值得創(chuàng)業(yè)公司借鑒的項(xiàng)目管理辦法:目標(biāo)導(dǎo)向

在創(chuàng)業(yè)公司,或許最重要的還是人心所向,系在同一根繩子上,共同進(jìn)退。
經(jīng)過一年的項(xiàng)目流程梳理與調(diào)整,今年伊始筆者所在的項(xiàng)目組便進(jìn)行了一次較大的項(xiàng)目管理變革,由原來不痛不癢的季度KPI任務(wù)考核制調(diào)整為現(xiàn)在的以目標(biāo)為導(dǎo)向的OKR管理。
那么何為OKR呢?它的英文全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,最重要的目的是讓項(xiàng)目中的每個(gè)成員都保持專注力,把重要資源用在提高核心指標(biāo)中。常規(guī)的KPI一般是考核既定可量化的目標(biāo)任務(wù)是否實(shí)現(xiàn),但在實(shí)際執(zhí)行中,有些目標(biāo)卻是不可量化的。對(duì)此,OKR卻可以有效解決這個(gè)問題,只要關(guān)鍵成果有利于既定目標(biāo),那就是值得去做的。
為何筆者所在的項(xiàng)目組會(huì)采用這種項(xiàng)目管理方法呢?具體原因待我細(xì)說。
筆者目前所在的項(xiàng)目,雖然產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善,但鑒于內(nèi)容資源的缺失,因此并沒有對(duì)外做大力推廣,全靠自然增長(zhǎng),按理說自然增長(zhǎng)的用戶質(zhì)量一般都很高,但是日活和留存卻一直沒有顯著增長(zhǎng),拋開資源問題,筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品增長(zhǎng)的主要負(fù)責(zé)人,一直都在思考為何大家都在忙,但是各項(xiàng)產(chǎn)品指標(biāo)卻沒有顯著增長(zhǎng)呢?
經(jīng)過自己的反思,筆者覺得可能是以下兩點(diǎn)出了問題:
1、整體目標(biāo)不明確造成各自為陣
雖然項(xiàng)目組一直在推行季度考核的制度,但由于整體目標(biāo)的缺失,各小組的季度計(jì)劃都是各列各的,目標(biāo)也是南轅北轍,完全沒有為共同目標(biāo)而擰成一股繩?;ヂ?lián)網(wǎng)軟件開發(fā)本就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程,不同的目標(biāo)對(duì)應(yīng)的工作計(jì)劃也是不一樣的,缺乏聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)自然無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。
2、組織結(jié)構(gòu)劃分不明確造成公共資源的浪費(fèi)
其實(shí),項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)人員配置還是比較完善的,但鑒于集團(tuán)公司多個(gè)項(xiàng)目并列開發(fā)的原因,因此有部分小組,例如數(shù)據(jù)組和web開發(fā)組是公共部門,并不受某個(gè)項(xiàng)目組完全管轄。雖然這本也無(wú)可厚非,畢竟是為了節(jié)省資源,但這些小組的工作完全是被各個(gè)項(xiàng)目推著在做,并沒有融入到相應(yīng)的項(xiàng)目中和其他小組高效協(xié)作。
具體舉個(gè)例子來說。之前數(shù)據(jù)組(產(chǎn)品和開發(fā))是公共部門,主要做數(shù)據(jù)挖掘和推薦算法,而筆者所在的項(xiàng)目組是做短視頻個(gè)性化推薦產(chǎn)品,這個(gè)部門的重要性可想而知。但由于整體目標(biāo)的不明確以及組織架構(gòu)問題,數(shù)據(jù)組的工作計(jì)劃并不受筆者這邊項(xiàng)目組的影響,他們有自己的獨(dú)立規(guī)劃,每當(dāng)筆者這邊做版本規(guī)劃的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)很多前端需求需要數(shù)據(jù)組的支持,去同他們協(xié)調(diào)資源的時(shí)候卻被告知他們正在做自己的計(jì)劃任務(wù),無(wú)法予以支持。這也就罷了,但看到他們的計(jì)劃任務(wù)時(shí)筆者簡(jiǎn)直崩潰,因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)完全不是以解決當(dāng)前用戶的內(nèi)容觀看痛點(diǎn)為目標(biāo),只是一味的增加或者替換爬取的內(nèi)容源,或者調(diào)整各個(gè)來源的內(nèi)容展示優(yōu)先級(jí),完全沒有和客戶端這邊聯(lián)動(dòng)起來,根據(jù)用戶的互動(dòng)行為去優(yōu)化智能推薦算法,結(jié)果可想而知,收效甚微。
于是,筆者去年年尾便經(jīng)常和項(xiàng)目經(jīng)理吐槽和討論這方面的問題,其實(shí)大家也都心知肚明,只是這種推動(dòng)需要從上至下,因此一直未能改變。由于今年會(huì)有新融資進(jìn)來,而且產(chǎn)品的目標(biāo)任務(wù)也會(huì)更加艱巨,因此這種改變就變得刻不容緩。
經(jīng)過調(diào)整,數(shù)據(jù)產(chǎn)品人員和客戶端產(chǎn)品人員劃分到了一個(gè)產(chǎn)品組,而數(shù)據(jù)組也合并到項(xiàng)目組中(由于公司其他項(xiàng)目并不需要高度的推薦算法支持)共同為產(chǎn)品目標(biāo)負(fù)責(zé)。同時(shí),季度計(jì)劃的制度依然存在,但完全是以產(chǎn)品目標(biāo)為導(dǎo)向。至于具體的季度目標(biāo)主要是產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)通過數(shù)據(jù)或現(xiàn)狀,并結(jié)合項(xiàng)目組的整年目標(biāo),共同討論和明確。例如,通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品的新用戶留存率目前只有不到50%,這是一個(gè)亟待提升的產(chǎn)品指標(biāo),對(duì)后續(xù)的用戶活躍和留存影響重大,因此便綜合決定第二季度整個(gè)項(xiàng)目組目標(biāo)便是提高新用戶留存率。
有了共同目標(biāo)后該如何執(zhí)行下去呢?OKR中目標(biāo)是要有挑戰(zhàn)性的,但是關(guān)鍵成果是可以量化的。既然是大家的共同目標(biāo),那就需要公司和個(gè)人都參與到制定過程中,每個(gè)人結(jié)合公司的大目標(biāo),在自己的職責(zé)中去規(guī)劃想做和能做的對(duì)公司目標(biāo)有利的事情,然后拿出來和自己的leader進(jìn)行討論,做優(yōu)先級(jí)及可行性的權(quán)衡取舍,匯總成小組目標(biāo)。然后各小組開會(huì)討論,做到項(xiàng)目組內(nèi)透明化,一致化。當(dāng)然,在目標(biāo)周期結(jié)束后,還需要對(duì)階段性目標(biāo)和成果進(jìn)行評(píng)估,以驗(yàn)證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度,并制定和修正下一季度甚至年度目標(biāo)。
于是以提高新用戶留存率為目標(biāo),筆者所在項(xiàng)目組的各小組開始計(jì)劃各自可以去做的季度任務(wù),開發(fā)要做哪些技術(shù)優(yōu)化,數(shù)據(jù)方面的冷啟動(dòng)數(shù)據(jù)策略有哪些可調(diào)優(yōu)的地方,視覺要從展示上怎么強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品調(diào)性,產(chǎn)品經(jīng)理要從哪些行為節(jié)點(diǎn)去引導(dǎo)或者鼓勵(lì)用戶觀看更多內(nèi)容或產(chǎn)生更多互動(dòng)……通過這種目標(biāo)導(dǎo)向,各小組不再像散兵游勇般各自為陣,而變得同仇敵愾,集中力量為一個(gè)目標(biāo)而努力,溝通起來也更加順暢,因?yàn)槊總€(gè)人都知道什么是最重要的。
產(chǎn)品的不同階段都對(duì)應(yīng)著一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo),在《精益數(shù)據(jù)分析》中被稱為第一關(guān)鍵指標(biāo),這是一個(gè)在當(dāng)前階段高于一切,需要項(xiàng)目組成員集中全部注意力的數(shù)字。一旦確定好這個(gè)指標(biāo),項(xiàng)目各小組的工作便會(huì)有一個(gè)明確的方向,大家考慮和解決問題的依據(jù)也便由此目標(biāo)為導(dǎo)向,可謂是擰成一股繩,去辦一件事。
如上便是筆者項(xiàng)目組17年上半年所發(fā)生的改變,作為產(chǎn)品經(jīng)理,最直接的感覺便是自己做版本規(guī)劃時(shí)更清晰更輕松了,老板不會(huì)再隨便插需求進(jìn)來了,開發(fā)們也能主動(dòng)去做技術(shù)優(yōu)化了,設(shè)計(jì)師們也不會(huì)完全以PM為中心來工作了,整個(gè)項(xiàng)目組目標(biāo)一致,無(wú)論是溝通協(xié)調(diào)還是資源支持都能快速達(dá)成一致,這無(wú)疑對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的快速發(fā)展具有積極影響。
筆者項(xiàng)目組的情況或許并不同其他創(chuàng)業(yè)公司,畢竟家家有本難念的經(jīng),然后在和眾多創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品同仁溝通后發(fā)現(xiàn),有時(shí)候阻礙產(chǎn)品快速推進(jìn)的并不是缺人少資源,反而恰恰是人心不一導(dǎo)致的種種內(nèi)耗,大家都有心去做好,但發(fā)力不同只會(huì)事倍功半。在項(xiàng)目管理混亂成為創(chuàng)業(yè)公司普遍現(xiàn)象的今天,OKR的管理方式絕對(duì)是穩(wěn)固人心、調(diào)動(dòng)人力專注做事的一個(gè)好辦法,建議創(chuàng)業(yè)同仁們都可以根據(jù)自身的情況汲取有利的管理營(yíng)養(yǎng),好好哺育自家的產(chǎn)品。
作者介:陸莊羽,微信公眾號(hào):看風(fēng)景的人,移動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理,目前關(guān)注短視頻、社交社區(qū)、個(gè)性化推薦等方向,曾經(jīng)的文青,如今的產(chǎn)品汪,戶外愛好者,愿與所有同道者共同進(jìn)步!
本文由 @陸莊羽 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
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