做出一款好產(chǎn)品，不僅僅做好產(chǎn)品本身的開發(fā)設(shè)計(jì)工作，還要用長遠(yuǎn)的眼光觀察市場以及競爭者的變化。在產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃上做好準(zhǔn)備，才能事半功倍，讓產(chǎn)品達(dá)到理想化狀態(tài)。

筆者在一家小米生態(tài)鏈企業(yè)做產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，經(jīng)手多款產(chǎn)品，研發(fā)投入動(dòng)輒幾百上千萬，耗時(shí)至少大半年。筆者知道，產(chǎn)品的一次貿(mào)然出戰(zhàn)，可能葬送整個(gè)公司。深感只有戰(zhàn)略規(guī)劃方面做足功課，才能相對(duì)地降低風(fēng)險(xiǎn)。

商場如戰(zhàn)場，《孫子兵法》中也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)前一定要“算”充分：

“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”

這里的“算”不是“算計(jì)”、奇謀詭計(jì)，而是“計(jì)算”——充分調(diào)查，理性評(píng)估能不能打、怎么打、勝算幾何。

《孫子兵法》中有“五事七計(jì)”的戰(zhàn)前評(píng)估“算法”，而今天要分享的也是一套我關(guān)于做產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的“算法”總結(jié)。

這套方法首先有個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是“好記”：

• 加減法（觀外）：柿子要先找小的捏，合計(jì)資源總量，選擇合適的賽道。
• 乘除法（觀內(nèi)）：知己比知彼更難，找出最最佳的資源分配方式。
• 次方（觀未來）：作為這里最難一句說清的算法，允許我先賣個(gè)乖，暫不給出核心主旨。感興趣的讀者請(qǐng)堅(jiān)持到最后，或直接跳到壓軸部分。

總之即，從內(nèi)部、外部、未來三方面，立體評(píng)估產(chǎn)品戰(zhàn)略。

一、加減法（觀外）

大家都知道“柿子要找軟的捏”，但我覺得柿子更要先找小的捏，畢竟瘦死的駱駝比馬大，這點(diǎn)時(shí)常被人忽略。我遇到很多項(xiàng)目都是上來就SWOT分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅，確實(shí)看到了對(duì)手的弱點(diǎn)，但忽視了體量。

小時(shí)候看過一則寓言——老鼠可以鉆進(jìn)大象的鼻子里戰(zhàn)勝大象，后來發(fā)現(xiàn)只可能存在于故事中?，F(xiàn)實(shí)是不服就干的“平頭哥”其實(shí)經(jīng)常死得很慘。（各種死法請(qǐng)自行搜索）

開打之前，務(wù)必先比比大?。?/p>

• 兵馬孰眾：比誰人多；
• 糧草孰豐：比誰有錢。

據(jù)說任正非1999年在華為北研所視察，嫌人少，就跟所長劉平說“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以?！笨梢娙慰?0年前就開始要求“積極儲(chǔ)備兵力”了

。華為如今超過18萬名員工，加上極強(qiáng)的組織能力與資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)力任何市場都會(huì)讓對(duì)手感到壓力。前不久就看到不止一個(gè)朋友在說——試用了華為云，不論功能強(qiáng)大性還是價(jià)格都很有競爭力，遠(yuǎn)超預(yù)期，大家都沒想到華為在云市場追趕地這么快。

有體量，華為在云服務(wù)市場可以面對(duì) BAT 也不怵。換個(gè)角度看，中小團(tuán)隊(duì)更是要正視目標(biāo)市場內(nèi)玩家的資源規(guī)模。

除了正面對(duì)手，還要警惕暫未入場但很可能入場的玩家

我一個(gè)朋友的公司，17年開始做一款大屏+智能語音控制的家用產(chǎn)品。因?yàn)槭莿?chuàng)業(yè)項(xiàng)目，所以人力還不充裕，刪減了一些最初設(shè)想的功能。到 了18 年初終于進(jìn)行了小批量試產(chǎn)，其實(shí)產(chǎn)品完成度相對(duì)團(tuán)隊(duì)資源已經(jīng)很不錯(cuò)。

可就在18年3月26日，百度發(fā)布了國內(nèi)首款帶屏智能音箱“小度在家”。據(jù)說李彥宏親自砍掉1000元，最終定價(jià)599。嘗試通過給智能音箱加上大屏，并大幅補(bǔ)貼產(chǎn)品銷售，來追趕當(dāng)時(shí)在這個(gè)方向上的先行者小愛音箱和天貓精靈。

朋友公司的產(chǎn)品完成度相比“小度在家”還是差了不少，自身成本都不止599，原計(jì)劃定價(jià)千元以上。當(dāng)時(shí)我看到百度這條報(bào)道，就覺得朋友的項(xiàng)目兇多吉少。結(jié)果沒多久，聽到他們?nèi)∠?xiàng)目的消息.雖然一伙人一年多的辛苦付出暫時(shí)無法問世，但確實(shí)已是最好的選擇了。再往后想必大家都知道了，阿里、小米紛紛入場，帶屏智能音箱市場很快就成了巨頭的角斗場。

所以，競爭力分析框架“波特五力模型”強(qiáng)調(diào)：不但要提前預(yù)計(jì)其它領(lǐng)域可能入場的競爭對(duì)手，還提醒要注意那些可以無意中就把市場顛覆的事。例如“技術(shù)革命”，當(dāng)智能手機(jī)蓬勃發(fā)展之時(shí)，MP3、錄音筆、數(shù)碼相機(jī)等市場都在快速萎縮。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難找到比自己小的對(duì)手怎么辦？

（1）切分戰(zhàn)場，細(xì)分品類：打不下縣城，就先打村鎮(zhèn)。畢竟傷其五指不如斷其一指，一層層細(xì)分市場，尋找切入點(diǎn)。（關(guān)于升降維定位的思考總結(jié)，會(huì)另外專門撰文探討）

（2）找不到小柿子再找軟柿子，尋找防守薄弱處，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。如果能以石擊卵，哪怕是鴕鳥蛋也可以一試。

如何合理分配資源，形成堅(jiān)硬的彈頭擊穿市場軟肋，就是接下來要聊的“乘除法”問題。

二、乘除法（觀內(nèi)）

圈定戰(zhàn)場，劃定資源投入后，就看資源如何最優(yōu)分配。首先列出工作鏈，因?yàn)殒湕l上各部分是環(huán)環(huán)相扣，所以是乘除關(guān)系生成結(jié)果。例如硬件產(chǎn)品的基本投入公式：

項(xiàng)目成果 = 產(chǎn)品研發(fā) x 供應(yīng)鏈 x 市場營銷

假設(shè)資源總量是10份，就要看這10份如何分配到各個(gè)領(lǐng)域，以獲得理想“乘果”。

使用這個(gè)公式需要注意：

（1）不能有不及格項(xiàng)：乘法公式如果某項(xiàng)小于1，會(huì)直接大幅縮小整體成果；這表示不論如何分配，每個(gè)領(lǐng)域都不能低于行業(yè)的基準(zhǔn)線，否則其它方面做得再好，整體也會(huì)事倍功半。

（2）知己比知彼更難：在每個(gè)領(lǐng)域的投入，實(shí)際都會(huì)乘以一個(gè)“系數(shù)”，代表了團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。例如團(tuán)隊(duì)本身擅長供應(yīng)鏈，那在這方面多押資源就能更高效的放大整體結(jié)果。

（3）知彼也不可或缺：要關(guān)注對(duì)手是怎么做資源分配的，如果分配方式類似，你只比他結(jié)果大個(gè)兩三成，市場會(huì)不容易感知到優(yōu)勢(shì)。這種時(shí)候就要刻意錯(cuò)開對(duì)手的資源分配方法，讓產(chǎn)品差異化，避免高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品硬碰硬。

綜上簡化：就是在保證各方面都不低于基準(zhǔn)線的前提下，充分發(fā)揮長處。如果相比對(duì)手資源總量沒有明顯優(yōu)勢(shì)，就要用和對(duì)手不一樣的資源分配方式。

關(guān)于前半句，“需要保證各方面先不低于基準(zhǔn)線”，老羅做錘子手機(jī)曾經(jīng)公開表示十分感慨……

關(guān)于后半句，如何做差異化資源投入，我們自主品牌“極蜂強(qiáng)光變焦手電”嘗試的效果還不錯(cuò)。

當(dāng)我們考慮進(jìn)入市場的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)線上手電市場有點(diǎn)兩極分化：

一頭是80元以內(nèi)的雜牌市場，低至淘寶上大量20~30元，號(hào)稱強(qiáng)光還配18650電池的手電（單節(jié)品牌18650電池的成本就要6~12元）。

一頭是200以上，直至上千元的專業(yè)戶外手電。中間100~200價(jià)位段賣的好的產(chǎn)品比較少。

200以上的主要是各別有積累的手電品牌，這種在細(xì)分行業(yè)的專業(yè)認(rèn)可不是一下子能補(bǔ)上來的。因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量有比較高要求，80以下的很多的降成本方式，又是我們無法采用的。

所以分幾方面來看：

• 用戶可感知的成本我們不占優(yōu)勢(shì)（如果用戶不能明顯感知到，光講質(zhì)量好是沒用的）；
• 市場上的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，我們可以從多功能、多場景覆蓋，顏值等方面突破；
• 渠道方面，我們也需要充分利用小米生態(tài)體系的資源，例如爭取小米有品眾籌，相應(yīng)產(chǎn)品定義也要向?qū)?yīng)渠道人群的特征靠攏。

最終我們核心功能做到強(qiáng)光加變焦，用柔光罩、尾部強(qiáng)磁鐵、GoPro配件轉(zhuǎn)接環(huán)等覆蓋了更多使用場景。極簡風(fēng)格外觀區(qū)分于傳統(tǒng)產(chǎn)品，又符合小米渠道人群的審美習(xí)慣；同時(shí)，做到眾籌99，正式價(jià)149的價(jià)格。眾籌期間2天爆賣2萬臺(tái)。

從后期用戶評(píng)論反饋來看，很多產(chǎn)品設(shè)想最終也達(dá)成了目標(biāo)。

不過，“加減乘除”這些初級(jí)算法只能輔助產(chǎn)品決策賣出第一步，但如何在一個(gè)市場里長時(shí)間發(fā)展，還是要基于下面所講的認(rèn)知。

三、次方（觀未來）

巴菲特講的“護(hù)城河”概念在當(dāng)今被越來越多人質(zhì)疑，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境加速變化，很可能護(hù)城河還沒挖好，大家已經(jīng)開始打空戰(zhàn)了。一些質(zhì)疑者們認(rèn)為進(jìn)攻才是最好的防守，只有不斷創(chuàng)新進(jìn)取，才有可能保持領(lǐng)先。

但我認(rèn)為巴菲特的另一個(gè)經(jīng)典比喻，指出了大多數(shù)生意的關(guān)鍵：

人生就像滾雪球，最重要之事是發(fā)現(xiàn)濕雪和長長的山坡。

沒有多少人能真正踩到井噴的機(jī)會(huì)，更少人能夠在被噴到天上后屹立不倒。大多數(shù)生意都是一點(diǎn)點(diǎn)滾雪球，今年比去年大一點(diǎn)，明年繼續(xù)周而復(fù)始。碰到好的年景，快速上一個(gè)臺(tái)階，之后還是繼續(xù)一點(diǎn)點(diǎn)滾雪球。包括那些大家公認(rèn)開山鼻祖式的偉大產(chǎn)品：

這是 iPhone 從2007年到2018年的銷量圖，在保持增長的2015年及以前，可以看到整體增長曲線除了12、15年稍微上了點(diǎn)臺(tái)階，都沒有很夸張的斜率。

可能有人會(huì)說，iPhone這增長曲線，簡直是線性的，看不出指數(shù)型加速的樣子??！確實(shí)，這引出了一個(gè)關(guān)鍵問題，當(dāng)我們?cè)谶@里談?wù)撝笖?shù)型積累時(shí)，是聊主觀意識(shí)還是客觀結(jié)果？

答案是前者，商業(yè)的結(jié)果是無限現(xiàn)實(shí)復(fù)雜因素促成的，有太多不可控性。即便一切都做得很好，也有可能因?yàn)椴豢煽匾蛩厥?，何況大家都?jí)裘乱郧蟮闹笖?shù)型發(fā)展。

種因得果，我們無法決定“果”，只能呵護(hù)培育“因”。人生如是，商業(yè)亦如此。

時(shí)刻在心中默念，我要全力做到指數(shù)型發(fā)展。這可能太抽象了，通俗點(diǎn)說就是：我明年的努力要能站在今年的付出之上。這就是追求指數(shù)型成長的核心。

雖然市場很復(fù)雜，努力了不一定有相應(yīng)的收獲。像iPhone一樣，即便在產(chǎn)品力一騎絕塵的那幾年，在一大群追趕者之前，也沒能做到持續(xù)爆發(fā)性增長。

但是，“取其上，得其中”，只有樹立了這個(gè)決心，在這條金線之上，生意才可以延續(xù)。

那具體如何呢？互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和硬件產(chǎn)品需要分開看。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”？

PC 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)界公認(rèn)最牛的產(chǎn)品經(jīng)理之一，前百度產(chǎn)品副總裁俞軍老師，曾給出一個(gè)公式：

用戶價(jià)值 =(新體驗(yàn) – 舊體驗(yàn))- 替換成本

在現(xiàn)在的時(shí)代，主流互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已全面免費(fèi)。用戶就像水一樣，哪里產(chǎn)品挖掘出了更深的用戶需求，并帶來更好的體驗(yàn)，就流到哪里，難以阻攔。

留住用戶，就要符合這個(gè)公式，提高用戶價(jià)值。而替換成本包括注冊(cè)登錄的麻煩、App 下載的流量、社交關(guān)系的轉(zhuǎn)移等等。只要給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，就自有辦法用現(xiàn)在的用戶拉來更多的用戶，這就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基因。

硬件產(chǎn)品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”？

我們要先意識(shí)到兩個(gè)大的背景：

1. 在偉大的中華文明推動(dòng)下，人類的整體物質(zhì)生產(chǎn)能力在越來越趨向于供大于求；
2. 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)個(gè)體的聲音都有機(jī)會(huì)被放大，最平凡的普通人也可以輕松相互連接，并互相影響。

前者導(dǎo)致“供不應(yīng)求，愛買不買”的時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)。后者導(dǎo)致“因果”的距離被拉進(jìn)，陰陽循環(huán)被加速。

簡而言之，就是：產(chǎn)品的實(shí)際好壞，會(huì)無法遮掩，并隨口碑快速放大。產(chǎn)品做得很好不一定能成功，但是做不好一定不成功。

有人說：“呵呵，拼多多怎么解釋？”。暫且拋開價(jià)值觀的因素，我們需要看看好壞怎么定義。

參考前文俞軍老師公式的形式，我總結(jié)硬件產(chǎn)品有這樣一個(gè)公式：

用戶口碑 = (預(yù)期 – 價(jià)格) x (體驗(yàn) – 預(yù)期)

（1）硬件產(chǎn)品不具備直接連接更多用戶的屬性，但隨著信息無礙流通的趨勢(shì)，用戶口碑就能決定生死?？诒哪嫦蚧蛘?，就是決定“明年的努力能否站在今年的付出之上”的命門。

（2）預(yù)期必須大于價(jià)格，否則就是不值，不會(huì)產(chǎn)生購買動(dòng)機(jī)，這個(gè)公式不成立。

（3）預(yù)期減去價(jià)格，是到手前的期待；實(shí)際體驗(yàn)減去預(yù)期體驗(yàn)，是使用后的“超預(yù)期值”（這個(gè)值大了就是驚喜，可能引發(fā)“吹爆”）。

（4）買前期待值和買后體驗(yàn)超預(yù)期值的乘積，就是用戶口碑；如果實(shí)際體驗(yàn)低于預(yù)期，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面口碑。

基于這個(gè)公式，我們可以把用戶口碑為正的產(chǎn)品視為“好產(chǎn)品”。好產(chǎn)品和產(chǎn)品定價(jià)多少、沒有直接關(guān)系，而是兩個(gè)差值的乘積。

所以做硬件產(chǎn)品，其實(shí)也是做預(yù)期管理。厲害的電影能全程控制觀眾的情緒變化曲線，而牛逼的產(chǎn)品可以分幾段讓用戶贊嘆。

只有通過預(yù)期管理，讓用戶口碑為正，才能讓明年的努力可以站在今年的付出之上；否則隨著時(shí)間的推移，客戶流失速度一定加速超過獲取速度，導(dǎo)向全面失敗。

回到主題，回到本質(zhì)，未來做好產(chǎn)品的關(guān)鍵不是你挖了多寬多深的溝，也不是創(chuàng)新地多快多好，而是取決于能否在市場不斷變化中保持用戶的正向口碑。

這其實(shí)很難，要感知人心，確實(shí)有點(diǎn)像門藝術(shù)。

硬用技術(shù)化的公式表示一下的話，大概是這樣：

長期收益 = ( 產(chǎn)出 / 投入 ) ^ 口碑

• 產(chǎn)出大于投入是生意的本質(zhì)（即便前期燒錢，長期也還是要回歸本質(zhì)）；
• 口碑是投入產(chǎn)出比的指數(shù)，大于1代表正面，小于1代表負(fù)面；
• 只有投入產(chǎn)出比和口碑都大于1，為正，生意才能越做越大，否則終將走向消亡。

費(fèi)了這么多言語，結(jié)果就論證了一個(gè)基本常識(shí)。因?yàn)樘ＷR(shí)，就不再舉例說明了。但是看未來，我想這還是有意義的。畢竟，常識(shí)可能是能幫助我們走出泡沫，穿越周期到最有用的東西。

四、結(jié)語

（1）加減法是關(guān)于如何選擇對(duì)手：核心是柿子要先找小的捏，在做資源體量評(píng)估的同時(shí)，還要警惕暫未入場但可能入場的大玩家。

（2）乘除法是關(guān)于如何分配內(nèi)部資源：要在保證沒有明顯短板的前提下，充分發(fā)揮長處，并注意必要的差異化資源分配。

（3）次方是關(guān)于要堅(jiān)守常識(shí)面對(duì)未來發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要給用戶創(chuàng)造價(jià)值，硬件產(chǎn)品要保持正向口碑，同時(shí)給出了硬件產(chǎn)品的口碑公式：

用戶口碑 = (預(yù)期 – 價(jià)格) x (體驗(yàn) – 預(yù)期)

當(dāng)然，這些觀點(diǎn)并不是我首個(gè)提出，只是基于個(gè)人實(shí)踐體會(huì)做了一個(gè)簡要的抽象概括。雖然首要優(yōu)點(diǎn)是好記，但也不希望只是好記，還是希望能給各行業(yè)同仁帶來參考。歡迎隨時(shí)交流切磋。

接下來我會(huì)對(duì)這幾年做產(chǎn)品規(guī)劃的實(shí)踐心得，做一系列的系統(tǒng)總結(jié)，也歡迎大家繼續(xù)關(guān)注，謝謝。

作者：李凱文，蜂語科技（小米生態(tài)鏈企業(yè)）產(chǎn)品總監(jiān)，小米米家對(duì)講機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。

本文由 @李凱文 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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