有些時候，產(chǎn)品經(jīng)理可能會覺得自己在工作中處于被動地位，總是被動地接受需求，這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理可以怎么做呢？這篇文章里，作者就結合結構化思維，講了講如何掌握需求主動權這件事，一起來看看吧。

各位B端產(chǎn)品經(jīng)理，特別是企業(yè)自研產(chǎn)品經(jīng)理，會不會有這樣的困惑？

“為什么業(yè)務總是說什么就做什么？”

“為什么我感覺自己只是開發(fā)和業(yè)務之間的傳聲筒？”

雖然我們能夠評估需求合理性，對需求進行大致的規(guī)劃排期。但是很多時候，仍然是業(yè)務想要什么，我們就做什么。

長期以往，我們很難感受到工作的價值，甚至開始對工作產(chǎn)生懷疑。

面對這種情況，B端產(chǎn)品經(jīng)理又該如何化被動為主動呢？

剛好前段時間我做了一個優(yōu)惠模塊的需求，并順利落地。這個需求和其他需求不一樣，是完全由產(chǎn)品側提出并最終落地的需求。

從被動接受需求到主動發(fā)起需求，引領業(yè)務節(jié)奏，我只是用了一個簡單的思維方法——結構化思維。

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這篇文章會為大家介紹這種思維方式，并且結合我做過的項目，為大家說明如何將這個方法實際運用起來。這個方法不僅適用于企業(yè)自研B端產(chǎn)品，對商業(yè)化B端產(chǎn)品、C端產(chǎn)品也有參考價值。

前排提示：

本文僅討論如何產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起需求，也就是：如何把自己的想法推出去。

如何協(xié)作各部門，如何落地是另外一個更大的話題，我會單獨開另一篇文章講述。

想快速閱讀的讀者們，可以僅閱讀加粗字體。

一、結構化思維是什么？

結構化思維是一種重點突出、邏輯清晰的思維方式，可以幫助我們高效思考、表達、解決問題，它來自經(jīng)典的麥肯錫培訓書籍《金字塔原理》。

結構化思維的基本結構是：結論先行，以上統(tǒng)下，歸類分組，邏輯遞進。

它是一種十分底層的思考框架，可以被應用在許多領域。

我們本次主要討論結構化思維如何應用在「解決問題」的領域。

在《金字塔原理》中，介紹了解決問題的邏輯為：

…序言的作用就是界定問題，金字塔結構則用來說明通過分析問題和尋找解決方案得出的步驟或理由（有時是演繹推理的結果）。

這之后還需要經(jīng)過長時間的思考，才能得出可供交流的思想。以下是一個理想的流程示意：

所以我們可以得出，「解決問題」的方法大概分為4步：

1. 對問題進行正確的界定。
2. 拆解問題構成的要素，對其分析。
3. 尋找對策，制訂行動計劃。
4. 與相關方交流你的方案。

二、為什么結構化思維可以幫我們把握需求主動權？

相信大家都有聽說過產(chǎn)品經(jīng)理的本質(zhì)工作其實就是：發(fā)現(xiàn)問題-定義問題-解決問題。

我們會發(fā)現(xiàn)這三個步驟里，后兩個和解決問題的結構化思維是高度重合的。

「定義問題」其實就是結構化思維內(nèi)的「界定問題」；

「解決問題」其實就是結構化思維內(nèi)的「構建分析框架」和「找到解決方案」；

所以我們完全可以利用結構化思維，來幫助我們完成「定義問題」、「解決問題」的工作。

可能小伙伴有疑問：那「發(fā)現(xiàn)問題」又該怎么做呢？

發(fā)現(xiàn)問題是一個更大的領域，同時也需要產(chǎn)品經(jīng)理擁有較強的洞察力和深刻業(yè)務理解力。

這并不是一蹴而就的能力，需要產(chǎn)品經(jīng)理長時間的沉淀和理解。所以本篇文章暫不展開說明，我們主要說后面的「定義問題」和「解決問題」。

三、如何利用結構化思維主動發(fā)起需求？

1. 對問題進行正確的界定

界定問題的第一步，需要確認我們的「現(xiàn)狀」和我們希望達到的「目標」是否存在差距。

現(xiàn)狀和目標的差距，就是我們需要解決的問題。

以上界定問題的方法稱為連續(xù)分析（統(tǒng)計學上稱為序列分析），這是一種有效地解決問題的技巧。

例如我目前發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)優(yōu)惠模塊可能存在問題，那么這時候我的現(xiàn)狀與目標是：

現(xiàn)狀：目前系統(tǒng)優(yōu)惠模塊無管控無規(guī)則，部分訂單優(yōu)惠金額過大。

目標：管控優(yōu)惠模塊，財務部門可及時了解優(yōu)惠造成的成本支出情況并可及時管控。

2. 對拆解構成問題的要素進行分析

拆解構成問題要素的方法是提出假設。因為此時我們并不知道問題可能由什么組成，所以我們需要先提出假設，后驗證假設。

如何提出假設？

提出假設前，先確定好分析框架。

分析的思路可以大致分為3種：

1. 前后因果關系：通過這種行動會產(chǎn)生某種預期的效果。確定希望獲得什么結果或效果，然后指出為此必須采取的行動。
2. 將整體分割為部分：最常見的例子是組織架構圖。繪制組織結構圖或行業(yè)結構圖時，通常需要將整體分割為部分，或?qū)⒉糠纸M合成整體。
3. 將類似的事務歸為一組：將有關聯(lián)性的因素歸為一組。

以上3種邏輯順序既可以單獨使用，也可以結合使用，但每組思想都必須至少存在一種邏輯順序。

還是舉例我的情況：

訂單優(yōu)惠無法管控，部分優(yōu)惠金額可能超出預算，那么這時候我們需要去拆解，究竟是什么影響了優(yōu)惠金額？（此處我采用的是思路2：將整體分割為部分）

1. 優(yōu)惠券
2. 用戶本身會員折扣
3. 各類營銷活動折扣

那么我們可以針對以上要素一一假設：

1. 因為優(yōu)惠券券額過大。
2. 因為會員折扣設計不合理，會員等級高的用戶優(yōu)惠額度太高。
3. 因為營銷活動優(yōu)惠金額過高。
4. 以上三種因素同時影響，疊加使用最后導致優(yōu)惠金額過高。

如何驗證假設？

驗證假設的方法有數(shù)據(jù)分析、業(yè)務調(diào)研等。

這一步的目的是：通過詳盡的業(yè)務分析和調(diào)研，確定我們所假設的問題是否實際存在。

剛才我們假設了4種可能的情況，那么下面我們根據(jù)4種情況來進行數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析的過程比較復雜，這里不贅述。最終分析的結果如下：

1. 優(yōu)惠券的總優(yōu)惠金額僅占訂單優(yōu)惠前總金額的5%，說明了優(yōu)惠券本身的券額并不高。
2. 抽取高等級會員的訂單數(shù)據(jù)查看后，發(fā)現(xiàn)高等級會員的總優(yōu)惠金額也僅占總金額的3%不到，說明會員折扣不存在問題。
3. 抽取營銷活動的優(yōu)惠金額對比訂單總金額查看后，發(fā)現(xiàn)營銷活動的優(yōu)惠折扣大部分都在60%左右，大大超出了財務部門的預算。

通過以上結論，我們發(fā)現(xiàn)：其實問題并不出現(xiàn)在會員折扣和優(yōu)惠券，而是在平時的營銷活動上。

于是下一步，我們就可以列出解決方案了。

3. 提出解決方案

最后一步提出解決方案，需要運用「MECE法則」來分析問題。

MECE法則的全稱是：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。

這是一種對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。

回到我們上述的例子：

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題出現(xiàn)在「營銷活動優(yōu)惠金額」上，那么此時我們可以根據(jù)「相互獨立，完全窮盡”」的原則，對各種解決方案做系統(tǒng)的邏輯細分。

在削減優(yōu)惠金額的解決方案上，除了直接削減優(yōu)惠金額本身，還可以從提高商品原價和控制最終交易價格入手。

我們得出的最終解決方案有3個：

1. 提高商品原價：每件商品原價必須高于成本價*%，保證不會因為優(yōu)惠金額過高導致跌破成本價。
2. 控制優(yōu)惠金額：控制每場活動的優(yōu)惠金額，或控制每個月營銷活動的優(yōu)惠金額。
3. 控制交易價格：控制每場活動的最終交易價格，從而達到控制優(yōu)惠金額的效果。

四、寫在最后

總結下來，B端產(chǎn)品主動發(fā)起需求分為三步：

1. 界定問題，拆解為現(xiàn)狀和目標，找到當下問題點；
2. 拆解問題構成要素，提出假設，驗證假設；
3. 列出解決方案，使用MECE法則，窮盡可能的解決辦法。

如果是企業(yè)自研產(chǎn)品，此時將想法推出去以后，大概率不會那么順利的被執(zhí)行。

我們還需要找到落地解決方案的核心卡點，也就是最可能反對你的人是誰，或者找到你的“關鍵推手”。

關于如何落地執(zhí)行和推進，則是另外一個話題，我會在下一篇文章更新。

如果你有疑問和更好的辦法，歡迎與我一起溝通交流。