作者從一次產(chǎn)品體驗(yàn)經(jīng)歷，總結(jié)做SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要具備的能力以及需要克服的困難，面向客戶，需要關(guān)注客戶訴求；而對自己，需要及時反思。接下來，我們看看作者的分享。

01 一次不愉快的產(chǎn)品體驗(yàn)

上周發(fā)生了一件小事，我使用的某個知識付費(fèi)APP出現(xiàn)了bug。

把問題發(fā)在服務(wù)群，他們答復(fù)說“本來就是這么設(shè)計的，2020年就已經(jīng)開始執(zhí)行了”。

但是有意思的是，這個所謂的“有意設(shè)計”，APP端和H5端的邏輯卻明顯不一致，我很難理解一個有意的設(shè)計，為什么3年了還有如此明顯的漏洞，以至于給我們造成了難以估算的損失。

對方是一個小團(tuán)隊(duì)，CEO也在服務(wù)群，我直接@他們CEO，結(jié)果沒有任何回應(yīng)。

這讓我想起另一款知識付費(fèi)軟件XX通的CEO老鮑，曾經(jīng)我使用XX通也遇到問題，我隱掉產(chǎn)品信息后發(fā)文抱怨了2句，老鮑就主動找我道歉，還特意拉群來解決問題。

XX通的規(guī)模已經(jīng)不小了，但是CEO對問題的積極回應(yīng)，和這位小團(tuán)隊(duì)CEO倒是形成了鮮明對比。

其實(shí)，哪家產(chǎn)品沒有bug？哪家SaaS不會遇到客戶投訴呢？但是不同的處理方式，卻顯示了CEO的水平差距。

你可能會說：王老師畢竟是SaaS行業(yè)的自媒體，XX通自然會重視一些。

我不知道是否有這個因素，但是我知道XX通還會特意舉辦“產(chǎn)品吐槽大會”，公開讓用戶來吐槽。

就像老鮑說的：我不一定能解決用戶的所有問題，但是我一定會聽他們抱怨。

有這樣“主動找罵”的態(tài)度，我相信XX通不會對用戶的投訴視而不見。

當(dāng)然，從直覺上來說，主動找罵是一件“不正?！钡氖虑椤?/p>

但是，這正反映出一個真相：

真正優(yōu)秀的SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，都是反人性的。

02 我被客戶罵了20分鐘

某位大佬說過：每天有一億多人教我做微信。

很多SAAS產(chǎn)品經(jīng)理因此認(rèn)為：做產(chǎn)品應(yīng)該有自己的主見，不能輕信客戶。

這句話當(dāng)然沒錯，但是很多產(chǎn)品經(jīng)理走入了另一個極端：他干脆就不聽客戶的抱怨了。

實(shí)際上，不管客戶的觀點(diǎn)有什么錯誤，其背后的“訴求”是客觀存在的。

本質(zhì)上，SAAS產(chǎn)品就是要滿足眾多客戶的共性需求。因此，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理一定會盡量多的收集客戶訴求，從而提煉出共性需求。

另一方面，C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的邏輯差異很大。

C端產(chǎn)品往往強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)”的需求，場景相對簡單，而且產(chǎn)品經(jīng)理還能自己作為用戶，感同身受。

B端產(chǎn)品往往強(qiáng)調(diào)“面”的需求，場景相對復(fù)雜，產(chǎn)品經(jīng)理也很難到各行各業(yè)去任職，作為用戶感受自己的產(chǎn)品。

因此，B端產(chǎn)品就更加重視客戶的聲音。

不過，客戶提需求的時候，往往都伴隨著抱怨——如果產(chǎn)品是完美的，客戶又哪來那么多需求呢？

因此，主動去聽取客戶意見，往往要克服“喜歡聽好話”的人性。

曾經(jīng)，我在Oracle的時候，服務(wù)的都是百億、千億級的上市公司，客戶都很尊敬的叫我“王老師”。

后來我轉(zhuǎn)型做SAAS產(chǎn)品，因?yàn)橐粋€功能設(shè)計不夠靈活，在電話里面被一個小企業(yè)主罵了20分鐘，說我們的產(chǎn)品是“爛泥扶不上墻”。

接完電話，我還是挺委屈的，畢竟第一次被客戶罵得狗血淋頭。

不過，我馬上在當(dāng)月的迭代版本中完善了這個功能，結(jié)果新功能一經(jīng)推出，在沒有任何推廣的前提下，就有超過40%的客戶主動使用。

由此可見，客戶的話雖然難聽，但還是有價值的。

03 不自信，是產(chǎn)品經(jīng)理的美德

自信是人類的美德。

比如，在大自然的生存競賽中，自信的人會更加果敢，相比于那些謹(jǐn)慎的競爭對手，他們往往能搶得先機(jī)，從而贏得生存的機(jī)會。

但是，作為一個SAAS產(chǎn)品經(jīng)理，卻需要時刻提醒自己“不要那么自信”。

紅衣教主周鴻祎的成名作是3721，他對3721的定位一直都是中文網(wǎng)址服務(wù)。

然而，很多用戶都說3721做的是搜索，甚至一位來自雅虎的副總裁，也很不客氣的對周鴻祎說：你們的方向有問題，你們應(yīng)該轉(zhuǎn)向搜索領(lǐng)域，因?yàn)樗阉鞑攀俏磥淼内厔荨?/p>

可惜的是，周鴻祎過于自信了。

他不僅沒有理會用戶的意見，甚至反其道而行之，命令程序員拿掉網(wǎng)站上的搜索框。

結(jié)果等到百度崛起，周鴻祎才發(fā)現(xiàn)自己錯過了一次人生最重要的機(jī)遇。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理一定不能過于自信，以為自己是多年的行業(yè)專家，就聽不進(jìn)別人的意見。

在有的SAAS公司，產(chǎn)品經(jīng)理和銷售、客戶成功部門都有很大的矛盾。

原因一方面是SAAS公司為了避免產(chǎn)品被個性化需求帶偏，賦予了產(chǎn)品經(jīng)理拒絕需求的權(quán)力。

另一方面則是少部分產(chǎn)品經(jīng)理過于相信自己的判斷，而不愿意虛心向同事、向客戶學(xué)習(xí)。

實(shí)際上，越是優(yōu)秀的SAAS產(chǎn)品經(jīng)理，越喜歡和銷售同事跑一線，收集盡量多的市場信息。

曾經(jīng)智齒科技的產(chǎn)品VP老陳來SAAS星球分享，他說自己就經(jīng)常兼職做售前，跑一線去和客戶溝通。

作為產(chǎn)品VP，他本來可以把這些事情丟給售前經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理，但是他堅持多接觸客戶，就是為了避免因信息閉塞而做出錯誤決策，甚至錯過重要的市場機(jī)會。

我在擔(dān)任SAAS產(chǎn)品經(jīng)理的時候，也經(jīng)常和銷售同事一起跑客戶。

有一次，我陪著銷售同事去拜訪某個行業(yè)的頭部企業(yè)，原本以為只是一個十幾萬的定制化需求，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)是一個新產(chǎn)品線的機(jī)會，而且可以借著這個機(jī)會，順利切入大企業(yè)市場。

不久，我們就和這家外資企業(yè)簽下百萬級的訂單，一直到今天，他們?nèi)匀辉诶m(xù)費(fèi)使用。

后來，公司又把這個產(chǎn)品銷售給了其他大企業(yè)。

結(jié)果，到今天，我的老東家已經(jīng)從一家“面向小企業(yè)的SAAS公司”，順利轉(zhuǎn)型成了“面向大企業(yè)的SAAS公司”。

雖然我后來離開了公司，但是至今和銷售部門的同事保持了良好關(guān)系，原因就在于我沒有自以為是，而是主動和銷售同事一起跑客戶，一起向客戶學(xué)習(xí)，一起發(fā)掘市場機(jī)會。

04 “活102年”為什么那么難？

馬云說：阿里巴巴要做一家102年的企業(yè)。

對于一家企業(yè)來說，為什么“活102年”那么難，以至于值得成為一家偉大公司的愿景？

原因在于，市場在不斷變化，新的競爭手段層出不窮。一家企業(yè)能活到102年，說明他能夠及時響應(yīng)市場的變化，不斷自我變革，具備頑強(qiáng)的生命力。

但是，自我變革，首先就得承認(rèn)自己的無知，學(xué)會虛心接受他人的意見，甚至接受用戶毫不客氣的批評。

這些事情都很痛苦，但卻是為了做好SAAS產(chǎn)品，必須克服的人性弱點(diǎn)。