每個(gè)產(chǎn)品的成長(zhǎng)路徑都不同，但無一不是行業(yè)與市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)——無論你是跨界創(chuàng)業(yè)者，原生產(chǎn)品VP，還是連續(xù)在幾個(gè)行業(yè)創(chuàng)新過幾款產(chǎn)品的角色。

上篇文章里L(fēng)ine曾經(jīng)說過行業(yè)專家難做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理（詳情見《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)新物種丨產(chǎn)品經(jīng)理的紅與黑（一）》），但是產(chǎn)品經(jīng)理的人生必將是一場(chǎng)艱辛之旅，對(duì)產(chǎn)品需求從想法到打磨上市成熟的旅程相當(dāng)漫長(zhǎng)。讓我們一起不抱怨、少解釋多研究，到底如何才能在跨界中創(chuàng)新產(chǎn)品，本文探討傳統(tǒng)產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)品方法論跨界創(chuàng)新產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)。

跨界之一：軟件到硬件

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理行業(yè)從不缺乏跨界者，尤其是近幾年，硬件制造企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的緊密融合更是催生了一股跨界潮，Line本人就是這一批“闖關(guān)者”中開始跨界做智能硬件我們自己也叫物聯(lián)網(wǎng)硬件。爭(zhēng)取一次從“軟”跨到“硬”的創(chuàng)新。

這批“闖關(guān)者”產(chǎn)品經(jīng)理的特點(diǎn)一般是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中做過多年互聯(lián)網(wǎng)軟件產(chǎn)品，能秒設(shè)出瀏覽、詳情、購物車、支付及其他軟件產(chǎn)品并深知多渠道用戶到瀏覽的路徑規(guī)律，又或者曾經(jīng)飄在大公司云端、受益于大炒概念的互聯(lián)網(wǎng)公司不差流量之門產(chǎn)品的恩惠。嘩然轉(zhuǎn)身，走進(jìn)實(shí)實(shí)在在又堪稱與軟件產(chǎn)品不一樣規(guī)律的智能硬件產(chǎn)品領(lǐng)域。

在產(chǎn)品經(jīng)理圈從軟到硬的產(chǎn)品經(jīng)理很具代表性的產(chǎn)品經(jīng)理是紅衣教主周鴻祎和雷軍。

周大產(chǎn)品曾經(jīng)就拋出問題，“我們?yōu)槭裁磸臍⒍?、瀏覽器跨界到做智能手機(jī)？”其自己的答案是：“我們堅(jiān)定不移地去做手機(jī)，正是因?yàn)槲磥淼囊苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的中心不一定是現(xiàn)在這樣的手機(jī)”。

小米的雷布斯作為產(chǎn)品經(jīng)理跨界發(fā)展如下，曾經(jīng)是從金山軟件起步跨界到從智能手機(jī)、智能電視、智能盒子再到智能手環(huán)和智能空氣凈化器，智能熱水壺，不難看出，雷大產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品矩陣平臺(tái)的設(shè)想由來已久，雷布斯試圖讓所有智能硬件產(chǎn)品都能在跨界平臺(tái)上互聯(lián)互通。

從軟到硬，不單單是為了迎合市場(chǎng)的熱鬧?？此铺祚R行空的硬件產(chǎn)品矩陣，其間還是有千絲萬縷的產(chǎn)品思維。Line認(rèn)為每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的跨界路徑都不同，但無一不是興趣與使命驅(qū)動(dòng)，我本人從曾經(jīng)的純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品到跨界到智能硬件領(lǐng)域就是因?yàn)榕d趣愛好正好可以把自己的勤奮揮灑在智能硬件領(lǐng)域。

從軟到硬的跨界關(guān)鍵點(diǎn)探討：

1. 產(chǎn)品研發(fā)流程/產(chǎn)品生產(chǎn)方式

2. 產(chǎn)品供應(yīng)鏈問題

以VR為例：VR在2015下半年至今都非?；?，那因何至今沒有一家主流廠商能拿出一款主流產(chǎn)品被大部分市場(chǎng)所接受，主要是因?yàn)閂R的相關(guān)供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)問題。

拿VR與我們熟悉的手機(jī)供應(yīng)鏈比，VR一個(gè)顯著的區(qū)別是：出貨量角度，手機(jī)高VR一個(gè)量級(jí)；零部件單價(jià)角度，VR高手機(jī)一個(gè)等級(jí)。未來VR供應(yīng)鏈會(huì)比手機(jī)更集中，更需要精細(xì)化投資和研發(fā)。目前VR硬件供應(yīng)鏈仍然需要圍繞延遲、視角、畫質(zhì)、定位、聲音5個(gè)方面做改進(jìn)，從而衍生出OLED、透鏡、傳感器、耳機(jī)等供應(yīng)鏈問題需要解決。

之所以要解決以上供應(yīng)鏈問題：

首先是因?yàn)?，處理速度上來了，延遲減小到一定范圍，虛擬世界的視覺呈現(xiàn)能及時(shí)反饋到眼球才行。

其次，只有供應(yīng)鏈健康起來，承載操作系統(tǒng)的芯片層級(jí)架構(gòu)才會(huì)有公司愿意以超高的市場(chǎng)成本來研發(fā)。

再次，好的體驗(yàn)需要輕便，一體機(jī)較勝出，這方面又會(huì)面臨電池續(xù)航供應(yīng)鏈問題

3. 產(chǎn)品邊際成本問題

雷軍在一次央視節(jié)目中有提到其做手機(jī)未始之際，曾詢問過一位手機(jī)前輩，手機(jī)行業(yè)只有撐死的沒有餓死的。就是因?yàn)橛布倪呺H成本不能像軟件一樣。

干過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理都明白，當(dāng)用戶到達(dá)一定的臨界點(diǎn)時(shí)，邊際成本遞減，且用戶會(huì)自我增長(zhǎng)。而硬件產(chǎn)品的邊際成本可能會(huì)因?yàn)閹齑嬷芷诓缓侠矶兊眠呺H成本增加

跨界之二：從企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)中某個(gè)行業(yè)在走下坡路的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理需要跨界找到新的產(chǎn)品方向，例如：做服裝，傳統(tǒng)服裝行業(yè)已經(jīng)沒有太多的發(fā)展空間了，此時(shí)希望找到可以帶來機(jī)遇的產(chǎn)品方向，某邦公司曾經(jīng)市值高達(dá)400億人民幣，近幾年僅有60-70億市值，周總不得不尋找跨界創(chuàng)新，先是投了7000萬建了邦某網(wǎng)，打了水漂，后是互聯(lián)網(wǎng)私人定制，直到迭代到15年上半年才摸索出一條依靠某范引流到結(jié)合線下5000家門店且提供智慧制造和私人定制的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生態(tài)平臺(tái)模式。

房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品是房子，而現(xiàn)如今拿地的成本非常高，而這類企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理來說，首先已經(jīng)完成原始資本累計(jì)，擁有巨額的資金，跨界摸索做一些與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)品，希望形成一個(gè)包含房產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的矩陣，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里。

蘇某曾經(jīng)是線下開店賣電器的，現(xiàn)在跨界為蘇某云商，把過去線下傳統(tǒng)開門面店鋪的方式跨界到電商的方式來做。

從傳統(tǒng)跨界到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的原因是：

1. 傳統(tǒng)的產(chǎn)品邏輯出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸，
2. 傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品邏輯是做大，
3. 長(zhǎng)期傳統(tǒng)產(chǎn)品累計(jì)到的資源希望充分利用，例如：某達(dá)從商業(yè)地產(chǎn)到做影院，然后做線上銷售電影票的某凡網(wǎng)。
4. 過去二十年很多傳統(tǒng)企業(yè)從養(yǎng)殖業(yè)、服裝業(yè)都跨界到房地產(chǎn)領(lǐng)域的成功思維依賴。但是需要特別考驗(yàn)產(chǎn)品力的一點(diǎn)是跨界到房地產(chǎn)領(lǐng)域是屬于在當(dāng)時(shí)特定的前提下，獲得的產(chǎn)品模式成功。

從傳統(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跨界關(guān)鍵點(diǎn)探討

1、傳統(tǒng)產(chǎn)品的成功：例如房地產(chǎn)是因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)的成功，例如10幾年前在上海的外環(huán)拿地3千塊每平，開發(fā)出來賣5萬每平，所以這種跨界不是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有的思維。

2、市場(chǎng)產(chǎn)品定位：恒大曾經(jīng)跨界研發(fā)礦泉水，市場(chǎng)上礦泉水的產(chǎn)品定價(jià)是康師傅1元，農(nóng)夫山泉1.5元，哇哈哈1.5元，可口可樂才賣2.5元，而恒大賣4元，產(chǎn)品的定位一開始就錯(cuò)位。產(chǎn)品定位一旦誤判就是產(chǎn)品失敗之時(shí)。

跨界之三：BAT類產(chǎn)品跨界

阿里巴巴一直希望在即時(shí)通訊當(dāng)中占有一席之地，希望在騰訊的陣營里埋下一顆棋子，而騰訊的微信在IM產(chǎn)品上接近100%的市占率，且正在對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生巨大的影響，如圖：微信應(yīng)用市占率

對(duì)于以電商產(chǎn)品為核心的阿里巴巴來說這么強(qiáng)大的流量入口型產(chǎn)品太具有吸引力，所以馬云非常想占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，所以不停的推出來往、釘釘、甚至直接挖微信的產(chǎn)品經(jīng)理來跨界改造支付寶。馬云在推廣來往的時(shí)候，曾把來往的推廣要求加進(jìn)員工的KPI考核，在經(jīng)濟(jì)上砸?guī)资畠|也要來做一個(gè)打敗微信的來往，結(jié)果三年過去了，來往已不再來往。

對(duì)于BAT的產(chǎn)品經(jīng)理來說即使擁有如BAT的資源想做行業(yè)內(nèi)的跨界，亦非易事。

騰訊在國內(nèi)擁有足夠的DAU用戶數(shù)，幾乎中國的每一個(gè)網(wǎng)民都在用騰訊的QQ、微信，但是騰訊一直想跨界做搜索，搜索也確實(shí)是一個(gè)大市場(chǎng)，其產(chǎn)品經(jīng)理曾經(jīng)開發(fā)出搜搜應(yīng)用，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)打磨了5年搜搜，搜搜產(chǎn)品一直沒有占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，最后還是騰訊出錢與搜狐的搜狗進(jìn)行了合并，大如騰訊想跨界做搜索亦如此之難。

BAT類產(chǎn)品跨界關(guān)鍵點(diǎn)探討：

1. 跨界失敗原因是缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的累積。例如，騰做搜索，產(chǎn)品經(jīng)理后來驚呼搜索的技術(shù)含量太高深了，有大數(shù)據(jù)的累積、有算法的積累，有暗網(wǎng)爬蟲的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

2. 專業(yè)人才基因的聚集。騰訊曾經(jīng)跨界一直尋找電商的機(jī)會(huì)，其人才基因以IM為主，而電商更多需要的是便捷的產(chǎn)品運(yùn)營思維，產(chǎn)品零售思維，網(wǎng)店運(yùn)營思維。沒有專業(yè)人才的加入，是很難做出來的。

3. 產(chǎn)品品牌的用戶定位。例如：格力做手機(jī)，消費(fèi)者記住的是格力的品牌是空調(diào)，很難與格力手機(jī)進(jìn)行品牌度關(guān)聯(lián)。其至今銷量不超10萬臺(tái)。

跨界之四：產(chǎn)品跨界營運(yùn)

賣機(jī)票訂酒店的跟金融保險(xiǎn)公司聯(lián)合運(yùn)營，例如攜程的產(chǎn)品線中酒店room night是真?zhèn)€OTA行業(yè)里最高的，但是酒店機(jī)票本身利潤不高或者打平，但是其與消費(fèi)金融公司單位合作，進(jìn)行訂酒店訂機(jī)票分期付款，訂酒店售賣取消險(xiǎn)、訂機(jī)票售賣旅行險(xiǎn)、這樣跟中國人壽合作運(yùn)營其產(chǎn)品線，攜程賺取保險(xiǎn)利潤的90%，中國人壽賺取本錢10%而獲得行業(yè)量大的市值口碑。

產(chǎn)品跨界營運(yùn)跨界運(yùn)本質(zhì)上來講，是一種資源互換：你把你的用戶給我，作為交換，我把我的資源給你；雙方不涉及或者較少設(shè)計(jì)資金方面的付出。這種方式能讓讓雙方通過較小的投入就能獲得大量的用戶，雙贏的局面。這種交叉的營運(yùn)的方式比簡(jiǎn)單粗暴的花大量金錢購買用戶的營運(yùn)行為有效多了。所以，這種產(chǎn)品思維會(huì)逐步成為主流的運(yùn)營方法。

產(chǎn)品跨界營運(yùn)關(guān)鍵點(diǎn)探討：

1.產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是否具有共同性

每個(gè)行業(yè)中的每個(gè)產(chǎn)品或者是品牌都有屬于自己的目標(biāo)用戶群體，如果兩個(gè)進(jìn)行跨界運(yùn)營的行業(yè)在開展跨界運(yùn)營的時(shí)候沒有共同的消費(fèi)者資源，其開展跨界運(yùn)營行動(dòng)一定會(huì)有限。

2. 產(chǎn)品品牌追求一致

這個(gè)點(diǎn)和第一個(gè)問題有著一定的聯(lián)系。品牌有個(gè)重要的內(nèi)涵就是角色感，而這個(gè)角色感就是品牌的目標(biāo)用戶群體對(duì)文化、利益等方面的追求。如果兩個(gè)行業(yè)沒有一致的品牌追求在進(jìn)行跨界營運(yùn)時(shí)就很難跨界成功。

跨界思維要求我們產(chǎn)品經(jīng)理不要以今天的產(chǎn)品去推斷未來；不要認(rèn)為產(chǎn)品慣例是既定和不可改變的；不要相信跨界是BAT的專利；不要用戰(zhàn)術(shù)去解決品牌競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問題；不要忽視消費(fèi)升級(jí)進(jìn)步對(duì)當(dāng)今中國市場(chǎng)環(huán)境的巨大影響力。

產(chǎn)品經(jīng)理不是一個(gè)一般的職位，一般的職位是產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品運(yùn)營負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品技術(shù)負(fù)責(zé)人、而產(chǎn)品經(jīng)理更像是創(chuàng)始人、更像是一種歷經(jīng)多種技術(shù)角色磨礪的人，一種以接收方的體驗(yàn)為主的思維方式。好比做一張?jiān)O(shè)計(jì)圖，也可以用產(chǎn)品經(jīng)理的方式來思考，需要傳達(dá)給什么信息、用什么樣的風(fēng)格、希望對(duì)方收到之后做什么操作等等。

任何事物都可以當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，而產(chǎn)品經(jīng)理成功的關(guān)鍵是做出超越用戶期望的令用戶驚訝的產(chǎn)品，關(guān)鍵是有跨界思維。產(chǎn)品經(jīng)理跨界成功的小秘密是： 過去的產(chǎn)品成功不代表未來的成功，很多產(chǎn)品經(jīng)理把過去的產(chǎn)品成功歸納為自身的成功，產(chǎn)品做得極致離不開專注，專心研究一件事情，為目標(biāo)用戶打磨一個(gè)剛性需求，作為產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就做出了產(chǎn)品的品牌。

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#專欄作家#

連詩路，公眾號(hào)：LineLian，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前阿里產(chǎn)品專家。希望與創(chuàng)業(yè)者多多交流。

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