解決方案比，新的產(chǎn)品體驗能否實現(xiàn)超越。

比如，對開車這件事，原有的解決方案是人工開，而駕駛疲勞是人工駕駛很明顯的痛點；輔助駕駛的出現(xiàn)，就為開車這件事提供了更加輕松的解決方案。如果輔助駕駛對人工駕駛做到了很高的替代率，就是一款好的產(chǎn)品。

再比如，汽車行業(yè)都喜歡宣傳百公里加速度。可是主打家庭用車的理想汽車，卻刻意把加速度放到5秒以上，目的就是給家庭成員更多安全感。同時，為了家人乘車的無聊感，李想不僅提供了可以追劇的大屏，還是提供了可以儲備飲料冰箱的零食。相比于競品，理想汽車就在為家庭用戶服務上面具備了顯著的優(yōu)勢。

總而言之，好產(chǎn)品就是比競品為用戶考慮地更加周到，既要挖掘用戶的需求又要解決現(xiàn)有的痛點。

二、產(chǎn)品機會

1. 有需求，無解決方案

有人可能認為，提供一個全新的產(chǎn)品解決方案，只能是頂尖的科學家來做，比如像OpenAI發(fā)明ChaGPT。

不過，正如第一部分所講，產(chǎn)品的存在意義是有前置條件的，第一個因素是明確的用戶，第二個則是要解決的具體問題，如果我們把這兩個條件限定住，就能夠想到很多未被滿足的需求。

舉我2個我在身邊發(fā)現(xiàn)的案例：

第一個，最近網(wǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)年輕人養(yǎng)生的話題，這是因為很多人步入工作之后，由于久坐、熬夜、不當飲食等工作和生活習慣，導致身體開始出現(xiàn)肥胖、勞損、禿頭等亞健康問題。這些情況的存在，很大程度上說明年輕人對保健知識、健康產(chǎn)品開始存在需求。而當我們?nèi)ザ桃曨l市場中尋找相應的內(nèi)容產(chǎn)品時時，卻發(fā)現(xiàn)當前的健康博主所服務的對象往往為中老年群體，比如抖音最大的健康博主是一位心血管醫(yī)生，他的粉絲畫像以50歲以上為主?；诖?，我們可以認為，年輕人養(yǎng)生問題目前沒有直接滿足的內(nèi)容解決方案。

第二個，門店生意。如果你有心的話，總能在身邊找到一些開店的機會。以小區(qū)所服務的家庭用戶為例，生鮮、衛(wèi)生用品、理發(fā)、零食都是絕佳的產(chǎn)品。這是因為它們有著足夠高的復購率，這樣足以支撐門店的持續(xù)盈利。如果你能在你們小區(qū)周圍發(fā)現(xiàn)那些有著高復購屬性，但是尚未出現(xiàn)的品類，那恭喜你就找到了一個新的產(chǎn)品機會。比如，我之前住在北京回龍觀的一個小區(qū)，就發(fā)現(xiàn)周圍3公里內(nèi)缺少奶茶店這樣的高復購零食品類。

對一般人來講，發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求有一個“低門檻”的辦法，就是看“前人”有了什么，再考慮如何幫“后人”提供類似的產(chǎn)品。比如，我們看到很多大學生都會在宿舍安裝洗衣機，我們就可以考慮如何把洗衣機賣給新生；再比如中國好多酒店已經(jīng)提供機器人服務，并且體驗非常好，但美國很多酒店目前還沒有，我們就可以考慮將中國酒店機器人出海…

2. 更優(yōu)解決方案

尋找更優(yōu)解決方案，是一種常見的產(chǎn)品創(chuàng)新思路，這是因為我們生活中絕大部分的需求都是正在被某些產(chǎn)品方案所滿足的。

比如沒有汽車，我們可以騎馬出行。只是馬作為交通工具，在速度、舒適度和續(xù)航能力等關(guān)鍵指標方面表現(xiàn)不足，最終被汽車產(chǎn)品所取代。

馬和汽車的案例，為我們提供了發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品機會的方法論，就是先總結(jié)出解決問題的核心維度，進而對現(xiàn)有的產(chǎn)品解決方案進行評價，總結(jié)現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢和痛點。如果你又剛好知道如何改進現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點，或者極大提升產(chǎn)品優(yōu)點，就發(fā)掘出了一條產(chǎn)品創(chuàng)新的機會。

這里我們以電動汽車為案例。我們找到衡量汽車產(chǎn)品價值的6大關(guān)鍵維度，并對油車和電動汽車兩種產(chǎn)品解決方案做對比：

對比發(fā)現(xiàn)，電動汽車在各個關(guān)鍵維度上幾乎完勝燃油車，只有續(xù)航能力顯著不足。而當特斯拉把電車的續(xù)航能力提升到300公里以上時，電動車就真正實現(xiàn)了對燃油車的降維打擊。

我之前也不能理解馬斯克為什么能夠在20年前就篤定研發(fā)電動車，完成梳理之后才發(fā)現(xiàn)原來他當時唯一要應對的風險就是電池問題。這就滿足了創(chuàng)業(yè)的賠率要求。因為這本身就是一個十勝一敗的項目，是百年一遇的產(chǎn)品機會。

3. 基于主產(chǎn)品延伸

智能手機誕生后，就出現(xiàn)了鋼化膜、手機殼等延伸產(chǎn)品。APP一定程度上也是手機的延伸。

自動駕駛其實也是基于汽車功能的延伸，車端的電子電氣架構(gòu)、本地的算力以及傳感器已經(jīng)直接決定了智駕能力的上限。

基于某個主產(chǎn)品進行延伸，往往有著較強的需求確定性，跟著主產(chǎn)品的節(jié)奏抱緊大腿就可以了。不好的地方在于相對被動，如果蘋果手機有一天采用了不怕摔的屏幕，鋼化膜的市場便不再存在；車企如果選擇自研自動駕駛，供應商便沒有了價值。

三、產(chǎn)品的商業(yè)化

1. 產(chǎn)品的商業(yè)目標

產(chǎn)品商業(yè)化的首要目標是收入能夠覆蓋成本。

在產(chǎn)品策劃階段，我們需要系統(tǒng)地梳理產(chǎn)品的成本項，并制定實現(xiàn)盈虧平衡的收入目標。從經(jīng)驗看，只有當一款產(chǎn)品的毛利超過20%，凈利潤才有可能為正。

舉個真實的案例，我曾經(jīng)多次梳理共享汽車的收入與成本，試圖尋找到盈利的可能。測算過程中我發(fā)現(xiàn)，共享汽車實現(xiàn)毛利為正其實是一件很有希望的事情，然而超過20%的毛利率則幾乎不可能的。這也最終決定共享汽車并不是一個好的商業(yè)化項目。

因此，在策劃一款產(chǎn)品時，要盡量做那些超高毛利的項目。如果只有達到極高的運營要求才能實現(xiàn)盈虧平衡，那這樣的項目建議趁早放棄。

最后補充一個案例，當年風靡的O2O不是死于產(chǎn)品體驗或者沒有需求，而是毛利太低。

2. 產(chǎn)品持續(xù)增長

為了對增長有一個直觀的印象，我們先看一個最經(jīng)典的案例。那就是毛主席開創(chuàng)的“打土豪、分田地”的根據(jù)地策略。

對于革命而言，最大的資源在于擴大支持自己的人口數(shù)量。紅軍通過打土豪再把土地分給農(nóng)民，解決了農(nóng)民最大的訴求，這樣就很容易獲得當?shù)厝说闹С?，紅軍的數(shù)量也就不斷壯大。這套策略執(zhí)行之后，盡管紅軍遭受過巨大的波折，但只要不斷打土豪、分田地，很快又能再重新壯大起來。

回到我們的產(chǎn)品話題，如何設計自己的產(chǎn)品增長飛輪呢？

1. 明確產(chǎn)品的商業(yè)目標是獲得更多的收入。
2. 拆解出影響收入增長的因素。以電商平臺為例，能夠拆解出的因素有用戶數(shù)量和品類數(shù)量
3. 第三，將拆解出的因素放入增長飛輪。

完成增長飛輪的設計之后，我們就會發(fā)現(xiàn)其實驅(qū)動電商平臺增長的直接因素是品類而不是用戶，這其實也符合邏輯，因為用戶是奔著能買到東西才到平臺上來的。而且事實上，很多電商平臺一開始都是通過單品類開始增長的，比如京東以家電起家，亞馬遜以圖書起家，拼多多最開始只做生鮮。當增長飛輪啟動起來之后，就可以不斷增加新的品類，實現(xiàn)更大規(guī)模的增長。

在現(xiàn)實中，也有一些產(chǎn)品死于無法跑通增長飛輪。比如自動駕駛產(chǎn)品，技術(shù)上需要通過大量的用戶數(shù)據(jù)，來不斷訓練AI。而作為自動駕駛供應商，其實很多車企不愿意共享數(shù)據(jù)，這就導致自動駕駛企業(yè)無法完成產(chǎn)品的增長閉環(huán)，日薄西山是注定的事情。

設計增長飛輪是一個很有意思的事情，并且同行業(yè)的產(chǎn)品飛輪很可能是類似的，甚至可以進行跨界應用，比如用到個人的成長上面。增長飛輪就像太極圖，是產(chǎn)品增長的“道”。

最后還需要提醒的就是要讓飛輪盡量簡單，不要復雜化，我看到好多企業(yè)把增長飛輪都設計的太復雜了，華而不實，反受其亂。

3. 產(chǎn)品的壁壘

什么是產(chǎn)品壁壘？產(chǎn)品壁壘是指在同質(zhì)化產(chǎn)品的環(huán)伺下能在最大程度上保證自己生存的因素。值得注意的事，產(chǎn)品壁壘并不等同于產(chǎn)品差異性。

總結(jié)下來，有以下幾種產(chǎn)品壁壘

1）關(guān)鍵資源

所從事的產(chǎn)品有一種稀缺性的資源，比如芯片制造中的光刻機、如AI產(chǎn)品中的數(shù)據(jù)，對于技術(shù)密集型的行業(yè)，工程師也是一種關(guān)鍵資源。

2）成本壁壘

有種常見的成本壁壘就是規(guī)模優(yōu)勢。比如特斯拉不僅規(guī)模世界第一，利潤率也是首屈一指，原因就在于它已經(jīng)通過規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)了成本壁壘。

3）權(quán)力壁壘

權(quán)力壁壘是指自己能夠獲得獨有的產(chǎn)品許可，軍工產(chǎn)品、醫(yī)療產(chǎn)品，還有金融、礦產(chǎn)等各種領域都有這樣的案例。獨特的 客戶關(guān)系，一定程度上也可以屬于權(quán)力壁壘。

4）技術(shù)壁壘

容易想到的技術(shù)壁壘就是知識產(chǎn)權(quán)，比如專利、標準等等。然而事實上技術(shù)壁壘又遠不止于此。

舉個例子，我曾為了一個小程序的需求跟8家企業(yè)要了報價方案。意外的是，這些企業(yè)的報價方案質(zhì)量參差不齊，只有微盟的方案既詳細又低價，而且很美觀。市場上誰更能獲得競爭力也就一目了然了。

用這個案例是想說明：技術(shù)壁壘的廣泛含義也應該包括在產(chǎn)品工作過程中所沉淀的方法論、所養(yǎng)成的團隊標準和工作習慣。

5）品牌壁壘

有一個事實，存在頂流品牌的行業(yè)很難做到讓用戶遷移到新的品牌。就像蘋果手機，盡管從很多體驗上已經(jīng)不如安卓機，但依然被市場認為是最先進的產(chǎn)品。誰先樹立了好的品牌形象，就意味著建立了更深的品牌壁壘

6）遷移壁壘

遷移壁壘是一種逆向思維，它并不阻止對手進入行業(yè)，而是去避免自己的用戶出走。最常見的遷移壁壘就是是SaaS，用戶一旦使用了你的產(chǎn)品，因為數(shù)據(jù)的沉淀，更換新產(chǎn)品的代價就會很高。當然也有很多方式來設計遷移壁壘，比如建立一套用戶成長體系。

7）資本壁壘

貨幣是一般等價物，有錢腰板自然直。

四、產(chǎn)品驗證

產(chǎn)品驗證的范圍非常廣，會貫穿整個產(chǎn)品生命周期。

這里我們只對產(chǎn)品跑通之前的3個重點進行簡單分析。

（注意，這里面會涉及一些產(chǎn)品設計的問題，我不會深究，具體可見更多專業(yè)文章）

1. 產(chǎn)品開發(fā)驗證

產(chǎn)品驗證是指驗證自己是否有能力做出心目中的產(chǎn)品。我將用自己正在做的年輕人養(yǎng)生內(nèi)容產(chǎn)品為案例，分析什么是產(chǎn)品的開發(fā)驗證：

首先對自己要做的產(chǎn)品進行要素拆解。我將產(chǎn)品拆解為文案、圖像、動畫、聲音、剪輯5大核心要素，然后分別構(gòu)建起相應的開發(fā)能力。

• 文案：我通過ChatGPT進行文案知識點收集，并通過多角度提問、反復對比確保知識點的正確性，直至找到那些最有價值并且風險最低的3-5個知識點。
• 圖像：由于我不具備任何的繪圖基礎，因此我采用Stable Diffusion進行圖片生成，后期通過PS進行簡單處理。在構(gòu)建圖片能力時著實費了一番功夫，把兩款軟件的基本功能摸清楚，至少用了3周時間（還要面對很多其他的問題，比如算力不夠、做的圖不滿足要求等情況，需要反復調(diào)試和訓練）
• 動畫：我沒有動畫基礎，于是去學習了動畫軟件After Effects（10天），掌握了骨骼綁定、關(guān)鍵幀等基礎的動畫能力。再借助一些轉(zhuǎn)場效果、蒙版、貼紙等技巧，也最終實現(xiàn)了讓部分畫面動起來的效果。
• 聲音：由于自己錄音費時費力，而且聲音感染性也不足，最終選擇通過AI軟件進行聲音創(chuàng)作，可以通過設置語速、語調(diào)、連讀、重度等參數(shù)的調(diào)整，設計符合自己IP形象的聲音
• 剪輯：剪輯軟件采用傻瓜軟件“剪映”，通過官方教程了解一個各個功能板塊即可快速上手。

當我完整的具備了以上的5個能力，第一個短視頻也就出爐了。整體上花了大概不到兩個月時間，算是跑通了產(chǎn)品開發(fā)流程。

在產(chǎn)品開發(fā)方面，相應行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理或系統(tǒng)架構(gòu)師會更有經(jīng)驗。我這里只是小巫見大巫，剛開始建立了一些產(chǎn)品開發(fā)驗證的概念而已。

最后還是建議大家有了創(chuàng)意之后快速考慮怎么把產(chǎn)品做出來，不然就永遠只會存在于“想”的層面。

2. 產(chǎn)品需求驗證

產(chǎn)品需求驗證可以理解為市場接受度驗證。

一款新的產(chǎn)品常遇到的問題不是無法解決用戶的問題，而是市場不愿意采用你的產(chǎn)品。

需求驗證有2個原則，一是盡早與用戶接觸，第二是盡可能通過多渠道與用戶接觸

• 盡早原則：我們產(chǎn)品設想永遠與市場有出入。盡早的了解用戶對產(chǎn)品功能訴求、付費意愿會讓自己少走很多彎路。最小可行產(chǎn)品原理MVP，實際上也符合盡早與用戶見面的原則。不過，我不同意有些人說的“如果要給用戶造一輛車，就先給他兩個輪子”。因為只有當你的產(chǎn)品有比較強的完整度才有可能讓用戶有清晰的接受或拒絕的意見。
• 多渠道原則：早期與用戶接觸時，要盡可能覆蓋更廣范圍的用戶，而且要在成本范圍內(nèi)做到與更多用戶接觸，這源于不同人對產(chǎn)品的接受程度可能不一樣。人群在性別、家庭結(jié)構(gòu)、地理位置等方方面面都會對你的產(chǎn)品接受程度存在區(qū)別。

3. 產(chǎn)品商業(yè)化驗證

商業(yè)化驗證是指驗證產(chǎn)品的收入能力，這需要結(jié)合自己的變現(xiàn)方式來進行驗證。

還是以我的短視頻產(chǎn)品為案例，我準備了至少3種短視頻變現(xiàn)方式：

• 知識付費：早期可以推廣同行的課程，尋找用戶喜歡的課程話題，并對客單價進行摸底
• 帶貨：前期采用視頻CPS的方式驗證品類與客單價，需要的貨品可以從抖音商城0成本獲取。
• 品牌廣告：當粉絲>10w以上，看哪些品牌會來找自己推流即可

這個案例比較簡單，只涉及了定價和品類的驗證。更復雜的產(chǎn)品還需要更多層面的驗證，比如共享汽車產(chǎn)品商業(yè)化可行性就得驗證車輛周轉(zhuǎn)率，因為只有周轉(zhuǎn)率達到盈虧平衡點以上，生意才可以持續(xù)。

個人經(jīng)驗有限，就先講這么多，歡迎補充。

4. 產(chǎn)品精進

產(chǎn)品的精進是指如何不斷打磨產(chǎn)品細節(jié)，是一個沒有盡頭的過程。iPhone4到iPhone15的進化，就是產(chǎn)品精進的過程。產(chǎn)品團隊主要的工作內(nèi)容就是產(chǎn)品精進。

產(chǎn)品精進在本網(wǎng)站有很多案例，這里用我自己的案例拋磚引玉就可以了，只求建立一個直觀的概念。

首先是建立系統(tǒng)架構(gòu)，或者叫產(chǎn)品模塊，比如我將自己的內(nèi)容產(chǎn)品拆解為以下16個模塊：

后續(xù)的工作就是對每個模塊生成具體的方法論。方法論的結(jié)構(gòu)又可以采用以下的形式：

1. 定義好作內(nèi)容與目標
2. 衡量工作質(zhì)量的指標
3. 指導理論（如果有）
4. 實現(xiàn)步驟

產(chǎn)品的精進方法論積累的過程有點類似知識體系的建立，感興趣的同學可以去看一下早期的科學著作，比如培根的《新工具論》、牛頓的《自然哲學的數(shù)學原理》，最經(jīng)典的還是要數(shù)《歐式幾何》，看這些先賢們是怎么建立起一套知識體系的。

最后提一下我在以往的工作中遇到的2個現(xiàn)實問題：一是現(xiàn)在大家都很重視文檔的整理，但是不太重視方法論的總結(jié)；二是有人喜歡一開始就建立很完整的方案，結(jié)果把大量時間花在寫PPT和評PPT。實際上產(chǎn)品精益的方法論是做出來的，事后總結(jié)比事前籌劃的效率更高。

感謝閱讀！